1、1大众品牌培训大众品牌培训5年战略规划项目年战略规划项目21.本项目建议书为凯洛格管理咨询有限公司（以下简称“凯洛格”）与一汽-大众销售有限责任公司（以下简称“一汽-大众”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2.凯洛格拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经凯洛格书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3.对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对凯洛格造成的经济损失，凯洛格保留追究其法
2、律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4.对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系，项目负责人：王玥（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13910132946，（Email）W 联系人：黄子芮（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）H 保密和版权声明保密和版权声明3该项目建议书基于我们对一汽-大众需求提出的初步设想。这些初步设想是在对一汽-大众极其有限的了解基础上提出的，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合一汽
3、-大众实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合一汽-大众的咨询方案。重要说明重要说明4目录目录A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解B.大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议C.项目组织与凯洛格项目团队介绍D.项目周期及项目报价附件1：凯洛格企业大学咨询中心简介附件2：凯洛格
4、企业培训体系项目的部分案例演示5A.凯洛格对大众品牌培训凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解年战略规划项目的理解6一汽一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位数据来源:中国汽车工业协会营销变革措施营销变革措施设立战略业务单元（SBU）调整组织架构统一终端零售价管理和培训经销商网络建立订单式体系改革营销与售后服务体系改革薪酬体系2006年一汽年一汽-大众取得了显著的成绩大众取得了显著的成绩在销售业绩方面，一汽-大众
5、2006年销售量达34.12万台，比2005年增长了23.1%，比2004年增长了13.7%在市场方面，一汽-大众2006年市场占有率为13.2%，也比2005年增长了4.5个百分点，比2004年增长了0.4个百分点72007年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销变革提升到全新的高度，这对一汽变革提升到全新的高度，这对一汽-大众的核心能力提出了更高、更全面大众的核心能力提出了更高、更全面的要求的要求成为中国最优秀的汽车合资企业成为中国最优秀的汽车合资企业成为员工眼中最具吸引力的公司成为员工眼中最具吸引力的公司调整组织
6、架构 设立NSC区域事业部成立汽车金融衍生服务部门成立新的管理层区域战略规划职权构建包括信贷、保险、租赁和二手车业务在内的汽车金融服务体系精简组织机构区域财务控制职权提升决策能力和执行力整体经营，决策前移，提升体系能力战略变革目标战略变革目标8为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目标，为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目标，一汽一汽-大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配课程体系课程体系讲师体系讲师体系运营系统运营系统2.培训规培训规划划1.培训需求培训需求3.培训培训管理管理4.培训评估培训评估5.知
7、识知识管理管理基于岗位能力模型的经基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课销商和内部员工培训课程体系程体系以领导力提升为导向以领导力提升为导向的一汽的一汽-大众大众“五级五级”领导力培训课程体系领导力培训课程体系选聘与培养机制选聘与培养机制 激励与管控机制激励与管控机制认证与考核机制认证与考核机制9目前目前,企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉美国企业大学数量增长进程描描述述在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增
