中建总承包管理经验交流会会议资料.docx

1、中国建筑工程总承包管理经验交流会会议资料整体规划、系统联动-全面推进工程总承包管理中建三局一公司一、 推行工程总承包管理的背景(一) 上级战略的明确要求中建三局于 2013 年 10 月正式发布了 “441 计划”文件，对推动工程总承包管理提出了具体的 目标、原则和要求。并于 2016 年 7 月发布了项目集成管理体系（简称 PIMS），从顶层设计到具 体的工具、方法，都进行了统一的规范，为全局工程总承包管理的推进，提供了指引和模板。作为 工程局下属的子公司，如何落实工程局“441 计划”要求，推动 PIMS 系统落地，形成成体系、可复制的工程总承包管理模式是一公司近年来一直追求的战略目标。(

2、二) 外部环境的客观需要2014 年以来，住建部先后批准浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九 个省市开展工程总承包试点，2016 年住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见， 明确 提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。2017 年国务院关于促进建筑业持 续健康发展的意见，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷 出台文件，积极推进工程总承包模式。2018 年 7 月，住建部发布关于同意上海、深圳市开展工程 总承包企业编制施工图设计文件试点的复函，提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包 相关的招标投标、施工图设计审查

3、、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”。开展由施工总承包企业直接出施工图和项目全过程咨询的试点。(三) 自身发展的必然选择目前，一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。企业规模迅猛增长， 管理跨度日益加大，这种跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵 式、高质量的升级发展之路。“十二五”期间，公司提出了“两商战略”，即要打造成为设计、施工 一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的综合服务商。工程总承包能力的孵化是支撑“两商战略”的必由之路。另外，从 2014 年承接到国内第一个真正意义上的 EPC 项目，到 2017 年，一公司 E

4、PC 项目的年 合约额已经达到 124.67 亿元， 占总合约额的 15%。今年 1-11 月份，公司已中标 EPC 项目 180 亿元。市场的快速发展，提出了现实的需求。1二、 推进工程总承包管理面临的主要问题和解决思路一公司从 2012 年开始探索，2014 年开始成体系推进总承包能力建设，其间既有成功的经验体 会，也有很多的教训和困惑。几年的摸索下来，我们觉得要全面系统推进总承包能力建设，必须首先解决好三个方面的问题：(一) 必须理解好总承包管理的深刻内涵工程总承包管理是企业商业模式的变化，而不是一场简单的管理改进。意味着企业从建筑生命 链一个单一的制造环节， 向提供全生命链整体解决方案

5、的综合服务商转型。未来工程总承包管理有 可能成为一个独立的业务板块，真正的价值创造体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而 并不单一体现在施工建造上。既可以整体实施交钥匙，也可以只做全过程咨询，而不做实施，真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。因此工程总承包管理立足于项目管理，但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到 资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作，也正因如此，全面推进工程总承包管理，必须要整体规划、系统联动，从体系上解决问题。因此，深刻理解总承包管理的内涵是全面推进总承包管理的前提。(二) 必须处理好总承包管理的两层机制一是企业层面，如何设置推动工程总承包

6、管理的组织框架。工程总承包管理会带来生产关系的质变。传统施工企业基本上都是总部区域公司项目部，这样的三级管理架构。工程总承包能力的孵化有两种选择：由各区域公司为主推动，公司总部发挥规划、引领和考核作用。这种方案的优势在于：不打乱企业现有的管理秩序，总承包能力的孵化有一个循序渐进的过程，能充分发挥各区域公司的积极性，通过市场引领能力的形成。这种方案的劣势在于：各区域公司经营生产压力都很重，缺乏专门的团队进行专注地研究和推 进；对总承包管理的理解更多地容易停留在局部和点的提升，很难成体系地积累经验； 区域公司更 多以项目需求为导向，团队成员往往召之即来、挥之即去，使得每个项目都是一次新的考验和磨合

7、，无法形成成体系、可复制的模板，进行持续改进和提升。由公司总部为主孵化总承包能力，各区域公司配合开展具体落实。这种方案的优势在于：有专门的团队进行持续研究，更容易快速成体系培养总承包管理能力；能有利支撑各区域公司对总承包市场的拓展，减少区域公司管理压力； 能为核心战略客户提供更优2质的服务，提高市场占有率； 能迅速培养和集聚总承包骨干团队。这种方案的劣势在于：企业层面，总承包管理团队与区域公司在市场拓展和项目管理过程中，存在职能交叉，需要设计配套的机制来发挥大家的积极性，共同推进，不然会造成管理内耗。结合企业对总承包管理的战略规划和当前市场的紧迫性，三局一公司实际上主要采取了第二套 方案， 同

