中建EPC工程管理中心业务细则.pdf

1、1/30中建三局西南公司中建三局西南公司 EPCEPC 工程管理中心业务细则工程管理中心业务细则1总则总则1.1为健全公司 EPC 项目管理体系，理顺公司总部、二级单位及项目相关工作内容，规范 EPC 项目管理行为，提升项目管理水平，特制订本运营方案。1.2本细则依据中建三局集团有限公司企业管理标准（2020）、项目管理标准（2020）、岗位管理标准（2020）及公司相关管理制度进行编制，本办法未提及的管理工作按“三个标准”及相关制度执行。1.3本细则适用于全司范围内由我司主导设计管理工作的 EPC 项目，包含项目投标与启动、项目策划管理、设计管理、设计限额管理、招采管理、报批报建管理等板块内

2、容。2职责分工职责分工2.1机构机构2.1.1公司 EPC 工程管理中心是 EPC 项目设计管理的牵头部门，重点对 EPC项目的施工图出图前阶段（“E”阶段）相关工作牵头管理，公司总部各部门、二级单位及项目部按本细则和公司相关管理制度要求开展工作。2.1.2项目部的设置根据 EPC 项目特点、合同内容等边界条件的差异，采取合适的管理模式，可采取 A 模式或 B 模式组建项目管理团队，具体详见项目管理标准（2020）。2.1.3各二级单位技术部是本单位 EPC 业务的牵头部门，项目部承担本项目管理的主体责任，项目经理是项目各项工作的第一责任人，项目设计总监在项目经理的领导下开展全专业施工图出图前

3、（含施工图深化设计、设计变更管理等）的设计管理相关工作。对于未配备设计总监的项目，由总工程师（技术负责人）承担项目的设计总监相关工作。2.1.4EPC 项目设计管理采用“前台+后台”工作模式，EPC 工程管理中心以后台工作组形式支撑项目“E”阶段相关管理工作。1）“后台”：后台由 EPC 工程管理中心进行集成管理和支撑，由 EPC工程管理中心人员按具体工程进行配置，对全司 EPC 项目的设计管理提供服务支撑和管理。2/302）“前台”：前台由项目部进行统一协调和实施，充分利用公司两级总部的技术、资源优势，统一协调本项目的设计管理工作，保障设计相关工作的实施落地。2.2公司总部部门相关职责公司总

4、部部门相关职责2.2.1EPC 工程管理中心工程管理中心1）负责牵头 EPC 项目管理中设计管理、限额管理等相关制度文件的建立及更新；负责交付标准、设计任务书、技术规格书等设计管理标准化文件的编制及知识库维护；制定公司 EPC 项目管理、设计管理相关的培训计划，组织相关培训工作。2）配合市场部参与 EPC 项目投标工作，参与编制和评审设计相关的投标文件及方案文本，确保响应招标文件各项评标要求。3）负责制定报批报建相关制度，建立 EPC 项目报批报建知识库，协助项目完成报批报建手续办理所需的设计支撑资料，指导 EPC 项目完成报批报建手续。4）根据项目特点，负责组建 EPC 工程管理中心后台工作

5、组团队，并委派的项目设计总监，以便协助 EPC 项目部完成各项工作。5）配合二级单位工程部门和项目完成 EPC 项目项目策划书、项目实施计划书中关于设计风险识别与应对、设计管理、限额管理部分的编制，根据公司制度规定参与评审工作。6）负责各 EPC 项目交付标准、设计任务书、设计界面划分、各专业设计优化清单、施工图设计策划清单的编制，配合项目编制专业工程招标的技术规格书。7）负责 EPC 项目设计各阶段的设计优化、设计策划工作，协助项目化解设计风险。协助项目对设计限额进行控制，根据施工图预算情况对设计工艺做法、材料等进行优化调整，严格执行限额设计。8）参与 EPC 项目各类设计成果评审；负责设计

6、变更、设计重大意见调整进行设计技术质量影响分析；负责对收集的各 EPC 项目成果进行总结，形成公司标准文件。9）协助编制 EPC 项目专业工程招标文件，并参与 EPC 项目专业工程招标文件、技术标等相关文件评审。10）配合项目编制各项进度计划中的设计计划编制，督促二级单位技术部按月度完成 EPC 项目设计计划考核，协助进行设计计划的纠偏。3/3011）负责公司 EPC 项目设计文件质量管理，督促二级单位技术部按月度完成 EPC 项目设计质量考核。12）针对合同包括初步设计的项目，负责设计概算的编制指导、评审等工作。13）协助二级单位及项目开展设计限额划分、限额调整、预留金使用等相关工作，为 E