8、长。2003年，企业大学超过了2000家全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）？10企业可持续发展的重企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能为企业培养人才为企业培养人才提升组织智能，适应变革提升组织智能，适应变革传承文化，形成一致理念传承文化，形成一致理念整合价值链整合价值链企业大学的企业大学的四大功能四大功能向产业链的合作伙伴
9、渗透理念、文化和经验减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一有效提升企业基于产业链的竞争优势 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力 学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证11Toyota 的最佳实践表明，建设与企业发展战
10、略和能力要求匹配的培训体的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训体系可以有效支撑企业战略的实施系可以有效支撑企业战略的实施培训基地培训基地丰田工业技术学园（日本，全球生产培训中心，每年有5000名日本本土生产人员以及数千名海外员工来此培训）丰田汽车销售公司进修中心，建成于1974年，从一线挑选讲师，两年轮换，标准化教材。在中国，与国内27所技校合办T-TEP培训中心，提供标准的丰田培训认证2006年设立沈阳中国汽车工业丰田金杯技工培训中心，累计投入1.3亿元人民币在北京、广州、上海建设有专门的售后服务培训中心课程体系课程体系TEAM21 课程体系，强调在规定时间内完成标准的技术操
11、作，注重学员实际动手能力的训练内部ICT调动机制，定期选派有经验的员工赴日总公司研修，参加世界各地会议。层级培训，其内容为丰田工作方法（TBP）。TBP 是由日本丰田开发，并在全球推广的工作方法课程，核心为丰田的问题解决法，目前已开发出TBP1 和TBP2 两个级别。培训需求管理培训需求管理为生产线工人，销售人员，售后人员，管理层等不同层次的不同对象提供专门的培训计划。对于团队或公司需求，立项，由项目专员来负责，为其定制培训计划除了新员工的入职培训以外，对于销售型企业，还进行市场营销的培训与层级培训。战略合作战略合作2006年6月中国教育部与日本丰田汽车公司、丰田汽车(中国)投资有限公司和一汽
12、丰田汽车销售有限公司在北京签订中华人民共和国教育部引进日本丰田汽车公司TEAM21 一级、二级课程合作协议书与全国27所技术学校签订T-TEP培训合作项目与清华大学公共管理学院共同建立了产业政策和环境治理研究中心。丰田公司坚持丰田公司坚持“造车先育人造车先育人”的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力12Toyota工业学院工业学院(日本本土日本本土)是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构学园硬件设施概况高等部（三年制）高等部（三年制）机械工程高校学位丰田车型专业知识多种职业认证证书专
13、门部（一年制）专门部（一年制）一年制实习教育从基础到实践的提升丰田公司资深员工的直接指导丰田最新的教育设备丰田奖助补贴毕业进入丰田就业毕业进入丰田就业资源来源:丰田公司，凯洛格整理13自自1994年起，年起，Toyota在中国导入在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到学，预计到07年底全国将有年底全国将有27家家T-TEP合作学校合作学校T-TEP(TOYOTA TECHNICAL EDUCATION PROGRAM)资源来源:丰田公司，凯洛格整理14上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海上海通用汽车的经销商培训采用集中
14、培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地四个区域培训基地：四个区域培训基地：上海培训中心上海培训中心天津四联天津四联 烟台东岳厂烟台东岳厂 广州南菱通广州南菱通 15此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务合作，开展相关的培训业务培培训中心主要目中心主要目录介介绍计算机和IT 汽车技术 高级工、技师类技能培训 领导艺术与管理技能 人力资源管理 生产与物流管理 精益生产系列 质量管理培训 会计与财务管理
15、 营销管理 德尔福清华研究所培训课程 外语培训 上汽汽车工业培训中心组织架构上汽汽车工业培训中心组织架构1616Document numberGE中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性地为其战略性客户进行培训地为其战略性客户进行培训GE中国培训发展中心的架构中国培训发展中心的架构GE总部总部公司普通课程 领导力课程 专业技能课程 职能类课程 文化/举措课程学习咨询 客户咨询 并构企业培训 培养优秀讲师GE各业务部门各业务部门业务课程 产品相关课程 市场相关课程 补充总部的课程总部设计 业务部门讲授的相关课程中国及