8、时兼顾第一套方案。 一方面，在总部直接成立总承包事业部，支撑各区域公司总承包项目的业务拓展；各区域公司成立各自的总承包管理专职机构，统筹推动总承包管理在区域公司的落地。二是项目层面，如何定义好总包管理层与施工管理层的关系。在项目层面，工程局“441 计划”规划了两种组织方式， 一种是总包层与土建施工层分设的 A模式；一种是总包层与土建施工层合设的 B 模式。不管是 A 模式或是 B 模式，都存在对原有传统项目管理相关机制的重大突破，特别是要划分清 楚总承包管理与土建传统施工管理的界面。从大部分项目的调研情况来看，项目总包层与土建层往 往是合约关系掺杂着行政关系，主要是行政关系。项目各环节的目标

9、责任体系、授权体系、管控体 系、绩效体系，都不是非常清晰，经常出现机构是设置了，但各项职责落实不到位，总包层和实施 层的管理职能混杂在一起。这也是有的项目一会 A 模式，一会又 B 模式，总觉得关系理不清的根本 原因。必须要成体系地理清楚项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学建立企业和项目两层机制，是全面推进总承包管理落地的基础。(三) 必须打造好总承包管理的基础能力1、必须全力打造设计管理能力设计管理能力跟具体的一次设计和深化设计实务能力是两个概念。通过设计管理这条主线，纵 向上， 既要将传统方式下设计、招采、施工、交付等人为割裂的管理

10、过程系统有机地整合起来；横 向上，又要通过设计管理，把计划管理、招采管理等各个专业活动前置和串联起来。这是总承包管理首先要孵化和培养的核心能力。对于普通施工企业来讲，设计管理能力是最容易缺失的能力。2、必须努力变革招采管理能力传统招采板块往往过多从承建商的角度关注买这个环节，总承包管理则更多从建设方的角度关 注项目整体资源的解决方案，买只是最终的执行环节。因而对招采中的合约规划提出了更高的要求。 对项目合约包的分解，合约界面的划分，合约商务条件的约定，费控标准的制定，必须总体统筹，合理规划，不然会造成合约先天不足，影响后续的履约。这是总承包招采与传统招采最大的区别。3另外，总承包管理扩大了管理

11、范围，需要建立一批传统项目上不常见的分包方资源。比如设计、园林，精装、幕墙等。这些都是原来传统房建板块较少涉及的领域，需要加快熟悉和培养。3、必须大力提升计划管理能力总承包管理强调项目要整体构思、协调运行，要将传统项目分阶段管理的模式变为各阶段通盘 考虑的系统化管理。传统项目管理中，计划编制与执行的脱节， 自行实施部分与分包部分的脱节， 横向多专业计划统筹之间的脱节，纵向总计划与二、三级计划的脱节等问题，都必须要有系统的方法去解决。另外，还有与报批报建相关的能力，验收交付相关的能力等等，这些都是相对欠缺的能力，都需要从管理流程梳理、基础工具表单的建立、经验数据的积累、相关资源的培育着手，成体系

12、建设。因此，扎实提升总承包管理的基础能力，是全面推进工程总承包管理落地的核心。我们认为以上三个方面是落实 PIMS 系统必须坚持的原则，必须要在企业层面整体规划，从组织体系、管理体系、能力建设等方面统筹考虑、全面推进才能取得满意的效果。三、 推进总承包管理的基本做法(一) 整体规划， 明确目标通过 3-5 年时间，建立和完善面向总承包服务的一体化组织架构；建立和完善面向总承包服务 的集成化管控体系；建立和完善面向总承包服务的系统化核心能力；建立和完善面向总承包服务的平台化数据积累；建立和完善面向总承包服务的现代化管理团队。到十三五期末，总承包业务板块，确保年签约额 360 亿元；确保年营业收入

