中建EPC项目前期招采工作指南.pdf

1、 中中 建建 三三 局局 第第 一一 建建 设设 公公 司司 E EPCPC 项目前期招采工作指南项目前期招采工作指南 1.01.0 2012019 9 年年 1 1 月月 1 1 日日目录目录 一、总则.1 1、目的.1 2、适用范围.1 二、组织机构和职责.1 1、分公司（城市公司）层面.1 2、项目层面.1 三、管理流程.3 1、设置项目招采工作机制.3 1.1 项目采购工作相关方沟通机制.3 1.2 项目采购工作实务流程.4 1.3 企业采购与审批权限.5 2、分析项目采购管理需求.6 2.1 投标情况专项交底.6 2.2 主合同履约事项分析.7 2.3 法律法规要求分析.8 2.4

2、前期主要资源需求分析.9 2.5 前期主要资源采购策略.13 3、编制项目合约规划.14 3.1 合约包划分.15 3.2 项目合约界面划分.17 3.3 项目总体招采计划.17 3.4 项目分供方成本规划.17 4、前期招采配合事项.18 4.1 设计分包招标管理.18 4.2 费控指标拟定.18 4.3 设计阶段招采前置.19 4.4 深化设计阶段招采管理.20 四、附则.21 一、总则一、总则 1 1、目的、目的 本指南旨在说明 EPC 项目从启动到合约规划编制完成阶段招采工作的内容及开展方法，介绍项目采购组织、合约规划及前期招采配合事项的管理流程，供各单位参考使用。2 2、适用范围、适

3、用范围 本指南适用于 EPC 项目。二、组织机构和职责二、组织机构和职责 1 1、分公司（城市公司）层面分公司（城市公司）层面 分公司招采管理部需设置专职合约规划主管，组织所属区域项目开展招采管理策划、合约规划的编制与评审工作。2 2、项目层面项目层面 EPC 项目需设置专职招采管理岗位，负责项目合约规划管理、市场资源调查、招采计划编制与过程管理、招标实施以及项目分供方库建设工作。项目招采管理岗位根据项目规模以及采购难度大小可参照以下三种方案配置：1）方案一：设置项目招采部 在项目上设置招采部，由商务总监管理。招采部为项目常设职能管理部门，设置合约规划岗及采购管理岗，人员组织关系归属项目部所有

4、，工资发放及绩效考核由项目开展。项目招采组织架构如下：分公司招采管理部分公司招采管理部合约规划工程师合约规划工程师采购工程师采购工程师总总承承包包管管理理层层实实施施层层项目招采部项目招采部土土建建分分包包商商商务总监商务总监机机电电分分包包商商钢钢结结构构分分包包商商精精装装修修分分包包商商幕幕墙墙分分包包商商XX分分包包商商 项目招采部职能及采购管理岗位职责详附件：附件 2.1-1 项目采购管理岗位职责表 附件 2.1-2 项目采购工作职能矩阵表 2）方案二：设置项目招采工作组 在项目上设置招采工作组，是分公司招采管理部的派驻机构，招采工作组由商务总监管理，设置合约规划岗及采购管理岗，人员

5、组织关系归属分公司所有，工资发放及绩效考核由分公司开展。招采职能及采购管理岗位职责参照方案一。3）方案三：项目招采人员混合配备 在项目上设置两类招采管理人员，一类为流程发起人员，组织关系归属分公司，确保招标采购流程符合公司招采审批权限规定要求；另一类为项目常驻招采管理人员，组织关系归属项目部，负责日常招标实务工作、招标准备工作等。两类人员均在项目部办公，由商务总监统筹管理。招采职能及采购管理岗位职责参照方案一。三、管理流程三、管理流程 1 1、设置项目招采工作机制设置项目招采工作机制 1.11.1 项目采购工作相关方沟通机制项目采购工作相关方沟通机制 项目中标 30 个工作日内，项目招采部组织

6、商务合约部、设计部、技术部等其他相关部门对与业主、设计院、监理、顾问等项目合作方在采购工作中的配合职责进行梳理，梳理分对外、对内两个维度，制定项目采购工作相关方沟通机制，其内容应包括：1）设计分包招标、图纸审核、设计合同的编制 对外：梳理设计分包招标中总包方与业主、设计院之间的合同关系；制定提资确认机制，总包提出的优化点设计院应充分考虑；约定相关激励条件，激励设计院配合总包完成设计优化；厘定图纸审核及深化设计审核业主、总包方、设计院的工作程序。对内：设计分包招标内容、招标文件及合同文件编制主体及编制程序（工程主体设计合同由设计部组织编制、规模较小专项设计分包合同由招采部组织编制）。2）材料设备