7、PC 项目限额划分提供土建外的数据支撑。14）对土建以外的专业工程进行设计方案经济比选，参与评审各专业配合单位提供的设计优化与策划、成本测算等文件，为 EPC 项目设计策划提供数据支撑。15）协助二级单位及项目完成除土建外的专业工程造价测算、施工图预算评审等工作，施工图预算管理流程以公司商务管理部文件要求为准。16）配合供应链管理部完成 EPC 项目勘察、设计、造价咨询单位考察入库、招采及考核评价工作。17）负责对接局设计事业部，完成工程局安排的设计管理相关工作。2.2.2商务管理部商务管理部1）协助 EPC 项目的设计限额管理（含限额划分及调整、预留金使用等）、施工图预算等相关管理工作。2）

8、指导 EPC 项目完成设计概算评审工作。3）协助 EPC 项目设计方案经济比选的管理工作，指导 EPC 工程管理中心商务板块及二级单位、项目开展相关工作。4）根据商务管理部相关施工图预算管理文件指导 EPC 项目及二级单位工作。2.2.3供应链管理部供应链管理部1）负责选定各专业工程配合单位进行设计优化、成本测算等前期设计管理及相关配合工作。2）参与 EPC 项目设计限额、设计界面划分等评审，结合招采对设计限额划分、调整及设计界面划分等提出建议和意见。3）负责按划定的设计限额进行专业工程招采工作。4）负责 EPC 项目勘察、设计、造价咨询单位招采工作。2.2.4公司其他部门公司其他部门4/30

9、1）人力资源部负责设计管理团队的人力资源规划、人才引进与配置、人才发展等。2）技术部、工程管理部等相关部门参与 EPC 项目各专业设计优化清单、施工图设计策划清单、各种设计文件评审，对设计与建造融合提出意见和建议。2.3.5各部门按公司相关规定要求对 EPC 项目进行管理和提供支撑服务。2.3二级单位相关职责二级单位相关职责2.3.1二级单位 EPC 业务分管领导总体负责本单位 EPC 项目的设计、施工、招采、协调管理工作。2.3.2负责组织本单位 EPC 项目建筑报规方案、初步设计等各类设计成果文件和设计优化与策划、设计进度、设计质量等设计管理成果文件的评审；负责组织本单位 EPC 项目设计

10、限额划分、限额调整、预留金使用、施工图预算等限额设计文件的评审；参与设计概算评审工作；负责审核本单位 EPC 项目的设计风险台账，协助化解重大设计风险。2.3.3统筹项目设计限额划分及施工图预算编制工作，定期检查项目设计限额划分及施工图预算编制计划推进情况、设计限额划分执行情况、施工图预算质量及策划落实情况；负责对本单位 EPC 项目的设计管理情况进行督促并按月度进行考核，参与项目对 EPC 工程管理中心的支撑服务评价。2.3.4负责选定配合单位进行设计优化、成本测算等前期设计工作；指导 EPC项目开展设计方案经济比选工作，为项目开展该工作提供支撑服务；参与项目设计限额、设计界面划分；按划定的

11、设计限额进行专业工程招采工作。2.3.5负责授权范围内的勘察、设计、造价咨询单位招采工作。2.3.6指导 EPC 项目完成报批报建手续，配合完善报批报建各阶段所需的资料，建立辖区内报批报建管理资源库。2.4EPC 项目部相关职责项目部相关职责2.4.1落实执行设计管理体系中的各类制度文件及设计技术文件，总结本项目的设计管理成果，参与相关培训。2.4.2负责完成本项目报批报建手续。2.4.3负责对接业主、设计院等相关单位，为 EPC 工程管理中心等相关部门编制设计策划、项目管理策划等提供基础资料，推动相关策划落地。5/302.4.4与公司 EPC 工程管理中心共同完成交付标准、设计任务书、各专业

12、设计优化清单、施工图设计策划清单、技术规格书等策划文件的编制。2.4.5参与项目各项设计策划、设计文件评审，结合项目情况提出意见，对各优化、策划项做出决策，并推动落地。2.4.6负责本项目设计限额划分（附设计界面）、限额调整、预留金使用、设计概算项目部内部评审、施工图预算编制及策划工作。2.4.7负责做好各专业造价及成本测算、经济比选等商务数据分析，为 EPC工程管理中心的设计优化、策划等工作提供数据支撑。2.4.8在 EPC 工程管理中心指导下完成本项目设计限额管理工作，及时编制施工图预算，根据预算情况向 EPC 工程管理中心及其他管理部门反馈设计限额情况，严控设计限额；根据实际情况发起限额

13、调整、预留金使用申请。3项目投标与启动项目投标与启动3.1投标阶段投标阶段3.1.1招标文件评审招标文件评审EPC 项目投标时，当市场部获取招标文件后，应在获取招标文件当日内将招标文件发送至 EPC 工程管理中心，EPC 工程管理中心组织专业设计、造价管理人员研读招标文件，对招标文件进行提疑，根据市场部要求并在提疑截止日期之前将意见反馈于市场部。3.1.2设计管理相关文件编制设计管理相关文件编制投标启动后，由市场部将投标整体计划安排对 EPC 工程管理中心交底，包括但不限于投标文件评审时间、封标时间等，EPC 工程管理中心根据计划安排，梳理设计管理相关文件大纲，编制设计管理相关文件，并按照计划