13、 180 亿元。即总承包业务签约额和营业收入总体占比在 30%以上。(二) 系统联动，全面推进 PIMS 落地实施1、开展组织体系变革（1）组建公司总承包事业部为了快速推进总承包战略，公司于 2015 年 8 月，正式成立总承包事业部，并赋予其总部职能部门和实体事业部的双重身份。公司总承包事业部与区域公司在具体项目层面，主要构建两种关系： 即“总承包事业部牵头履 约的项目， 区域公司提供属地化资源支撑”和“区域公司牵头履约的项目，总承包事业部提供设计及技术服务支撑”。根据这一定位，公司总承包事业部按照“强后台、精项目”的总体思路开展建设。目前，总承4包事业部已聚集 80 余人，并计划在 202

14、0 年突破 200 人。（2）组建区域公司总承包管理部也是两种方式：当总承包项目较少时，区域公司设立“总承包管理中心”。总承包管理中心的定位更多相当于一个职能部门。当总承包项目较多、要求相对较高时，区域公司设立“EPC 事业部”，定位相当于一个实体单位。（3）重建招采体系公司于 2016 年 4 月正式成立招采管理部。各区域公司通过近半年时间的调整，也成立了相应的招采部，将原来分散在各业务的招采职能进行集成。围绕总承包管理的需求，通过组织变革。 一是集成以合约规划为核心的资源组合能力；二是基 本形成以商务系统负责设立成本标杆、招采部系统负责资源组装、工程系统负责履约管控的新型管 控体系，实现“

15、三权分离”的监督和制约关系； 三是集中培育和孵化一批与总承包管理相匹配的合格协作方队伍； 四是以合约库的建设为基础，建立企业招采知识体系，持续提升资源组装能力。2、开展管理体系建设以局项目集成管理体系（PIMS）为基础，开展管理标准化建设。我们以杭州阿里巴巴啤酒厂 项目的总承包管理实施方案为具体案例， 成体系梳理具体流程和表单，开展 PIMS 系统落地细则的标 准化建设，并为未来信息化的实施打好基础。目前已经编制完成公司PIMS 系统实施细则指南，并于公司 2017 年第四季度项目管理论坛发布，成为公司下一阶段推进 PIMS 系统的实施性文件。除此之外，在企业层面，围绕总承包事业部与区域公司之

16、间的管理界面，开展了相关的授权体5系、绩效机制、协作机制的探索；在项目层面，围绕项目 A 模式总承包管理层与土建管理层的管理界面，开展了相关配套机制的探索。初步形成了成体系的框架方案，并开展试点实施。3、开展基础能力提升（1）集中建设设计管理能力建立专职的设计管理团队。目前，总承包事业部已聚集各专业设计管理人才 40 余人，专职从事 设计管理服务。在十三五末，我们计划通过自主培养和外部引进的方式将设计管理团队稳定在 100人左右，支撑公司总承包业务的健康发展。进行内外部设计资源整合。在公司内部，总承包事业部牵头，建立与公司设计院、安装机电设 计所、钢结构设计所的常态合作机制，使相对零散的设计力

17、量形成合力；在公司外部，按层次、分区域建立设计资源战略合作伙伴资源圈，作为总承包业务实施过程中的实体设计方和专家顾问团队。按 PIMS 系统的要求落实实施细则，梳理管理流程、工具和表单，积累设计管理的方法和基础数 据。逐步形成了从业主标准的解读与分解、设计任务书的编制与下达、设计过程的跟踪与控制、设 计成果的复核与评价、设计与施工过程的衔接、设计的优化和提升等，一整套设计管理的流程、成果标准和控制方法。（2）系统建设招采管理能力建立以合约规划为核心的招采合约体系。结合 PIMS 系统的具体要求，总结形成了合约规划的编制模板，建立了“一图四表”的合约规划架构，发布了公司合约规划实施指引（试行）。

18、按 PIMS 集成化的要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系。从纵向上，建立招采管理 与设计管理的联动机制，将招采计划前置到设计需求确认阶段， 同时通过招采资源组装方案的策划， 反过来对设计管理实施影响；从横向上， 以计划管理为主线，促进各专业招采计划的联动。通过标 准的流程、表单和工具，将相关的管理行为固化，通过标准化的统一行为规则来实现专业协同的联动机制。建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系。由商务系统建立合约标杆价数据库，并定期 进行更新和维护。招采系统招采过程中突破合约标杆价，必须经过联动评审机制进行评价和澄清。 工程系统对合作方过程绩效开展定期评价， 同招采系统的评价一起，形成综