7、封样、认样 对外：明确设计封样、定标封样的工作程序及决策程序；约定样品确认-样品确认单-反馈设计院-设计院改图过程中的工作时效，包括设计语言转换所需要的时间；明确材料、设备品牌识别及增加品牌的工作及决策程序。对内：明确项目内部设计封样、定标封样的主导部门（一般设计封样由设计部组织开展，定标封样由招采部组织开展）。3）分供商考察管理、联合招标管理 对外：梳理项目需要业主、设计院及其他相关单位共同参与开展联合招标的招采项；拟定联合招标的工作流程及审批权限；对内：明确联合招标中分公司与项目的审批流程；明确招标清单、技术要求的编制部门。编制完成后由招采部组织初评，分公司招采、工程、商务、技术部门，项目

8、经理、项目各部门参加评审；评审通过后组织业主、设计院等项目相关方参加评审，确定项目采购工作开展机制。附件 3.1-1 项目采购工作相关方沟通矩阵表（对外）附件 3.1-2 项目采购工作相关方沟通矩阵表（对内）1.21.2 项目项目采购工作实务流程采购工作实务流程 项目中标 15 个工作日内，分公司及项目招采部分析公司招标采购管理相关细则，结合项目地址及实际采购需求，编制项目采购工作实务流程，包括提报招标申请、选择投标单位、准备招标文件、参与评标并编写清标报告及定标推荐报告等。原则上项目采购工作实务流程应与公司招标采购管理相关细则相符合，不突破公司采购与审批授权设置，如却有突破公司采购授权需求，

9、应组织相关授权申请审批工作。附件 3.1-3 分供方考察与引进流程（参照）附件 3.1-4 分供方招标流程（参照）附件 3.1-5 合同签订及交底流程（参照）附件 3.1-6 更换分供方流程（参照）1.31.3 企业采购与审批权限企业采购与审批权限 项目中标 15 个工作日内，项目招采部完成对三个标准及公司招标采购管理相关细则分析，确定企业采购与审批权限。内容包括联合集中采购、劳务、专业分包、物资、设备、专业服务采购招标的招标范围及审批权限、议标条件（含甲指分包）与流程、物资应急采购情况等规定要求。分公司与项目部应明确劳务、专业分包、机械设备、材料、专业服务各类采购招标的实施主体。基于 EPC

10、 项目的特殊性，建议劳务、机械设备、材料采购由分公司组织招标；专业分包、专业服务、永久设备由项目部招采人员组织招标。具体的企业采购与审批权限可参考以下两种 模式设置：1）模式一：采购综合授权 因项目部无组织招标采购的权限，因此需要依据项目规模及实际需要由公司法务部对项目部采购权限进行授权，向项目部签发采购管理综合授权书，项目经理代表项目按授权规定开展采购工作。被授权单位严格按照综合授权书事项开展经营管理。公司定期检查授权管理执行情况，如果未按授权规定开展采购工作，采取调整权限、经济处罚、行政处分等方式予以处理。附件 3.1-7 项目采购管理综合授权事项 2）模式二：双角色管理 项目招采人员承担

11、分公司招采岗及项目招采岗两种角色，实际组织关系在项目上，承担项目招标采购管理工作，同时保留 IMS 及云筑网系统的原分公司角色，招标采购发起及审批流程按公司规定执行，保证流程符合公司规定。附件 3.1-8 企业采购与审批权限 2 2、分析项目采购管理需求分析项目采购管理需求 2 2.1 1 投标情况投标情况专项交底专项交底 项目中标 3 个工作日内，分公司招采管理部组织项目投标团队对分公司及项目招采管理成员进行交底，交底内容包含但不限于：1）项目周边环境及场内条件 2）中标价、询价、调价的价格分析 3）主要合同条款及答疑、澄清内容 4）主要施工技术方案 需要移交的资料清单如下：序序号号 资料名

12、称资料名称 原件原件 复印件复印件 电子版电子版 1 1 招投标文件 2 2 合同 3 3 合同及投标报价交底 4 4 合同两级评审记录 5 5 投标成本测算 6 6 施工图预算工程量计算统计表 7 7 询价资料 8 8 答疑资料 9 9 中标价清单 1010 调价清单 2 2.2 2 主主合同合同履约事项履约事项分析分析 项目中标 7 个工作日内，项目招采部组织对主合同采购约束条件及主要经济条款进行分析，梳理其中需要传递至分供商履约的合同条款并起草分包合同条例，编制合同履约事项提示清单。项目采购管理需求编制流程项目建造部项目招采部项目商务部项目设计/技术部项目计划部231654开始分析主合同