16、亚洲学习领导委员会中国及亚洲学习领导委员会资料来源：外部访谈1717Document number在内部讲师管理上，在内部讲师管理上，GE以以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种以为表率，在管理层中形成了一种以在培训中心授课为荣的良好氛围在培训中心授课为荣的良好氛围GE中国区培训组织架构中国区培训组织架构描述描述 首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展中心与人力资源部门平级除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到业务部门，这取决于讲师对个人发
17、展方向的不同选择兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾问GE中国区董事长首席教育官(Chief Learning Officer)人力资源部部长中国培训发展中心10多名全职人员外部讲师内部兼职讲师在担任在担任GE领导人的领导人的21年间，杰克年间，杰克韦尔奇在克劳顿学院与将近韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过万名经理人员进行过直接沟通直接沟通资料来源：外部访谈1818Doc
18、ument numberGE的培训项目管理机制为的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训教员工及其客户提供了全球统一定制的培训教育项目育项目每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授课项目经理A领导力课程商业培训课程讲师A
19、讲师B讲师C讲师D讲师E项目经理B培训项目管理结构培训项目管理结构描述描述 资料来源：外部访谈1919Document numberGE中国培训发展中心实景中国培训发展中心实景GE中国技术中心中国技术中心GE中国培训中国培训发展中心所在地发展中心所在地管理培训教室管理培训教室阶梯教室阶梯教室活动室活动室资料来源：外部访谈20一汽一汽-大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源培训状况培训状况培训由业务支持部门负责没有专门的企业大学或培训中心，目前场地主要是大众汽车（北京）中心对经销商进行全方位的在职培训，为经销商提供专业业务人员，提高广
20、州每一家经销商的销售业绩培训板块与形式培训板块与形式课程类别：6大类，28门新进人员培训职位别培训职能别培训专业技术技能特殊技能培训职业发展培训培训形式：内部，排外，部门培训硬件设施硬件设施21但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在“硬硬/软件软件”方方面均有较大的提升空间面均有较大的提升空间示例示例数据来源：凯洛格研究中心成果，一汽-大众培训中心得分为凯洛格估测评价指标评价指标培训基地培训基地基础建设基础建设培训战略定位培训战略定位课程体系建设与课程开发课程体系建设与课程开发讲师队伍建设能力讲师队伍建设能力信息与知识管理能力信
21、息与知识管理能力培训投入力度培训投入力度设施设备设施设备培训效果评估能力培训效果评估能力评价层面评价层面基础建设基础建设培训体系培训体系投入投入分分值值1分分2分分3分分4分分5分分FAW-VW培训中心培训中心图例：图例：丰田学院丰田学院GE培训发展中心培训发展中心FAW-VW培训中心培训中心22B.一汽一汽-大众（大众品牌）培训大众（大众品牌）培训5年战略规划思路及行动方案建议年战略规划思路及行动方案建议23培训核心体系培训核心体系一汽一汽-大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施5年培训战略年培训战略一汽一汽-大众培训战略目标大众培训战略目标
22、目标：支撑一汽目标：支撑一汽-大众成为大众成为“国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司”培培训训核核心心体体系系行行动动纲纲要要培培训训运运营营体体系系战略目标战略目标培训战略定位及一汽-大众大学的建立1培训体系建设2培训实施3培训需求分析系统 培训规划与预算体系培训项目管理体系培训评估体系信息与知识管理系统讲师管理体系课程体系24凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下规划咨询服务凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下规划咨询服务规划20072011年的分阶段详细行动方案和目标进行行动方案的预算规划Step-5 阶段行段行动方案方案Step-2 课
23、程体系构建程体系构建规划划根据一汽大众业务发展需要，规划基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系Step-3 讲师体系构建体系构建规划划规划基于业务能力的讲师培养与管控体系Step-4 培培训运运营体系构建体系构建规划划包括培训需求分析、规划、项目管理、培训评估、信息与知识管理等五大系统Step-1 培培训战略定位略定位根据一汽-大众销售公司的战略目标明确培训的战略定位提供建立一汽-大众企业大学的构想培训战略定位及一汽-大众大学建设1培训体系建设2培训实施325模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽-大众的培训战略定大众的培训战略定位