19、合评价结论，通过信息系统合格供方库实现分级使用。这样形成三个系统互相制约、共同协作的招采实施机制。建立以合约单元为维度的招采知识体系。通过梳理合约单元，建立通用颗粒度的合约单元信息，能自动组成不同维度和需求的合约包，6最终能迅速构建标准分包合同清单和范本，并根据市场信息进行动态更新和维护。目前已完成普通 房建项目相关的 75 份标准化清单及合同参考文本。通过基础数据的积累，为 PIMS 的实施积累底层经验数据，共享知识，为管理持续提升奠定基础。（3）统筹建设计划管理能力一是搭建完善的计划策划体系，系统梳理设计、报建、招采、施工四大业务版块的关联点及关 联关系，打通纵向一、二、三级计划和横向专业

20、计划之间的联系，建立工程全生命周期的工作任务模型和工作穿插模型，搭建完整的计划体系。二是搭建完善的计划管理体系， 以总承包项目为载体，探索计划管理组织架构、岗位职责、业务流程和配套标准，通过规范动作实现计划管理集成。今年，我们以在建实施项目为载体，研究基于工程总承包管理的全周期计划管理体系， 目前已形成总承包项目计划管控方案（2.0 版）（4）全面建设市场拓展能力创新总承包业务营销模式。围绕建筑产品的全生命周期，建立综合服务清单，配套不同清 单的整体解决方案和服务方案，满足不同业主的个性化需求。从前端的咨询顾问服务，到整体交钥 匙工程，提供各类服务的个性化组合。最终提升差异化的市场竞争能力。(

21、现有总承包项目类型很多，有交钥匙的，有只提供咨询的。)优化总承包业务营销组织方式。形成了“以区域公司牵头，总承包事业部、设计院、专业 公司支撑”和“以总承包事业部牵头营销， 区域公司、专业公司、设计院支撑”和的两种模式，公司各分支机构通力协作、优势互补，形成合力。培育总承包业务战略客户群。通过主动推介和引导，逐步培育和孵化了一批总承包战略客 户群。大部分原本是传统模式业主，通过反复的沟通、交流和引导，转变观念，主动采用总承包管 理方式，并且逐步作为一种固定的模式进行复制和战略合作。比较典型的业主包括新兴的互联网企 业、部分大型地产企业、物流仓贮企业、政府基础设施项目等等。随着服务能力的逐步完善

22、，单个项目拼刺刀的竞争，逐步会发展成为模式的竞争，极大提升企业的差异化竞争能力。除了以上几个方面，我们在总承包管理的核心团队培养和平台化大数据积累方面，也按照按整体规划的路径和步骤，有序开展，最终通过系统化的体系联动，全面实现 PIMS 落地实施的目标。四、 推进总承包管理的几点体会一是推进 PIMS 系统落地，是一场深刻的管理变革，带来的有可能是一种新的商业模式突破。因7此，必然涉及到企业从组织、管控、绩效、资源体系的深刻变化，这是一项非常有挑战性的系统性工作，必须有艰苦作战的准备。二是基于推进工作的复杂性，必须有一个强有力的总承包推进机构进行专注、持久的能力孵化、体系建设和团队培养，必须有

23、相关的机制来保证推动的效率。三是推进 PIMS 系统，落实“441 计划”，既要关注各个局部的管理改进和提升，更要关注整体的系统建设，形成的总结必须要成体系、可复制，这是推进工作是否成功落实判断标准。总之，推进工程总承包管理是一项长期的、系统的、艰苦的工作， 既需要做好整体规划，也需 要系统联动，成体系推进，过程一定是艰辛的，甚至难免存在一些争议。但我们还是坚信，建筑行 业正在发生深刻的变化，总承包模式一定是建筑企业转型升级的金钥匙，今天的市场正在验证过去所做的一切，我们也坚信未来的市场一定会回报今天所付出的努力。8聚焦五大能力建设，打造新的核心竞争力中建八局2015 年“中央城市工作会议”以

24、来，党中央、国务院明确指出加快推进建筑业的深化改革。住建部积极落实建筑业组织模式的转型升级，大力推进工程总承包管理。国家住建部对资质管理、招投标管理、行业考核，以及整个工程建设产业链设置，增强 了对工程总承包管理的要求。随着建筑市场的发展升级，许多项目推行了 PPP、EPC、工程总承包和项目总承包等先进管理模式。为适应行业新形势，局领导多次组织研讨和交流，积极探索建立适应我局发展的工程总 承包管理体系。在 2016 年初工作会上明确了推进工程总承包管理能力提升的中长期规划、 组织体系、制度体系、活动方案等工作，将推进工程总承包管理能力的持续提升为企业战略发展要务。一、统一全局思想， 明确总承包