13、履约事项分析法律法规要求结束确定企业采购与审批权限采购法律法规要求企业采购与审批权限分析主要资源需求提供资料提供资料总承包合同履约事项提示清单提供资料项目主要资源需求参与分析参与分析参与分析参与分析 附件 3.2-1 总承包合同履约事项提示清单 2 2.3 3 法律法规要求法律法规要求分析分析 项目中标 7 个工作日内，项目招采部完成对国家及地方有关采购工作的法律法规要求的分析，编制采购法律法规要求。内容一般包括邀标家数、招标文件、投标保证金、公平竞争、投标文件、违规行为、中标原则、中标通知书、履约保证金、合同签订等法律法规要求。附件 3.2-2 采购法律法规要求 2 2.4 4 前期前期主要

14、资源需求主要资源需求分析分析 项目中标 7 个工作日内，项目招采部组织对项目前期主要资源需求进行分析，建造部、计划部、设计部、技术部等其他相关部门参与。包含项目报批报建及启动前期的劳务、专业分包、物资、设备等 20项资源。1）报批报建需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 计划取证时间计划取证时间 备注备注 取得建设用地规划许可证及附图 取得土地证 取得工程规划许可证 取得工程施工许可证 取得预售许可证 取得房屋竣工备案证 取得产权证 2）钢材需求分析 时间时间 年度年度 1 月 2 月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 钢材（t）3）混凝

15、土需求分析 时间时间 年度年度 1 月 2 月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 砼（m）4）砌块需求分析 时间时间 年度年度 1 月 2 月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 砌块（m3）5）小五金零星材料需求分析 时间时间 年度年度 1 月 2 月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 小五金零星材料 6）支模架需求分析 分区分区 支模架支模架体积体积 （m m）支模架支模架重量重量 （t t）使用时间使用时间 周转说明周转说明 开始时间开始时间 结束时间结束时间 使用天数使

16、用天数 地下室 裙楼 塔楼 7）管桩需求分析 时间时间 年度年度 1 月 2 月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 管桩（m）8）型钢管材需求分析 时间时间 年度年度 1 月 2 月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 型钢管材 9）塔吊需求分析 序号序号 使用区使用区域域 编号编号 设备型号设备型号 数量数量 进场时间进场时间 退场时间退场时间 使用时长使用时长（月）（月）10）零星机械租赁需求分析 序号序号 使用使用区域区域 楼栋楼栋编号编号 设备型号设备型号 数量数量 进场时间进场时间 退场时间退场时间 使用时

17、长使用时长（月）（月）11）临建及主体劳务需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 临建劳务 主体劳务 12）电气、给排水、暖通劳务劳务需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 电气劳务 给排水劳务 暖通劳务 13）临建板房需求分析 项目名称项目名称 暂定工程量暂定工程量 进场时间进场时间 退场时间退场时间 使用时长使用时长（月）（月）彩钢板房（m2）箱式房（个）集装箱（个）14）变压器需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 15）土方开挖外运需求分析 项目名称

18、项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 平整场地（m2）夯实（m2）土方开挖（m3）土方外运（m3）淤泥、流砂开挖（m3）淤泥、流砂开挖（m3）土石方短驳（m3）石方破除（m3）砖渣铺路（m3）回填压实（m3）16）桩基础工程需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 预应力管桩（m）钢筋混凝土灌注桩（m3）人工挖孔桩（m）17）防水工程需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 地下室防水（m2）室内防水（m2）屋面防水（m2）18）CI 工程需求分析 项目名称项目名称 主要工作内

19、容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 CI 施工现场（m2）CI 现场办公室（m2）CI 创优资料（项）标语标牌（m2）19）视频监控、门禁、网络、安全体验需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 20）现场围挡需求分析 项目名称项目名称 主要工作内容主要工作内容 暂定工程量暂定工程量 备注备注 2.52.5 前期主要前期主要资源采购资源采购策略策略 分公司招采管理部及项目招采管理人员应参与工程部牵头组织的项目策划编制及评审，从整体策划角度提出合理化建议、针对各施工方案提出优化建议。项目招采管理人员编制 项目策划书 采购合同策略与管理计划，

20、完成劳务、专业分包采购、物资采购（模板架料）策划，重点配合参与施工机械、设备、临水临电管理策划及技术、设计、监测设备管理策划。各类分包的采购合同策略与管理计划包括：序号序号 管理项目管理项目 管理要求及计划管理要求及计划 企业责任企业责任部门部门 项目责任项目责任领导领导 1 1 资源选择 2 2 工作包划分 3 3 定标方式 4 4 分包承包模式 5 5 付款方式及比例 6 6 分包成本控制要求 7 7 分包管理要求 3 3、编制、编制项目项目合约规划合约规划 合约规划由项目经理牵头，项目招采部组织编制，分公司相关部门提供支撑。项目经理与分公司招采管理部共同制定合约规划编制计划，明确编制工作