14、时间提交相关部门。3.1.3中标中标EPC 项目中标后，市场部应在收到中标结果后，将中标结果通知 EPC工程管理中心，以便 EPC 工程管理中心及时进行项目启动准备。3.1.4项目团队组建项目团队组建EPC 项目中标后，公司人力资源部门牵头推荐项目核心管理团队，EPC工程管理中心根据项目特点，及时组建 EPC 工程管理中心后台工作组团队，并推荐项目经理和委派设计总监，及时开展 EPC 项目前期工作。6/304项目策划管理项目策划管理4.1EPC 项目的项目策划书、项目实施计划书按局“三个标准”及西南公司新开工项目进场会管理细则等相关制度文件规定执行。4.2EPC 工程管理中心配合相关单位和项目

15、部编制关于 EPC 项目设计风险识别与应对、设计管理、限额管理等相关部分内容，并参与评审工作。5设计管理设计管理5.1EPC 项目设计包括方案设计、勘察设计、初步设计、施工图设计等。5.2前期准备前期准备5.2.1设计风险识别设计风险识别EPC 总承包合同签订后，项目部应根据主合同设计风险形成设计风险识别清单及化解措施表（作为主合同风险识别的一部分），建立设计风险台账，制定设计风险应对措施。5.2.2设计管理实施计划制定设计管理实施计划制定项目策划书完成后，由项目部负责组织相应部门进行设计管理实施计划书编制，并与其余资料汇编成项目实施计划书。5.3设计启动设计启动5.3.1EPC 项目中标启动

16、后，由项目设计总监组织召开设计启动会，明确设计范围、设计进度要求等内容。5.3.2设计启动会前，项目设计总监应梳理合同条件及业主需求，制定外部输入条件需求清单，并编制设计进度主要节点。5.4设计定义文件编制设计定义文件编制5.4.1EPC 项目启动后，由项目设计总监牵头，EPC 工程管理中心后台工作组配合协调业主完成各专业设计任务书编制和交底工作，并根据设计工作进展对设计任务书进行修改和深化。5.4.2EPC 项目启动后，由项目设计总监牵头，EPC 工程管理中心后台工作组负责交付标准编制，并随着设计工作的进展实施对交付标准进行深化和完善。5.4.3由 EPC 工程管理中心后台工作组牵头，项目设

17、计总监会同设计单位根据项目合同、各专业特点等因素对设计界面进行划分，并形成设计界面划分表。5.5设计过程管理设计过程管理7/305.5.1方案设计及报规方案设计及报规1）方案设计启动会后，由项目设计总监牵头，项目部联动设计单位进行建筑概念方案设计、建筑报规方案设计，成果资料提交时间应满足项目设计进度节点的要求。2）建筑方案设计完成后，由项目所在二级单位技术部组织技术、商务部门对方案进行评审，公司 EPC 工程管理中心相关专业人员参与评审，重点对设计深度、资料完整性、项目整体施工难度、经济性进行评审。项目设计总监应督促设计单位在会后完成选定方案的修改完善，最终形成正式的建筑方案成果资料。3）项目

18、设计总监牵头组织业主、人防设计、勘察、测绘等单位配合主体设计单位进行技术对接，形成完整的建筑报规方案。4）建筑报规方案设计完成后，由项目设计总监牵头，联动业主、设计等单位对接规划及方案图审查部门，按政策要求进行方案报规；督促设计单位根据审查部门提出的意见及时完成方案调整。5）当审查部门提出大幅度规模增减、技术难度变化等重大调整意见时，由二级单位技术部组织技术、商务等相关部门进行评估，EPC 工程管理中心参与评审，对重大调整意见进行经济测算与分析，EPC 工程管理中心负责对设计技术质量影响分析后，方可进行调整。5.5.2勘察设计勘察设计1）在勘察设计启动前，由项目设计总监牵头，EPC 工程管理中

19、心后台工作组配合协调业主完成各专业设计任务书编制和交底工作；梳理完成外部输入条件需求清单及编制勘察设计进度计划。2）项目设计总监联动结构设计单位、勘察单位在地质勘察开始前编制完成地质勘察方案编制，并组织二级单位技术、商务部门及 EPC 工程管理中心后台工作组评审后报业主审批。3）勘察单位提交初步勘察报告后，项目设计总监牵头组织二级单位技术部、公司 EPC 工程管理中心对初勘报告进行评审，主要对地勘取值参数、基础形式及施工工艺、抗浮设计方法等进行评审。项目设计总监应督促勘察设计单位完成修改形成正式的初步勘察报告。4）在通过初步勘察报告审查后，由项目部联动勘察设计单位进行详细勘察报告编制，项目设计