25、能力提升的工作方针牢固树立“整体策划、全面部署、分部实施、不断完善”的指导思想。全局聚焦工程总 承包管理的设计管理、计划管控、采购管理、专业管理、资源整合等“五大能力”提升。积 极开展工程总承包管理的探索和研究， 重视顶层设计、重视信息化建设、重视过程考核，强化学习交流、强化管理创新、强化成果固化。积极落实“转观念、强设计、推模块、夯基础、抓示范”的工作方针。用“工程总承包 管理理念”管理“施工总承包项目”。统筹完善设计管理组织机构体系，进一步细化岗位职 责和工作流程。建立“项目为实施中心、公司为管理中心、局为信息中心”的涵盖前期、设 计、采购、施工、收尾项目全生命周期的计划管控信息系统。加强

26、文件制度、政策法规、规 范标准等基础知识的学习，注重检查管理痕迹、加大知识考核，考图纸、考规范成为常态。 局和公司示范工程加大管理创新力度，高端项目以管理引领为核心，一般项目以精细化管理为重点，达到可复制、可推广目的。二、重视顶层设计，制定总承包能力提升的三年规划为推进我局总承包管理水平持续提升，2016 年制定了三年发展规划。企业层面积极开展各项主题活动，抓好示范工程的标杆引领作用，通过各种研讨、交流等活动，固化管理成9果、探索提升路径；项目层面以结合项目特点以课题研究为抓手，加大管理创新和成果总结。1、2016 年为工程总承包管理年，增强工程总承包管理意识。各级单位成立总承包管理领导小组、

27、工作小组和专家小组，明确设计管理、BIM 管理、 计划管理的主管部门。以“月度主题例会”为平台，组织观摩交流，开展总承包管理“大家 讲”和“专家讲”。围绕“五大能力提升”制定了总承包管理实施指南，在全局组织了3000 人次学习培训。2、2017 年为工程总承包管理推进年，推进五大能力提升在项目落地。组织近百名总承包管理专家，历时 9 个月编制了 13 类工程计划模块管控要点。同时， 自行研发了计划模块管控系统。并研究出台了EPC 项目管控要点，持续深化 EPC 项目全过程标准化管理。结合新制度宣贯，组织 3000 多人次的业务培训。3、2018 年为工程总承包管理提升年，强化总承包管理的成果固

28、化。以工程总承包管理“1151”战略目标为引领，坚持以项目为中心，打造工程总承包管理 共享平台，努力提升五大能力，形成新的核心竞争力。以建设“项目管理信息系统”为契机，积极开展“四库一平台”建设。结合系统推广，组织 3000 多人次的培训。三、创新管理举措，推进总承包管理的五大能力建设我局工程总承包管理能力提升的总体思路，是在总结自身的发展经验基础上制定的， 通 过提炼经验固化成果，查找短板分析原因，用跨界的思维创新管理举措。探索五大能力提升的新思路，进一步释放总承包管理的新动能。1、设计管理能力建设设计管理是工程总承包管理的龙头和灵魂，起到基础性、先导性和决定性的主导作用， 对项目的造价、质

29、量、进度等均有较大影响。设计管理是施工总承包项目中创效的重要来源，努力实现从“遵循设计施工”向“施工引导设计”转变。（1）完善设计管理体系局科技部为全局设计的主管部门， 局工程研究院（下设 BIM 工作站）为各单位设计管理 工作提供技术支持。各二级单位都组建设计管理部和 BIM 工作室。在总承包项目部也增设了设计管理部和 BIM 工作小组。目前，全局专（兼）职设计管理人员 153 人。（2）组建设计生产体系10局总部成立了设计总院，整合全局设计生产资源，为全局设计管理和设计生产提供指导 和服务。局总部拥有上海院和济南院两家甲级设计院。近年来，通过收购和成熟人才引进等 方式，一公司、二公司、三公