21、安排及计划，形成项目合约规划编写任务表，各板块责任人按照要求完成编制任务。序序号号 编制内容编制内容 所属项目：所属项目：版块版块 编制表单编制表单 计划完计划完成时间成时间 责任责任人人 配合配合部门部门 督办督办人人 1 1 合约规划合约规划编制说明编制说明 合约规划编制说明 一一 合约包规划合约包规划 1 1 总包合约框架表（一级）2 2 土建合约框架表（二级）3 3 机电合约框架表（二级）4 4 钢结构合约框架表（二级）5 5 专业合约框架表（二级）二二 合约界面划分合约界面划分 1 1 总包界面表 2 2 土建界面表 3 3 机电界面表 4 4 钢结构界面表 5 5 专业界面表 三三

22、 招采计划招采计划 1 1 总包招采计划（一级）2 2 土建招采计划（二级）3 3 机电招采计划（二级）4 4 钢结构招采计划（二级）5 5 专业招采计划（二级）四四 成本规划表成本规划表 1 1 总包成本规划表 2 2 土建成本规划表 3 3 机电成本规划表 4 4 钢结构成本规划表 5 5 专业成本规划表 项目经理组织召开合约规划编制启动会，分公司招采、工程、商务、技术部门，项目各部门参会，招采部对编制计划进行交底并对各项内容、表单的编制方法进行说明。根据 EPC 项目的性质，项目合约规划应分阶段进行编制，分别为概念版、方案版、扩初版、施工图版，随设计深度不断完善。项目中标一个月内完成对应

23、当前图纸深度的版本合约规划编制；图纸深度发生变化时，要求在新版图纸确定后 7 个工作日内完成项目采购管理策划书的调整及更新。合约规划编制程序及方法详合约规划编制程序及方法详见见 20182018 年版 合约规划编制指引（试年版 合约规划编制指引（试行）规定要求。行）规定要求。3 3.1.1 合约包划分合约包划分 合约包规划包括合约框架图以及各合约包的招采类型、标段划分、招标方式、计价方式、定标方式。1）合约框架图 根据资源需求及工作包划分，同时依据合同范围及工作内容，将项目分为一级及二级合约框架，并按分包类别分为勘察设计类、咨询服务类、报批报建类、工程类、工程配套类五类。合约包划分过程中应遵循

24、减少管理链条、减少工作面的移交、减少成本开支原则。2）招采类型 招采类型分为 A、B、C、D、E 类五种。A 类（自选品牌乙采乙供），总承包方自行采购；B 类（指定品牌乙采乙供），总承包方在产品说明书及交付标准中材料、设备、专业工程的品牌、型号、范围要求内进行招标采购签订合同；C 类（准入控制乙定乙供），总承包方在招标采购前向业主报送拟采购产品清单（含专业单位资质情况等），业主对拟采购产品的性能、规格、参数等复核性审查（可补充推荐清单），总承包方根据审核意见，修改招标文件（若需），开始招标、定标、签订采购合同；D 类（联合采购甲定乙供)，总承包合同中无需注明品牌范围产品，业主与总承包方共同组建

25、采购招标小组，对拟选产品性能、规格、参数、资质等进行考察招标，定标，最终由总承包方与分包签订合同；E 类（垄断性采购甲采甲供），对于政府或行业相关的部分垄断类产品、服务、专业工程，由总承包方根据工程需要组织协调采购事宜，业主最终签订采购合同。3）标段划分 以项目组织施工便利为目标，以及各单项工程分布情况，对所需各类资源进一步细分，对各采购项进行标段划分。4）招标方式（以云筑网分类为准）招标方式分为公开招标、邀请招标、询价采购、议标采购、零星采购五类。5）计价方式 计价方式分为总价包干、综合单价包干、费率等方式。6）定标方式 定标方式分为合理低价、技术准入有效低价、综合评分法三种。3 3.2 2

26、 项目合约界面划分项目合约界面划分 合约界面梳理采取工序分解方式，先将各采购合约项分解为具体的工序活动，通过全专业的交叉检查，筛选出各合约间存在接口关系的内容，再针对接口分析相关单位的权责和义务。界面梳理应采取以下三方面措施提高划分界面的全面性及质量：一是安排经验丰富的人员背靠背划分；二是参照类似项目的界面划分资料；三是收集履约过程遇到的界面问题，不断充实界面内容。3 3.3 3 项目项目总体招采计划总体招采计划 编制总体招采计划时应采用“三识别”的招采计划编制方法，通过倒排计划的方式梳理各项招采工作开展的周期及时间。一是识别各专业的前置工作条件，详细梳理各专业前置工作条件，建立专业间联动关系