20、总监牵头组织二级单位技术部、公司 EPC 工程管理中心对详细勘察报告进行评审，项目设计总监应督促勘察设计单位完成修改形成正式的详细勘察报告。8/305）在收到审查单位提出的初步勘察报告及详细勘察报告审查意见后，项目设计总监应督促勘察设计单位完成修改调整。当审查单位提出重大调整意见时，由二级单位技术部组织技术、商务等相关部门完成评估，EPC 工程管理中心参与评审，对重大调整意见进行经济测算与分析，EPC 工程管理中心负责对设计技术质量影响分析后，方可进行调整。5.5.3初步设计初步设计1）初步设计前，由项目设计总监牵头组织召开初步设计启动会。会议应明确设计界面、交付界面，细化项目设计进度计划。在

21、初步设计启动会前，由项目部联动设计单位完成外部输入条件需求清单及专业接口需求清单编制；由项目总工程师牵头结合总体施工部署、永临结合需求、精益建造需求等完成建造需求对设计提资清单的编制。2）初步设计启动会后，由项目设计总监联动设计单位进行初步设计图纸及专项审查报告编制；EPC 工程管理中心后台工作组提供技术支撑，对结构选型、机电系统选型、专项工艺技术等重大技术方案提出建议和要求；项目商务经理牵头对设计方案经济性进行对比并提出意见。3）初步设计图纸及设计概算、专项审查报告编制完成后，由二级单位技术部组织初步设计及设计概算评审。EPC 工程管理中心、技术部、商务部门参与评审，重点评审设计方案的技术难

22、度、设计参数是否满足规范及地方规定要求、主要措施做法、设计概算与投资估算及合同额的匹配情况等。4）项目设计总监根据评审意见督促设计单位完成修改，形成正式的初步设计技术文件及设计概算资料并报审。5）当审查部门对初步设计提出重大调整意见时的修改调整要求与 5.5.1条相同。5.5.4施工图设计施工图设计1）初步设计完成后，由项目设计总监牵头联动设计单位进行全套施工图纸编制（包括所有用于指导施工的技术图纸，原则上施工图交付后，不再另行组织任何形式的技术图纸编制）。成果资料提交时间应满足设计进度节点的要求。2）施工图设计前，由项目总工程师牵头，结合初步设计成果编制详细的设计与建造融合清单，对与施工图设

23、计相关的施工措施、永临结合、精益建造等提出具体要求。3）施工图设计前，由项目所在二级单位技术部牵头，EPC 工程管理中9/30心后台工作组配合，根据项目合同、类似工程造价、初步设计概算等因素编制项目设计限额划分表，指导项目初步设计工作开展。由设计总监牵头联动 EPC 工程管理中心后台工作组结合设计限额等情况编制施工图设计策划清单。4）施工图设计过程中，项目设计总监需及时跟进设计进度和设计质量，牵头组织 EPC 工程管理中心后台工作组各专业负责人定期与设计团队沟通，对重大的技术方案进行讨论优化。5）施工图编制完成后，由项目所在二级单位技术部组织 EPC 工程管理中心后台工作组、技术、商务等部门对

24、施工图进行评审，重点评审设计图纸是否满足规范要求、是否按限额进行设计、施工图设计策划清单及设计与建造融合清单是否落实等。6）施工图交底、图纸会审等内容按国家、地方及企业有关规定执行。7）施工图修改完善及重大调整按 5.5.1、5.5.2 条相关内容执行。5.5.5深化设计深化设计1）EPC 项目深化设计由项目设计总监牵头，各专业工程分包单位或专业深化设计团队（以下均称为“深化设计团队”）负责完成，EPC 工程管理中心后台工作组提供技术支持。2）各专业深化设计原则直接进入施工图，不再另行出具深化设计图纸。5.6设计优化与策划设计优化与策划5.6.1EPC 项目设计工作启动后，由项目设计总监牵头，

25、EPC 工程管理中心后台工作组根据合同条件、业主提供的前期资料等负责完成设计优化清单，结合项目整体造价情况编制施工图设计策划清单，并根据设计进展及时进行调整和优化。5.6.2项目初步设计、施工图设计时，项目设计总监、商务经理应及时跟进设计进展，商务经理牵头及时测算各专业造价情况，为设计优化和策划的落实提供数据支撑。5.6.3针对专业性较强的专业和专项工程，由项目所在二级单位技术部牵头协调公司供应链管理部门，EPC 工程管理中心后台工作组配合，在项目设计工作启动后选定具有深化设计能力、商务策划能力的专业单位进行配合完成设计优化与策划工作。5.6.4设计优化与策划清单编制完成后，由项目所在二级单位