24、以及未来位以及未来5年培训战略的初步构想年培训战略的初步构想主要目的是使一汽-大众培训方向能够与一汽-大众的战略目标相吻合，并通过5年的战略实施积极推动企业向前迈进项目内容项目内容明确一汽明确一汽-大众培训战略定位大众培训战略定位根据一汽-大众现阶段所处状况、人才结构和需求规模及战略目标和愿景、使命，确定一汽-大众培训战略定位与发展方向对一汽-大众未来5年培训发展方向做初步构想方法方法外部案头研究内部案头研究问卷调研高层访谈标杆研究一汽一汽-大大众培训战众培训战略定位略定位1预期成果预期成果26资料来源：凯洛格分析一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，如一般而言，企业大
25、学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，如GM的培训侧重于经销商，而的培训侧重于经销商，而TOYOTA工业学院则非常重视一线员工工业学院则非常重视一线员工社社会会GM培训中心外部外部内部内部经经销销商商说明：说明：上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地。此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务TOYOTA工业学院说明：说明：丰田公司坚持“造车先育人”的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力。自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车
26、维修学校合作办学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校外部外部内部内部一线员工核心技术人员高高层层基基层层中中层层高高层层基基层层中中层层社社会会经经销销商商27资料来源：凯洛格分析并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化GE中国培训发展中心说明：说明：对内部各级别的员工进行能力培训。尤其以领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界“CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合作伙伴提供培训服务社社会会外部外部内部内部高高层层基基层层供供应应链链中中层层社社会会摩托罗拉大学外部外部内部内部高高层层基基层层供供应应链
27、链说明：说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟，建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务的增长中中层层28因此，凯洛格将结合一汽因此，凯洛格将结合一汽-大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确培训工作的战略定位培训工作的战略定位以业务为导向的经销商培训体系以业务为导向的经销商培训体系（333家经销商）家经销商）基于一汽基于一汽-大众发展战略与员工职业发展大众发展战略与员工职业发展的员工成长平台的员工成长平
28、台（480名内部员工）名内部员工）一汽一汽-大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重大众企业培训战略定位：经销商培训与内部员工培训并重示例示例3 32 2投资人投资人管理人员管理人员业务人员业务人员业务人员业务人员管理人员管理人员29在一汽在一汽-大众公司战略和培训战略的指引下，一汽大众公司战略和培训战略的指引下，一汽-大众未来大众未来5年培训工作年培训工作的关键词是的关键词是“系统构建、加速能力、顶级品牌系统构建、加速能力、顶级品牌”系统构建系统构建打造系统、完整打造系统、完整的内外部人才培的内外部人才培养体系养体系顶级品牌顶级品牌通过培训，加强通过培训，加强在经销商和员工在经销商
29、和员工心目中一汽心目中一汽-大众大众的品牌魅力和吸的品牌魅力和吸引力，提高忠诚引力，提高忠诚度度加速能力加速能力加大培训力度和加大培训力度和投入，加速经销投入，加速经销商和内部员工能商和内部员工能力提升力提升打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业建立国建立国内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚公司战略公司战略培训战略培训战略培训工作培训工作关键词关键词30培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为市培训服务方向和服务对
30、象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为市场优势为主要目标场优势为主要目标培训体系定位图描述内向型培训体系专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分外向型培训体系因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）如何定位培训体系，关键取决于以下几个问题是否需要通过培训业务整