27、，实现联动提醒功能，规避不同专业、不同工序施工穿插混乱情况。二是识别各专业采购全业务周期。识别招采准备周期、采购周期、深化设计周期、供货周期、施工准备周期，细化各阶段责任部门及完成时间。三是识别各专业采购招标关键项。针对每个合约项，识别采购招标关键项，如要求分供方具备的加工制造精度、生产产能、质量检测能力、自有设备数量等。3 3.4 4 项目分供方项目分供方成本规划成本规划 项目招采部依据主要资源需求分析制定资源市场调研工作安排，开展资源调研、询价，分品牌分档次摸排各类做法的分包报价成本，参与商务部组织的目标成本测算及设计做法方案对比工作。4 4、前期前期招采招采配合事项配合事项 4.14.1

28、 设计分包招标设计分包招标管理管理 项目设计分包招标程序由项目招采部组织开展，设计部组织招标文件技术要求、技术评标指标、设计合同编制等工作，设计产品质量满足建筑工程设计文件编制深度规定（2016 版）的要求，并符合甲方提供的交付标准、设计任务书及当地政府的各项规范、标准。设计部组织设计合同编制时，其他项目相关部门应积极配合编制，技术部提供工艺要求、建造部提供施工部署要求、品质部提出质量要求、商务合约部提出成本管理要求、计划部提出工期要求、招采部提出工程包含内容的采购难易及分供方寻源难易要求。设计合同包含的内容及设计范围描述应全面合理，防止合同内容描述不全导致需要另找其他分包补充设计。附件 3.

29、4-1 主要专业设计技术要求 附件 3.4-2 技术评价指标 4.24.2 费控指标费控指标拟定拟定 项目商务合约部、设计部、技术部、招采部应协同开展工程费控指标的拟定。对标同类型项目，商务合约部开展全专业模拟清单编制，项目招采部对拟建设项目的对标项目人工、材料、机械等费用开展市场调研，结合对标项目业主要求收集分包的询价相关资料,调研时应尽可能全面客观，参照同类型项目与业主要求，对功能性要求进行全面梳理和统计。对于因经验数据缺乏导致费控测算准确性不能保证的情况，招采部通过预招标等措施摸清工作内容及清单内容，甄选合格分供方提交技术方案，由技术部对分包提供的方案进行合理性复核与审查，商务合约部拟定

30、分包合约清单并对价格进行审查。通过广泛对标分析填写专业工程对标询价表，配合商务部制定各单项、各专业工程费控指标，参与费控指标评审工作。附件 3.4-3 专业工程对标询价表 4.4.3 3 设计阶段招采前置设计阶段招采前置 主合同约定总包方主导设计正式出图前设计走向的情况下（包含纯粹 EPC 合同条件、联合体合同但施工方占主导地位的合同条件），招采部应将招采工作前置到设计阶段。1）方案及初步设计阶段 招采部要参与设计方案的研究，配合设计部、商务合约部开展设计方案经济比选工作。设计部根据拟建工程业态情况、对标同类型项目的分项施工做法，拟定各专业、各系统的多项建议设计方案，招采部按建议方案召集对应专

31、业公司或厂家提供询价及咨询服务，测定分包报价成本，参与编制设计方案经济比选表。针对电梯工程、精装修工程等需要分供方配合完成建议设计方案的专业分包，建议项目招采部通过与分包商签订有偿配合的服务协议提高专业分包商的参与度及配合意愿。项目招采部应参与项目方案设计成果审核，并着手寻求重要材料（主要是效果类材料和稀有设备）的供应商并要求其提供成本和技术上的支持指导限额设计。同时，项目招采部应结合设计方案梳理本项目招采名录，编制项目方案版合约规划。附件 3.4-4 设计做法方案对比表 2）施工图设计阶段 按设计深度和工程总体网络计划的要求，项目招采部应组织设计部提供材料设备设计参数、技术规格书、采购用图纸

32、等资料，邀请设计部参与询价、技术评价、厂商协调、定标约谈、合同谈判等工作。签订采购合同时，为保证设计进度，招采部及设计部应规定分供方提供设备安装资料的交付时间；签订合同后，招采部要按合同期限要求向分供方催收安装资料，并及时转交给设计部，以保证设计进度和总体网络计划顺利实现。4.4.4 4 深化深化设计设计阶段招采阶段招采管理管理 主合同约定总包方不能主导设计正式出图前设计走向的情况下，招采部应要求专业分包方在方案设计阶段提前进场配合完成深化设计，完善图纸至可以直接按施工图纸组织招标的深度。建议单独签订有偿配合的服务协议提高专业分包商的参与度及配合意愿，并规避开展专业工程施工招标时存在分供方选择