30、司、装饰公司、钢结构公司分别成立了自有的设计院，已具备 了开展工程总承包业务的设计配套资格。目前，全局设计生产人员 1108 人，设计科研人员 11 人，注册人员 130 人，涵盖了建筑、结构、水、暖、电、装饰、市政、道路、园林、河道等专业。（3）编制设计管理手册设计管理手册主要涵盖局自行设计管理、分包设计管理、深化设计管理及设计优化管理等内容， 明确各级管理职责、规范设计管理流程、统一设计管理内容。（4）储备设计分包资源通过企业品牌资源库，建立了 1117 家优质的专业设计分包资源库，局总部与国内 20多家知名设计院，签订了战略合作协议，变社会生产力为企业竞争力。（5）提升设计管理能力目前，

31、我局 130 个房建项目和 26 个市政公路项目的设计生产由我局自有设计院承担。 同时， 以设计管理为龙头的 EPC 项目逐年提升，截止 11 月底，全局新承接 EPC 项目 66 个，相比去年同期的 50 个增长了 32%； 中标额超 600 亿元。2、计划管控能力建设计划管控能力是提升项目履约能力的重要保障。工期计划、采购计划、施工计划等管理 计划的控制，是项目管理的关键要素。通过信息化管理手段，努力实现从“管理计划结果”向“管理计划过程”转变。（1）建立计划管控体系局工程管理部是局计划管控的主管部门， 负责体系建设和制度建设，通过信息化手段加 强全局项目计划监控，提升项目履约能力。二级单

32、位和项目部都相应设立了计划主管部门和计划管理岗位。（2）推行计划模块化管理总结提炼我局在机场、会展、酒店、体育场馆等系列工程中总承包管理的成功经验， 梳理出 3904 个标准节点，编制了 13 类工程的计划模块管控要点，推行计划管控模块化管11理。规范计划节点的设置标准，梳理了每个节点的管理线路和完成标准，提供了节点任务管 理模板和资源配置标准。为项目计划管理提供了标准和模板， 为企业计划管控提供了载体和抓手。（3）应用计划模块管控系统计划模块管控系统实现项目计划模块智能生成、计划节点预警提醒、逾期提示和生 成项目履约管理大数据库等功能。是项目管控过程的重要抓手，为项目编制计划提供参考。 推动

33、业主的设计和采购工作，促进工程履约；改变了被动管理的局面。是公司监控项目工期 节点的重要手段。便于企业层面积累大数据，清晰掌握节点实施情况，了解全局施工管理能力。（4）强化计划管理考核通过计划模块管控系统实时掌控公司和项目履约管理现状。分级考核计划管控效果， 主要考核项目计划节点按时完成率和完成率， 查证关键节点设置的合理性，验证上传资料的 准确性和及时性。局（分局）每季度组织一次计划完成率考核、公司每月组织一次、分公司每周一次、项目部每天对完成任务要考核。截止目前，全局计划模块节点完成率为 83.3%。（5）创新计划管控考核指标为了进一步提升履约能力，加大计划管控力度，建立工期考核多维度指标

34、，新增加了“年 度竣工项目合同工期缩短率”和“合同外工期业主确认率”。截止目前，全局年度竣工项目合同工期缩短率 19%，合同外工期业主确认率 80.81%。3、采购管理能力建设提升采购管理能力实现“采购引导设计、采购指导施工、采购保障质量、采购控制进度、采购提升效益等。从“节约管理创效”向“采购管理创效”转变。（1）打造品牌资源信息库品牌资源库分体育场馆、文化旅游、基础设施等 13 个工程系列，涵盖设计、咨询、分 包、物资、设备五大板块，实行公开、专用、保密三级管控。打造了品牌资源信息搜索引擎 八局版“百度”，为我局在优化设计、投标报价、成本管控等方面提供支撑。累计建立品牌资源信息 1.2 万

35、条。（2）推动互联网+模式创新12一是互联网+建筑+采购。联合中建电商开发了“主仓+服务中心+智能仓”云筑 MRO 的三 级运营模式。智能仓基于无人导购收银、自助取货、自动扫码等黑科技和新趋势。二是互联 网+建筑+验收。推行云筑收验货管理系统，称重端车号自动识别、进场自动过磅、数据自动上传功能，规避了在传统收模式下，数据录入不及时、验收不准确等现象。（3）探索厂家直采直供新模式今年，试点涵盖防水材料、电梯、水泥等 15 个品类，采购总额约 50.66 亿元，效益率7.4%。（4）股份区域联采持续释放能效连续五年高质量完成中建股份华东钢筋联采， 多次创新招标定价和保证金管理模式，解 决了保证金和