26、技术部组织技术、商务、工程部门进行评审，主要评审优化与策划清单的可行性、经济性、设计与建造的融合等内容。10/305.6.5项目设计总监负责设计优化与策划的落地实施，当重大优化与策划措施不能落实时，需及时报告项目经理、二级单位技术部及 EPC 工程管理中心后台工作组，由二级单位技术部组织相关部门进行评估后采取措施。5.7设计变更设计变更5.7.1EPC 项目设计变更由项目设计总监牵头进行控制，除业主提出书面需求、国家规范标准及政策变化、设计错误等情况外，原则上不得出现设计变更。5.7.2无论何种原因提出变更需求，由项目设计总监牵头，联动设计单位根据变更需求，汇总各专业修改范围、内容及相应工作量

27、，形成设计变更统计资料，由二级单位技术部组织 EPC 工程管理中心后台工作组、技术、商务等部门对设计变更进行评审分析后方可进行下一步工作，重点对设计限额、利润、工期、质量等方面影响进行评估。5.7.3项目设计总监负责协调设计单位，对设计变更的进度和质量进行把控；商务经理负责对设计变更造成的造价影响进行测算，并做好与业主、专业分包单位的相关经济签证工作。6设计设计限额管理限额管理6.1限额划分限额划分6.1.1EPC 项目设计工作启动后，项目部根据设计界面、项目合同文件，完成各专业工程的限额划分。项目所在二级单位相关部门、公司商务部、EPC 工程管理中心等部门配合，提供类似项目造价数据、前期其他

28、资料。详见附件 1限额划分表。6.1.2设计限额划分完成后，二级单位相关部门、公司商务部、供应链管理部、技术部、EPC 工程管理中心等部门对限额划分情况进行评审，由二级单位技术部组织公司商务、供应链管理、技术、EPC 工程管理中心等部门对限额划分情况进行评审，详见附件 2限额划分评审表，重点评审各专业限额及比例的合理性、风险预留金的比例及合理性等，评审后的限额划分表报分管商务、EPC 业务公司领导审核后，报公司主职领导审批，详见附件 3设计界面及设计限额审批流程图。6.1.3在设计限额划分时，需充分考虑合同风险、后期业主变更需求风险等，合理考虑预留金，原则上预留金比例不低于建安工程费的 10%

29、。6.1.4项目部在 EPC 工程管理中心后台工作组及商务部门的支撑下，根据审批后的设计界面及设计限额，对设计阶段设计工作开展实施造价把控。方案设计阶段，项目部进行投资估算与设计限额比对分析。初步设计11/30阶段，项目部进行各专业设计概算与设计限额比对分析。施工图设计阶段，项目部进行各专业施工图预算与设计限额比对分析。6.2限额动态管理限额动态管理6.2.1设计限额审批后，随着设计工作的开展，可根据实际需要进行限额调整、预留金分配使用等动态调整。6.2.2对各专业设计限额进行调整前，必须完成相关专业施工图预算，锁定收入及成本情况，并满足以下条件后方可进行调整（满足其中之一即可）：1）设计阶段

30、，由于建设方的需求变更，导致设计界面及设计限额需要增项或减项；2）设计阶段为提升工程品质或效益，不使用预留金的情况下，需要对各专业工程设计限额划分做调整；3）设计阶段，必须使用预留金的情况下，将预留金进行合理分配。6.2.3项目部在不影响设计进度计划的情况下，满足设计限额调整前提条件，可发起设计限额调整申请，设计限额申请内容包含但不限于：1）设计限额调整前后对比；2）设计限额调整前提条件及其书面证明材料；3）设计限额前后项目品质、经济效益、社会效益等对比情况。6.2.4限额调整由项目部提出，经公司及二级单位商务部门、公司 EPC 工程管理中心审核，报公司分管商务、EPC 业务领导审批后方可进行

31、调整。对使用预留金并超过预留金总额 10%的，需报公司主职领导审批后方可使用，详见附件 4设计界面及设计限额调整申请流程图。6.3设计效益目标管理设计效益目标管理6.3.1EPC 项目效益目标确定项目效益目标确定1）EPC 项目中标后，EPC 工程管理中心协助商务部门完成项目整体成本和收入测算，确定项目效益目标。2）由项目商务经理牵头，EPC 工程管理中心协助项目对项目目标进行分解，确定各专业工程效益目标，通过设计优化与策划等措施实现各专业效益目标。3）效益目标确定后，EPC 工程管理中心后台工作组联合 EPC 项目部共同与公司签订项目目标责任状，与项目部风险共担、收益共享，责任12/30状中