33、的指向性风险情况。在配合深化设计时，招采部须要求分包商提供深化设计方案相关经济性指标，各项指标必须符合业主、总包商、项目地区及行业标准。分包商对提供的方案经济性指标数据进行分析，形成分析结果报送项目进行审核。深化设计方案经济指标分析表：方方 案案 经经 济济 指指 标标 分项名称分项名称 方方案案总总价价 总价总价 综合单价综合单价 分部分分部分项工程项工程费费 措施措施项目项目费费 其他其他 项目项目费费 税前税前 项目项目费费 规规费费 税税金金 人人工工费费 材材料料费费 机机械械费费 管管理理费费 利利润润 分分项项 金额金额(元元)单 方 造 价单 方 造 价(元元/m/m2 2)占

34、 总 造 价占 总 造 价比例比例%分分项项 金额金额(元元)单 方 造 价单 方 造 价(元元/m/m2 2)占 总 造 价占 总 造 价比例比例%合计合计 四、附则四、附则 1）本指南由公司招采管理部负责解释。2）本指南自 2019 年 1 月 1 日开始施行，供各单位参考使用。3）附件：附件 2.1-1 项目采购管理岗位职责表（项目独立承担招标流程模式）序号序号 岗位岗位 设置设置 招采岗位职责招采岗位职责 人员人员编制编制 1 商务总监（招采）1、全面负责部门工作,落实招采管理制度，拟定部门工作目标；2、组织建立项目招采体系和工作流程；3、明确招采管理的具体业务范围，制定授权标准；4、

35、推动合约规划编制和实施，完善相应的管理要求；5、监控项目招采按采购进度计划实施；6、参与招标（议标）、开标、评标、定标、合同签订（评审）等工作；7、组织开展招采效果分析，综合控制采购成本；8、督促检查招采业务按规范实施；9、负责向企业管理层提供招采管理工作的改进建议；10、负责本部门的组织管理与团队建设。1 2 合约规划岗 1、组织相关部门参与合约规划编制和评审工作，分解落实工作要求；2、跟踪合约规划落实情况，及时提出改进措施建议；3、开展招采计划管理，协调相关部门完成月度招采计划报分公司招采管理部，督促招采计划落实；跟踪检查分供方自行招采按计划实施；4、负责合约界面的制订，拟定合约版本；5、

36、负责总体采购费用的控制，对成本规划进行动态管理，提出改进建议；6、组织采购方案的制定，监督采购方案的实施；7、制订一级合约幕墙、精装、市政园林等专业工程采购策略，负责前期工作对接，协调设计、技术、商务等相关部门提供招标所需资料；8、组织前期设计方案比选，为设计提资。9、领导交办的其他工作。1 3 采购管理岗 1、组织分供方考察引进；2、参与项目采购业务的具体实施；3、组织招标文件编制和评审；4、组织开标、评标、定标、合同签订等整个过程；5、协调分供方参与项目前期设计及方案咨询工作；6、开展市场调研及询价工作，形成项目资源价格信息库及品牌表，为设计及方案比选提供基础资料；7、组织分供方履约评价；

37、8、领导交办的其他工作。按需配置 附件 2.1-2 项目采购工作职能矩阵表 职能职能 内容描述内容描述 各级机构职能各级机构职能 一一级级 二级二级 三级三级 商务商务合约合约部部 设计设计部部 技术技术部部 计划计划部部 建造建造部部 分公分公司司 采购管理 合约规划管理 合同框架 结合本工程总承包范围、施工图纸及业主下发初步合同框架表，制订本项目合同框架，形成合同框架表 负责 参与 参与 参与 参与 审核 工作界面划分表 根据合同框架及各专业合同承包范围，对各专业与相关专业工作接口及界面进行划分，形成工作界面划分表 负责 提资 提资 提资 提资 审核 招采计划表 根据项目总体进度计划，结合

38、招标、采购方式及策略制订采购进度计划，用以指导采购工作 负责 参与/提资 参与/提资 参与/提资 参与/提资 审批 材料设备品牌策划 编制各类品牌材料设备价格表,根据项目费控情况与设计充分沟通,形成材料设备品牌表 负责 提资 提资 参与 参与 评审 方案比选策划 根据不同方案收支对比分析，形成优选方案为设计提供依据 负责 提资 提资 参与 参与 评审 成本规划表 进行合同包目标成本测算，拟定各专业合同采购控制金额，用以指导招标及过程成本管控 执行 负责 评审 评审 评审 审批 分供方采购方案 按专业分包、材料设备分别对相应的分包商制订采购方案略，确保履约和成本受控 负责 参与 参与 参与 参与