31、合价值链培训业务是否对企业有吸引力企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等 根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系应定位为提升内部员工和经销商能力应定位为提升内部员工和经销商能力未来培训服务方向和服务对象定位未来培训服务方向和服务对象定位服服务务对对象象外部社会外部社会内部内部服务方向服务方向高高层层基基层层经销商经销商GE麦当劳麦当劳惠普惠普摩托摩托罗拉罗拉31为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业大为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业大学，形成学，形成“一体两翼
32、一体两翼”的培训组织模式的培训组织模式一汽一汽-大众大学大众大学课程研发课程研发领导力及管理学院领导力及管理学院运营学院运营学院讲师发展讲师发展一汽一汽-大众大学组织架构大众大学组织架构咨询服务咨询服务资讯传播资讯传播现培训部现培训部“一体一体”促进内部员工和经销商管理者个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线设计培训项目华北分院华北分院华南分院华南分院西南分院西南分院华东分院华东分院旨在促进经销商的运营能力提升，以经销商营运管理为主线，设计培训提升项目国内同行业领先的人才培养系统国内同行业领先的人才培养系统-组织保障组织保障“两翼两翼”32运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠
33、诚，以经销商营运管理运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管理系统为主线，设计培训提升项目系统为主线，设计培训提升项目专题培训（不定期）认证培训（定期）开业培训销售认证项目（3级）客服（非技术）认证项目（3级）客服（技术）认证项目（4级）咨询式培训（不定期）说明：说明：运营学院同时为经销商和内部员工服务，重点是经销商培训运营学院培训项目分四类：新人培训、认证培训、专题培训和咨询式培训新人培训：包括对经销商的开业前培训和对内部新员工的入职培训认证培训分为四个专业：销售、客服（非技术）、客服（技术）和管理技能，每一专业课程项目设计分为2-4级。认证培训同时服务于经销商中基层和
34、内部员工专题培训：包括每年一汽大众针对性的一些变革培训、品牌文化培训等，同时服务于经销商和内部员工咨询式培训：咨询式培训：是增值服务的内容，一汽大众对各经销商的日常营运情况进行数据跟踪，对营运异常者提供针对性的现场咨询式培训服务入职培训经销商经销商/内内部员工部员工经销商经销商/内内部员工部员工经销商经销商管理技能认证项目（2级）“两翼两翼”运营学院宗旨、服务对象和运作思路运营学院宗旨、服务对象和运作思路33运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后培运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后培训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须
35、于训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于09年启用年启用成型成型第二阶段第二阶段基本完成西南、华东分院的组建工作，包括硬件与软件成熟成熟第三阶段第三阶段四大区域分院运转良好，软硬件建设完善第一阶段第一阶段完成华北、华南分院的转型/扩建西南、华东分院以虚拟形式存在，人员暂由培训中心兼任，并由外部培训机构提供设备齐全的培训场地、会务管理等服务转型转型2007年年2011年年“两翼两翼”运营学院分阶段建设思路运营学院分阶段建设思路34领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规领导力和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线，设计培训提
36、升项目划为主线，设计培训提升项目一级经理一级经理*后备干部后备干部 二级经理二级经理*基层员工基层员工高级领导者高级领导者新员工新员工入职培训*导师制 基础管理技能培训项目*轮岗考核评估 进阶管理提升项目轮岗考核评估 高级管理提升项目海外培训项目MBA项目 海外总部培训项目EMBA项目（校企合办）*新员工入职培训和基层员工基础管理技能培训项目在区域运营学院开展，其他培训项目在领导力及管理学院（北京）开展*对于经销商总经理经销商总经理，根据业绩考核结果分别参与二级经理或一级经理的培训项目“两翼两翼”领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路35通过通过“学习