36、评定标耗时长、工作量大、管理难的问题，大幅提升工作效率。累计采购数量超 3000 万吨，采购金额超 1200 亿元（5）积极探索局区域联采积极开展局五大区域的联采，覆盖水泥、木方模板、箱式房等 20 多项品类，联采金额100 亿元。完成局属二级单位集采 50 余项次，集采金额 50 余亿元。4、专业管理能力建设专业管理能力是工程总承包管理的基础和核心。强化总包管理职能，加大对甲指专业分包、平行专业分包的管控力度。截止目前，现场带动专业工程暂估价签约率 71.06%。（1）培养自有的专业管理团队培养自有的专业管理团队，如局装饰公司、钢结构公司、土木、轨道、各公司的安装分 公司等，培养其设计、采购

37、、施工的综合协调能力。积极开展提炼总结、学习交流等活动，人才和技术服务全局，提升企业整体专业管理水平。（2）强化专业分包服务能力建设为专业分包提供优质服务，保证其施工生产顺利进行，实现从“管理赢得效益”向“服 务赢得效益”转变，通过局标准化手册分供商满意度测评，提升分供商的满意度和客户忠诚度。13（3）强化项目专业协同能力考核推行项目全员量化考核，按照施工、安全、质量、物资、设备、BIM、科技、进度、商 务、资金等等工作分工，分设计、采购、施工等阶段，结合标准化手册中的项目岗位目标责任书制定管理目标，并对项目专业协同管理能力实行全员、全方位的考核。（4）将专业分包有效地纳入总承包管理体系对专业

38、分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，实现全专业、全方位、全过程 管理。加大公司和项目物资设备供应商和分包商的履约能力考核， 实行分级管理、发展战略合作伙伴。（5）强化专业分包履约监控在总、分包之间强化契约意识，通过项目协调会、业务考核等形式，督促专业分包按合同约定，完成阶段目标，合力打造总、分包荣辱与共的命运共同体。5、资源整合能力建设资源整合能力主要体现在“两个延伸”和“一个统筹协调”。“两个延伸”：一是向上延 伸，协助业主进行项目建设相关程序、手续的办理；二是向下延伸，项目建成后向业主或运 营单位搞好移交，做好竣工手续办理和保修工作。“一个统筹协调”是指对专业分包等相关方，以项目履

39、约为根本出发点，统筹协调好业主、总包、相关方利益，形成有机的统一整体。（1）打造总承包管理的资源共享平台开发建设项目管理信息系统打造总承包管理资源共享平台。系统包括：项目基本信 息、项目策划、施工管理、计划管控、总承包管理资源库、客户维护、绩效管理、检查考核、 移动办公等 12 大模块。极大的减轻了一线管理人员重复填报数据的负担，是各级机关实时掌控项目履约现状的重要抓手。具备条件的 1201 个项目上线应用，包括海外 38 个项目。（2）开展总承包管理的“四库”建设为了实现全局优质资源共享，积极开展人才库、专家库、成果库和品牌资源库的“四库” 建设。目前，按照项目类型和专业特点，建立了 100

40、0 人的工程总承包管理项目经理资源库、 5000 人的工程总承包管理专业人才资源库、分区域和分专业建立 1000 人的总承包管理专家 资源库。按照各类工程业态分类建立设计、咨询、分包、物资、设备等 12000 条品牌资源库。收集各种业态有代表性的工程核心技术和管理经验，形成了近 1000 项项目管理成果。14我局工程总承包管理的五大能力建设，虽然取得了一定的阶段性成果， 但是还存在一些 不足，如：高端的设计生产能力不足，专业板块计划模块系统上线率不高，高端的采购管理 人才不足，高端的专业分包管理人才储备不足，客户投诉时有发生等等问题。下一步，我们 将加大设计人才队伍建设和发展高端设计战略伙伴，

41、加强计划模块系统的研发力度， 培养一批具有项目经理和项目总工能力的采购管理人员，建立客户投诉管理系统等等举措。工程总承包管理能力建设永远在路上，我们将以这次活动为契机，深刻领会大会精神， 向大家学习好思想、好经验、好做法，持续推进我局工程总承包管理的五大能力建设，努力打造企业新的核心竞争力。15我国工程总承包模式的政策分析中建西南院工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，具有单一责任主体、高质量、高效率 等特点。我国从 19 世纪 80 年代初开始探索推行工程总承包模式， 自 2016 年以来我国工程 总承包的推行进入政策发布高峰年， 大力推进工程总承包，有利于提升项目各阶段工作的深 度融