39、 审核 采购计划管理 总包采购进度计划管理 采购进度计划在实施过程中进行动态管理，项目部根据招采总计划制订月度采购进度计划提交分公司招采部门并督促采购进度计划的落实 负责 评审 评审 提资/监控 评审 接受 分供方采购进度计划管理 核实分供方采购计划完成情况，监控是否影响进场时间并进行相应的成本评估 负责 参与 参与/提资 参与/提资 参与/提资/采购程序管理 分供方考察引进 项目部根据采购进度计划提交分供方考察引进申请报分公司审查，由项目部组织，分公司相关部门参与考察，形成考察报告报分公司审批 负责 参与 参与 参与 参与 审批 招 标 文件编制 项目招采部牵头招标文件、采购策略、定标方式的

40、编制，项目部相关部门参与提资，分公司审批 负责 参与/提资 参与/提资 参与/提资 参与/提资 审批 招标管理 分公司招采管理部牵头招标文件的发放、开标、评标、定标，项目部及分公司相关部门参与招标全过程 参与 参与 参与 参与 参与 负责 合同签订管理 分公司招采管理部负责合同文件的起草及签订（项目部及分公司相关部门参与合同评审），并负责对分公司相关部门及项目部进行交底 参与/接受 参与/接受 参与/接受 参与/接受 参与/接受 负责 分供方进场及交底管理 对分供方进场人员配置进行考核，确保满足合同及施工要求 负责 参与 参与 参与 参与 监管 采购成本管理 成本规划动态管理 对成本规划金额实

41、施动态管理 负责 参与 参与 参与 参与 负责 采购成本控制 对超出合同包采购目标成本的价格出具价格审查意见 提资 负责 参与 参与 参与 负责 过程成本控制 对超出合同外变更、签证的价格出具价格审查意见，对分供方过程成本进行管控 提资 负责 参与 参与 参与 负责 分供方履约管理 分供方评价管理 过程中对分供方进行履约评价及信用评价，对应结果采取相应的管控措施 组织 参与 参与 参与 负责 监管 更换分供方管控措施 建立更换分供方的风险管控措施，管理分供方清退及替代进场 参与 参与 参与 参与 负责 审核 附件 3.1-1 项目采购工作相关方沟通矩阵表（对外）序号序号 管理活动职能管理活动职

42、能 通用规则通用规则（示意）（示意）输出成果输出成果（示意）（示意）分公司分公司 业主业主 设计院设计院 监理监理单位单位 过程审过程审计单位计单位 一级一级 二级二级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 附件 3.1-2 项目采购工作相关方沟通矩阵表（对内）序号序号 管理活动职能管理活动职能 通用规则通用规则（示意）（示意）输出成果输出成果（示意）（示意）招采部招采部 设计部设计部 技术部技术部 建造部建造部 商务合约部商务合约部 一级一级 二级二级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 附件 3.1-3 分供方考察与引进流程（参照）建造部/品质部设计/技术管理部商务合约部项目经理

43、分公司相关部门分管领导签署意见1签署意见签署意见审批备案结束 分公司招采管理部签署意见审批参与考察参与考察23参与考察签署意见考察申请分供方引进申请书签署意见否组织考察小组进行考察分供方考察表参与考察参与考察纳入合格分供方名册合格分供方名册是是结束 否 附件 3.1-4 分供方招标流程（参照）分供方招标申请编制招标文件及招标文件评审表签署意见签署意见审批发放招标文件是招标文件评审表招标通知书分供方招标申请书设计/技术管理部计划管理部商务合约部项目经理审批签署意见签署意见否提供进场时间提供材料品牌、技术参数、视觉样板等要求质量及安全管控要点、公共资源等分供方接收招标文件编制投标文件投标文件接收投

44、标文件参与开标、评标参与开标、评标建造部/品质部分公司招采管理部组织相关部门开展商务标开标评标组织谈判、回标是否超出成本价格评标记录谈判记录组织召开定标会否审查价格不同意同意编写定标报告定标记录表分公司相关部门签署意见签署意见签署意见分公司分管领导分公司经理审核审批是否否中标公示、下发中标通知书是淘汰中标通知书参与开标、评标参与开标、评标参与谈判参与谈判参与定标参与定标134578910是是否需技术标准入组织相关部门开展技术标开标评标是评标记录是否准入淘汰否是否需团队面试是组织相关部门开展分供方团队面试是是否合格是否否参与分供方团队面试参与分供方团队面试参与分供方团队面试参与分供方团队面试参与