37、地图学习地图”的设计，将的设计，将员工职业生涯与培训计划有机的结合起来员工职业生涯与培训计划有机的结合起来CrewTrainerHostessShift ManagementSystems ManagementLeadership PracticesBusiness Leadership PracticesConsultantsDepartment Heads and Experienced Owner OperatorsVWs Internal SeminarsExternal Development SeminarsExecutive Coaching在区域运营学院训练在区域运营学院训练进
38、入领导力进入领导力/管理学院接受训练管理学院接受训练基础运营项目执行领导人高级领导人发展中的领导力未来人才项目课程级别课程级别售前顾问/新员工销售经理/中级经理销售总监/高级经理领导人岗位岗位通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图内部经验研讨E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训课程形式课程形式主题试驾36一汽一汽-大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作养、运营最佳实践传播、咨询服务输
39、出工作咨咨询询服服务务提供咨询式服务的主体部门摸索经销商最佳经营模式跟踪各经销商运营情况，对异常企业进行现场咨询式培训服务讲讲师师发发展展选拔及培养内部讲师组织所有课程项目的内外部讲师认证工作一汽一汽-大众大学大众大学本部核心职能本部核心职能（现培训部）（现培训部）课程研发课程研发根据岗位职责要求和岗位胜岗位胜任力模型设计任力模型设计针对性的课程项目对课程项目的核心课程进行研发或引进资讯传播资讯传播收集本企业及国内外竞争对手的竞争策略和管理案例，作为课程研发素材以及经销商学习材料制定培训内刊“一体一体”一汽一汽-大众大学本部核心职能大众大学本部核心职能37模块二：课程体系构建规划模块二：课程体
40、系构建规划主要目的是根据一汽-大众业务发展需要，规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系项目内容项目内容规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系通过规划经销商课程体系，打造一个一汽与经销商的公共平台，最终实现双方的合作认同规划以岗位能力模型为基础的内部员工课程体系方法方法经销商访谈内部员工访谈现场调研内部案头研究问卷调研深入访谈标杆研究规划构建规划构建基于岗位基于岗位能力模型能力模型的课程体的课程体系系2预期成果预期成果38课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形课程体系是培训工作的核心，
41、培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则式多元化是课程体系设计的原则培训层级培训课程组合：按专业程度分类企业通用类培训管理能力培训专业知识技能培训销售总监“成为公司人”系列课程管理战略专业理论知识销售经理“成为岗位人”系列课程管理团队专业操作技能销售顾问公司通用核心课程管理自我产品知识培训形式内部经验研讨MBA课程E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训示例示例39凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽-大众规划岗位大众规划岗位-能力能力-课程对课程对应的课程体系应的课程体系示例示例大众
42、40根据一汽根据一汽-大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分为三个层次为三个层次GM/investorMid mgmtCore Competency领导力国际管理管理提升事件管理专业销售技能训练公共关系客户管理产品售后服务与管理创新营销与品牌推广沟通技能销售/营销知识汽车（新）产品知识引进一汽-大众管理项目引用海外或本土知名MBA与商学院，例如哈佛、中欧、欧洲工商管理学院“OTJ”（On-the-job）培训成为专业技能培训与发展的主要途径部分课程可通过一汽-大众的品牌课程来传授可以个性化为未来新员工的启发项目或者常规项目引
43、用成型的外部培训管管理理能能力力业业务务能能力力核核心心技技能能41凯洛格将根据一汽凯洛格将根据一汽-大众销售业务拓展要求和培训大众销售业务拓展要求和培训“三层次三层次”模型，帮助一模型，帮助一汽汽-大众大学编制经销商及内部员工学习地图大众大学编制经销商及内部员工学习地图根据各职级相对应的课程体系制订员工学习和发展计划根据一汽-大众的职位岗位体系构建与岗位与职级体系相对应的培训课程体系销售销售/售后总监售后总监管理发展课程管理发展课程A2专业能力课程专业能力课程B2核心技能课程核心技能课程C2总经理总经理管理发展课程管理发展课程A1专业能力课程专业能力课程B1核心技能课程核心技能课程C1销售销
44、售/售后顾问售后顾问管理发展课程管理发展课程A5专业能力课程专业能力课程B5核心技能课程核心技能课程C5销售销售/售后售后/备件备件/技术经理技术经理管理发展课程管理发展课程A4专业能力课程专业能力课程B4核心技能课程核心技能课程C4示例示例42在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽-大众培养真正大众培养真正具有一汽具有一汽-大众大众“血统血统”和国际化视野的领导人团队和国际化视野的领导人团队示例示例领导力培训课程的五个阶段领导力培训课程的五个阶段各阶段的主要课程各阶段的主要课程开发主体开发主体未来领导人执行领导人高级领导人发展中的