32、分土建、室内装饰、幕墙、给排水、暖通、强弱电等专业明确设计阶段、施工阶段的效益目标和责任成本指标，EPC 工程管理中心后台工作组与项目部兑现分配比例等。6.3.2效益目标考核与激励措施效益目标考核与激励措施1）EPC 工程管理中心后台工作组与项目联合承担设计阶段的包含效益、设计质量、进度等在内的各项管理目标考核。2）EPC 项目经济责任目标考核分设计阶段、施工阶段进行考核，其中设计阶段考核时间点为分专业施工图预算报审，经建设方审批确认并完成施工图预算所含所有专业招采工作。3）当设计阶段各专业效益超过该专业工程目标效益率 10%时（如上缴比例为 10%，则设计阶段效益超过（1+10%）10%=1

33、1%），可对参与前期设计阶段工作的项目管理人员和 EPC 工程管理中心后台工作组相关人员进行奖励，具体奖励金额在项目目标责任状中进行明确，奖励金额预发 70%，剩余 30%待项目完成责任状整体上缴后进行发放。7招采管理招采管理7.1本节内容涵盖 EPC 项目招采策划管理、勘察设计及咨询招采管理、专业分包招采管理。7.2招采策划管理招采策划管理7.2.1项目中标进场后，EPC 工程管理中心后台工作组配合项目部根据公司相关要求、项目合同条件及实际情况进行招采策划。招采策划包括全专业的合约框架划分、合约界面梳理，招采计划应满足工程总进度计划和设计计划要求。7.2.2招采计划编制完成后，按公司相关规定

34、组织评审及报批，EPC 工程管理中心参与相关评审工作。7.3专业分包招采管理专业分包招采管理7.3.1EPC 项目设计工作启动后，由公司供应链管理部门配合项目部从合格供应商名录中选取具有较强设计能力的核心专业分包商配合进行初步设计、施工图设计等前期设计工作，专业分包商主要参与各系统选型建议、设计方案经济性对比等工作。7.3.2针对专业性较强、资源库中分供商缺少具有设计能力的专业，由供应链管理部门配合项目部引进设计咨询服务单位，EPC 工程管理中心后台工作组配合进行设计咨询单位的考察、招标文件起草、评标等过程及后期使用过程的管理、评价工作。13/307.3.3部分专业性较强的专业工程采用带方案招

35、标方式，招标前由项目设计总监牵头，EPC 工程管理中心后台工作组配合编制专业工程技术规格书，并由二级单位技术部于招标文件发出前组织 EPC 工程管理中心、供应链、商务、技术等部门进行评审并修改完成。7.3.4供应链管理部门需严格按照设计限额和技术规格书进行专业工程招采工作，若需调整限额或专业工程分包施工界面与限额界面不符时，需按本办法 6.2 节相关要求对限额进行调整。7.3.5EPC 项目专业工程招标除按公司相关规定执行外，EPC 工程管理中心协助专业工程招标文件的编制，并参与专业工程招标文件及技术标的评审，重点评审技术方案是否满足设计要求、合约界面是否与设计界面不符、设计优化与策划是否在专

36、业工程体现等。7.3.6具体专业分包招采流程参照附件 5带方案专业分包招采流程图，其他招标流程按照公司供应链管理相关文件制度开展工作。8报批报建管理报批报建管理8.1EPC 项目报批报建根据合同情况，可能包括项目立项、项目用地审批、工程规划许可、施工许可及各种验收等。8.2项目中标后，项目部应根据招标文件、合同情况及地方政策规定编制报批报建实施方案，指导项目报批报建工作开展。8.3项目经理是项目报批报建第一责任人，项目经理应指定专人专职或兼职报批报建专员，负责项目报批报建工作，报批报建不得影响项目设计、施工等各项工作开展。8.4项目报批报建专员应主动对接业主、地方规划、建设行政主管部门，了解地

37、方政策、督促业主及相关单位提供报批报建资料，完成报批报建工作。8.5项目设计总监应主动对接设计单位、图纸审查单位（包括超限审查、抗震审查、施工图审查等）等单位，做好技术对接，及时完成各项图纸审查，并为报批报建专员提供协助。9考核与评价考核与评价9.1EPC 项目策划设计阶段考核项目策划设计阶段考核9.1.1二级单位技术部是 EPC 项目策划设计阶段考核的责任部门；9.1.2每季度由各二级单位技术部组织对 EPC 项目策划设计阶段进行考核评价，考核结果作为 EPC 项目季度考核的依据，详见附件 7EPC 项目14/30策划设计阶段考核指标评价表；9.1.3其余未尽事宜参照中建三局西南公司季度奖金