42、合，有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势， 从而推动产业转型升级，更好的服 务于国家“一带一路”战略实施。针对工程总承包模式的相关政策进行梳理汇总及分析，有助于企业把握市场经营环境，提升项目管理水平，实现企业、行业发展的共赢。一、近三年我国工程总承包政策分析国家层面，近三年针对工程总承包的政策依据基本来源于：住建部关于进一步推进工 程总承包发展的若干意见（建市201693 号）、房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包 管理办法（征求意见稿）（建市设函201765 号）， 目前房屋建筑和市政基础设施项目工 程总承包管理办法（征求意见稿）正在进一步讨论修改中。这两个政策文件正式吹响了工 程总承包

43、领域全面发展的号角，文件从工程总承包项目的应用领域、发包阶段、发包模式、 工程总承包企业及项目负责人应具备的条件、分包、实施监管、责任主体等方面进行了较为 全面的政策指引，现亟待管理办法正式稿的出台，工程总承包领域的发展将进入更加规范化发展的时代。除上述政策法规外，可以参考的工程总承包管理规范性文件主要有：2017 年建设部、 质监总局颁布的建设项目工程总承包管理规范（GB/T 50358-2017)，建设部、工商总局 2011 年联合颁布的建设项目工程总承包合同示范文本（试行），九部委 2011 年颁布的中 华人民共和国标准设计施工总承包招标文件（2012 年版）。但三部规范性文件适用的领域

44、宽泛，并无仅仅针对房屋建筑及市政工程基础设施领域的文本。而在国家招投标上位法层面，建设领域可以参考的法律法规有：全国人民代表大会常务 委员会 1999 年 8 月 30 日颁布的中华人民共和国招标投标法、国务院 2011 年 12 月 20 日发布的中华人民共和国招标投标法实施条例（国务院令第 613 号）、中华人民共和国国 家发展和改革委员会 2018 年 3 月 27 日发布的必须招标的工程项目规定（国家发展改革委令第 16 号）。截止目前，国家层面针对房建及市政工程总承包暂无对应的招投标管理规定16和示范文件出台，仅能利用现有政策和未来即将出台的管理办法结合起来加以理解参考，在各省市的执

45、行中必定存在理解偏差。二、全国各省市工程总承包政策出台情况及分析自住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见（建市201693 号）出台以后， 截至目前，国家及地方发布的有关工程总承包的政策已达 153 项，2018 年发布的工程总承 包有关政策达 58 项，2017 年发布工程总承包政策为 46 项，2017、2018 两年所发布的工程 总承包政策， 已经占到了 1984 年以来 34 年政策总数的 67.9%。同时，2017 年 12 月 26 日， 房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法征求意见稿已发布，这意味着房建市政行业的工程总承包即将进入规范发展的时代。据不完全统计，国内

46、31 个省、市、自治区中，已有约 26 个省级地方出台了有关工程总 承包或者涉及工程总承包的地方规范性文件、指导文件（含征求意见稿）等。这 26 省之中， 既有通过出台推进建筑业改革发展实施意见或推进装配式建筑实施意见等各类意见 中的专项条款的形式对工程总承包加以规范的，也有另行出台针对工程总承包的专项规范性文件的，具有较强的借鉴意义。三、实施过程面临的政策法规方面的问题（一）市场准入方面存在障碍1、部分地区建设单位采用工程总承包模式需报批申请关于进一步推进工程总承包发展的若干意见建市【2016】93 号文规定，“建设单位 可以依法采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包企业”，而在部分地区，建设单位对 政府投资项目采用工程总承包模式实施时，需报相关主管部门审批，冗长的单独报批程序增加了建设单位选择工程总承包发包模式的难度。2、现行政策对前期设计咨询服务单位能否参与后续工程总承包投标说法不一根据 2007 年 11 月国家九部委令第 56 号发布的标准施工招标资格预审文件和标 准施工招标文件中 1.4.3 条规定：“申请人不得存在下列情形之一：（2）为本标段前期准 备提供设计或咨询服务的，但设计施工总承包的除外”，可见，第 56 号文是允许承担前期设 计或咨询服务的设计企业参与工程总承包投标的