45、分供方团队面试参与开标、评标否6参与开标、评标参与开标、评标面试结果签署意见签署意见签署意见是参与开标、评标参与开标、评标参与开标、评标参与开标、评标参与开标、评标2否11 附件 3.1-5 合同签订及交底流程（参照）组织合同谈判，形成正式合同签署意见参与评审审批参与谈判签订合同参与评审参与谈判起草专业分供方合同分供方合同评审表分供方合同文本否12345项目部分公司招采管理部分公司相关部门分管领导分公司经理合同交底接受交底结束是组织合同评审评审记录表 附件 3.1-6 更换分供方流程（参照）设计/技术管理部计划管理部商务合约部项目经理分供方建造部/品质部项目总监法务中心分公司相关部门分公司经理

46、结束95接受相关部门分供方清退申请处理结算32167计算工程量及成本分析提供现场进度、现场人、材、机情况及照片来往函件及影响收集，不合格项的整改措施方案工期影响情况组织召开评审会参与评审参与评审参与评审参与评审是否清退出具进一步加强分供方管理措施报告否出具分供方清退报告是审批签署意见签署意见签署意见审批是编写分供方清退函件及后期工作招标报告否接收分供方清退函件组织分供方清退谈判参与谈判参与谈判参与谈判参与谈判谈判记录审批签署意见签署意见审批是双方解除合同关系48评审记录管理措施报告清退报告清退函件招标报告 附件 3.1-7 项目采购管理综合授权事项 序号序号 业务业务板块板块 业务线业务线 公

47、司直管项目权限公司直管项目权限（示例（示例，仅作为格式参照，仅作为格式参照）限制性事项限制性事项 备案性事项备案性事项 授权性事项授权性事项 1 招采管理 分供方引进/有权进行分供方引进，须报公司备案/2 招采计划/有权编制年度招采计划，须报公司备案/3 招标申请 标的金额 300 万及以上招标申请须公司审批/有权审批标的金额300 万以下招标申请 4 开标/有权自行组织开标 5 评标/有权自行组织评标 6 定标 标的金额 300 万及以上的定标须公司审批/有权审批标的金额300 万以下的定标 7 议标申请及评审 标的金额 300 万及以上的议标申请及议标评审须公司审批/有权审批标的金额300

48、 万以下的议标申请及议标评审 8 分包、供应商定级/有权审批分供方的评级，须报公司备案/9 合同管理 合同评审 合同金额 300 万及以上的合同须公司审批/有权审批合同金额300 万以下的合同 10 合同补充协议申请/有权审批合同补充协议申请 11 合同补充协议评审 累计合同金额 300 万及以上的合同补充协议须报公司审批/有权审批累计合同金额300万以下的合同补充协议 12 合同交底/有权审批合同交底 附件 3.1-8 企业采购与审批权限 联合集中联合集中采购招标采购招标 1）联合集采招标品类和范围以中建总公司集采中心和局区域采购中心实际招标计划为准。2）实施区域联合集中采购的各类生产资源，

49、局属各单位应严格执行区域联合集采招标结果，不允许单独进行招标采购。劳务分包劳务分包采购招标采购招标 1）原则上直营公司特大型项目主体及二次结构劳务招标必须由公司组织。2）原则上土建工程劳务分包额度超过 100 万、专业工程劳务分包额度超过 50万的必须招标。3）对于临建、外脚手架搭拆等专业性较强、价格比较稳定、市场竞争不充分的劳务分包工程，可采取半年度（年度）招议标的方式确定分包商和价格范围，签订半年度（年度）合作协议。专业分包专业分包采购招标采购招标 1）专业分包商的选择原则执行招议标制度、合理低价、择优选用。2）原则上所有专业分包招议标工作均由分公司层面牵头组织进行，合同额超 20万元的必

50、须招标。3）原则上合同额大于等于 500 万的单项招标，其分包选择及合同签订需报公司总部进行审批。物资采购物资采购招标招标 1）施工生产需购进的大宗主材。2）一次购买或租赁批量价值在 5 万元以上的料具、活动板房等周转类物资。3）合计在 5 万元以上的施工生产用零星物资的定点供应商选择。设备采购设备采购招标招标 1）设备购置招标范围：工程项目使用的土石方机械设备、起重吊装设备、搅拌运输设备、筑路设备、水平和垂直运输设备等其它大型机械设备，且设备单价在 20 万元（含 20 万元）以上的。2）设备租赁招标范围：工程项目使用的土石方机械设备、起重吊装设备、搅拌运输设备、筑路设备、水平和垂直运输设备