45、领导人新领导人战略研讨、业务集团论坛、商务经理课程、执行官发展课程、执行官论坛经理发展课程、以客户为中心的领导力、个人领导力、领导力实践成就业务、领导力推进等新经理发展课程、基础领导技能等FAW-VW领导力基础、领导力入门等课程级别课程级别领导力课程模块研究开发在一汽-大众大学进行，每人负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。一个项目研发时间需要六个月左右。领导力课程模块内容大体不变，讲课教师无权更改职级职级将课程与一汽-大众的管理岗位相对应，把领导力课程按职级划分为五个级别，从而实现领导力提升和职业发展路径的有机结合43模块三：讲师体系构建规划模块三：讲师体系构建规划主要目的是通
46、过规划讲师发展体系，帮助一汽-大众大学有步骤地开展专业讲师队伍的建设项目内容项目内容规划完善高效的讲师体系规划完善高效的讲师体系根据一汽-大众大学课程体系的设置，以及未来学员的数量，制定内外部讲师发展规划进行讲师管理体系的规划讲师选拔与培养讲师认证与考评讲师激励与管控方法方法内部案头研究问卷调研深入访谈标杆研究讲师体系讲师体系构建规划构建规划3预期成果预期成果44一汽一汽-大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设大众大学本部是精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式内部培养内部培养后备
47、干部完成进阶管理提升项目后，通过选拔和专题学习，成为区域运营学院培训专员，考核合格取得认证证书认证后与一汽-大众大学签订为期两年的服务协议，成为一汽-大众大学正式签约讲师内部讲师经历是员工晋升的重要参考外部培训机构讲师认证外部培训机构讲师认证根据课程项目的要求，对领导力学院的核心通用课程设定认证标准与外部培训机构合作，并要求合作机构必须提供讲师对课程进行认证，认证合格者方可授课采取此方法，一汽-大众大学可以在不承担讲师人工成本的同时，保障授课质量45其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括讲其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制度保障，主要包括讲师选拔与培养、讲师
48、资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面师选拔与培养、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面完善的讲师管理体系通常包括三个部分完善的讲师管理体系通常包括三个部分在未来，一汽在未来，一汽-大众可适当加强内部讲师的队伍建设大众可适当加强内部讲师的队伍建设讲师管理讲师管理体系体系资质认证与资质认证与考评考评讲师激励与讲师激励与管控管控讲师选拔与讲师选拔与培养培养外部师资外部师资A.外部的专家教授B.外部的讲师内部师资内部师资C.一汽-大众管理讲师 D.一汽-大众业务专家E.一汽-大众营销专家F.一汽-大众高管层46一汽一汽-大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台大众大学可从四个方面搭建内部讲师培
49、养平台内部讲师培养内部讲师培养平台的构建平台的构建明确讲师所应具备条件和能力素质分析初中高级讲师的差距和不同界定初中高讲师的选拔标准研究著名跨国公司内部讲师选拔培养流程和机制，并结合一汽-大众实际情况制 定 根据培训内容和培训所要达到 的效果，在公司内部和外部选择适当的培训师基于讲师能力素质模型，并结合内部讲师的主要职责，确定各级别讲师所应具备的素质和能力，从而针对性的设置培训内容确定选拔标准确定选拔标准设计内部讲师选拔培养流程设计内部讲师选拔培养流程组建组建TTT培训师队伍培训师队伍制定内部讲师培训课程制定内部讲师培训课程47并通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等工并
50、通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等工作构建一汽作构建一汽-大众内部讲师认证体系大众内部讲师认证体系各级别讲师选拔和资质要求和标准评审内容、认证方式和工具内部讲师认证流程和制度内部讲师认证体系讲师资质评审团的组建48同时，从五个方面建立一汽同时，从五个方面建立一汽-大众内部讲师激励机制大众内部讲师激励机制评选优秀讲师给予适当报酬制定讲师晋级制度提供培训学习机会提供职位升迁机会内部讲师内部讲师激励措施激励措施49在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的为在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的为公司培训工作服务公司培训工作服务内
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