38、管理实施细则（三局集团蓉人202039 号）的相关规定执行。9.2EPC 工程管理中心设计管理工作评价工程管理中心设计管理工作评价9.2.1评价方式评价方式自项目中标之日起，至所有专业施工图完成并审核通过时间的次季度，每季度由各二级单位及 EPC项目部对EPC工程管理中心的设计管理工作进行季度/年度评价，评价结果由各二级单位汇总后提交公司绩效考核工作小组，作为 EPC 工程管理中心季度/年度考核的依据，详见附件8EPC 工程管理中心设计管理工作评价表。9.2.2评价标准评价标准评价结果根据得分划分为 A、B、C 三个等级，评价得分大于等于 90分为 A 级，评价得分 75-89 分为 B 级，

39、评价得分小于 75 分为 C 级。评价结果提交至公司绩效考核工作小组后，参照中建三局西南公司总部部门绩效考核细则（三局集团蓉办2021278 号）的相关规定执行。10附则附则10.1本细则由 EPC 工程管理中心负责解释。10.2本细则自发布之日起实施，原中建三局西南公司 EPC 项目实施手册（试行）（三局集团蓉技20216 号）停止执行。10.3其余未尽事宜按公司相关规定执行。10.4附件1）限额划分表2）限额划分评审表3）设计界面及设计限额审批流程图4）带方案专业分包招采流程图5）设计界面及设计限额调整申请流程图6）设计管理流程图7）EPC 项目策划设计阶段考核指标评价表8）EPC 工程管

40、理中心设计管理工作评价表15/30附件附件 1：限额划分表限额划分表XX 项目限额划分表项目限额划分表序号分部分项工程建筑面积专业平米造价（元）专业造价（万元）专业造价占比总造价(万元)专业范围1土建工程2安装工程3装饰工程4总平工程5其他工程工程6预留金.合计16/30附件附件 2：限额划分评审表限额划分评审表限额划分评审表限额划分评审表工程名称初步设计限额划分简要说明评审日期发起人审批意见项目部签字：二级单位业务部门（技术、商务）签字：二级单位分管领导（EPC、商务）签字：EPC 工程管理中心签字：公司商务部签字：公司分管领导签字：公司主职领导签字：备注17/30附件附件 3：设计界面及设

41、计限额审批流程图：设计界面及设计限额审批流程图设计界面及设计限额审批流程图设计界面及设计限额审批流程图18/30附件附件 4：设计界面及设计限额调整申请流程图：设计界面及设计限额调整申请流程图设计界面及设计限额调整申请流程图设计界面及设计限额调整申请流程图19/30附件附件 5：带方案专业分包招采流程图：带方案专业分包招采流程图带方案专业分包招采流程图带方案专业分包招采流程图20/30附件附件 6：设计管理流程图：设计管理流程图设计管理流程图设计管理流程图21/30附件附件 7：EPC 项目策划设计阶段考核指标评价表项目策划设计阶段考核指标评价表EPC 项目策划设计阶段考核指标评价表项目策划设

42、计阶段考核指标评价表被评价单位：被评价负责人：评价日期：年月日评价单位：评价人：评价总分：序序号号评价要素评价要素评价内容评价内容标标准准分分评分标准评分标准评分评分评价评价记录记录1总体评价（5 分）全程参与策划/设计管理并及时反馈项目现场情况，积极推动项目策划及设计进度，有计划的完成设计目标，过程中发现问题能主动提出解决方案或办法。5根据项目设计/策划阶段的总体管理情况进行综合判断并打分，未按要求组织策划/设计过程中重要会议或评审扣 2 分，因项目原因影响策划及设计进度关键节点扣 2分，过程中发现问题不能及时反馈并提出解决办法扣 1 分。2成果管理（5 分）根据公司要求及项目需要，积极开展

43、项目相关经验培训与交流，主动参与局及公司组织的相关培训和交流会。5未按公司要求或项目需要开展培训交流会扣 2 分，未按要求参加局及公司相关培训的一次扣 1 分。3成果输出（5 分）项目按照要求输出 EPC 项目管理成果总结。5项目按照公司及二级单位要求输出 EPC项目管理成果总结，未按要求完成扣 5 分。4体系建设（5 分）建立项目 EPC 管理组织架构，配备项目经理、商务总监、设计总监、设计管理及商务管理人员，主要管理人员按时到位，并履行其岗位职责。5未建立项目管理组织架构扣 5 分，组织架构不完整扣 3 分。主要管理人员不能按时到位或不能履行其岗位职责扣 1 分/人。22/30序序号号评价

44、要素评价要素评价内容评价内容标标准准分分评分标准评分标准评分评分评价评价记录记录5合约管理（15分）项目风险识别（2 分）1）分析 EPC 主合同文本，识别项目合同风险点。2未识别项目合同风险点扣 2 分；风险识别不全每项扣 0.5 分。6合约框架（3 分）1）根据项目实际需求制定两级合约框架（两级合约框架：一级合约框架是对总包项下的合约进行划分；二级合约框架是对分包项下的合约进行划分）。3未制定本项目一级合约框架扣 3 分、二级合约框架扣 3 分；一级合约框架对主合同内容覆盖不全每项扣 1 分；二级合约框架中工程全专业作业内容识别不全每项扣 1分。7合约界面（5 分）1）制定本工程合约界面划

45、分，明确各专业工作内容，将总承包方与业主方、总承包方与各分包方、各分包方之间的交叉作业面进行梳理，明确工作界面及相关责任主体。5未制定本项目合约界面划分，扣 5 分；各专业工作内容不全面每项扣 1 分；未明确工作界面及相关责任主体每项扣 1 分。8招采计划（5 分）1）根据项目设计总进度计划，制定各专业招采计划（含咨询单位及专业设计单位招采计划）。5未编制各专业招采计划扣 5 分；各专业招采计划不全每项扣 1 分。9限额管理（15限额动态管理（10 分）1）项目部根据合同类型及对标分析，划定设计总限额及各专业限额比例。5未划定设计总限额扣 5 分，各专业限额比例不全每项扣 1 分。23/30序

46、序号号评价要素评价要素评价内容评价内容标标准准分分评分标准评分标准评分评分评价评价记录记录分）102）项目部根据设计总进度计划，通过设计概算审核进行设计限额复核。5未进行设计概算审核或未进行设计限额复核每项扣 1 分。11设计优化（5 分）1）提供设计优化成果支撑性文件（在方案设计、初步设计、施工图设计阶段对设计方案进行优化提供设计优化建议表及盈亏分析内容）。5未在设计阶段提供设计优化建议表及盈亏分析内容每项扣 1 分。12设计管理（50分）接口与提资管理（5分）1）编制外部输入条件需求清单。1未编制 外部输入条件需求清单 扣 1 分。132）编制专业接口需求清单。1未编制专业接口需求清单扣

47、1 分。143）编制建造需求对设计提资清单。1未编制建造需求对设计提资清单扣 1分。154）建立接口与提资管理台账，并定期进行更新。1未建立接口与提资管理台账扣 1 分，未定期更新扣 0.5 分。24/30序序号号评价要素评价要素评价内容评价内容标标准准分分评分标准评分标准评分评分评价评价记录记录165）各类需求清单通过正规途径传递至相关方。1未按正规途径传递扣 1 分，发送相关方不全扣 0.5 分。17设计定义文件管理（10 分）1）协助 EPC 中心后台工作组编制 交付标准。3未协助编制交付标准扣 3 分。182）协助 EPC 中心后台工作组编制各阶段设计任务书。2未协助编制各阶段 设计任

48、务书 扣 2 分。193）组织编制技术规格书，并组织评审。3未组织编制技术规格书扣 3 分，未组织评审扣 1 分。204）按要求建立设计定义文件台账，并制定设计定义文件完善计划。2未建立设计定义文件台账扣 2 分，未制定设计定义文件完善计划扣 1 分。21设计优化与策划管理（15 分）1）编制项目策划书（设计管理部分）。3未编制项目策划书（设计管理部分）扣 3 分，内容（包括但不限于“相关方需求分析”、“相关方协作机制”、“设计管理目标”、“设计管理重难点”、“设计管理措施”等）缺项扣 1 分/项。25/30序序号号评价要素评价要素评价内容评价内容标标准准分分评分标准评分标准评分评分评价评价记

49、录记录222）编制项目实施计划书（设计管理部分）。2未编制项目实施计划书（设计管理部分）扣 2 分，内容（包括但不限于“设计管理实施计划书”、“相关方协作管理方法”等）缺项扣 1 分/项。233）协助 EPC 中心后台工作组编制 设计优化清单，并牵头测算造价情况。5未协助编制设计优化清单扣 2 分，未牵头测算造价情况扣 3 分。244）协助 EPC 中心后台工作组编制 施工图设计策划清单，并牵头测算造价情况。5未协助编制施工图设计策划清单扣 2分，未牵头测算造价情况扣 3 分。25设计质量管理（10 分）1）召开专项设计启动会，形成会议纪要，建立设计定义文件发放台账。1未形成设计启动会会议纪要

50、扣 1 分，未建立台账扣 0.5 分。262）接受及发放设计成果资料，建立设计成果资料收发台账（收文等级表、资料发放登记表）。2未及时接受及发放设计成果资料，扣 0.5分/次；未建立台账扣 1 分。273）召开深化设计启动会，进行交底，形成会议纪要及交底记录。1未形成设计启动会会议纪要扣 1 分。26/30序序号号评价要素评价要素评价内容评价内容标标准准分分评分标准评分标准评分评分评价评价记录记录284）对设计成果文件进行内部评审，形成设计成果文件审图意见表，并建立设计评审记录台账。3未进行内部评审扣 1 分/次，未建立设计评审记录台账扣 3 分。295）督促相关设计单位根据评审意见对相关设计