企业战略规划与管理.pptx

1、中建三局争先学院2021-1-111版权：中建三局版本号：2.0开发人员：王新辉、吴雄、张远飞、许森、王方杰开发日期：2020.101课课长长：120分分钟钟课课堂要求：堂要求：p 课课堂上保持安静，手机保持静音。堂上保持安静，手机保持静音。p 积积极参与互极参与互动动和集体活和集体活动动。p 课间课间主主动调节动调节状状态态，保，保证课证课堂的高效学堂的高效学习习。p 请请勿勿迟迟到、早退和到、早退和课课程中随意程中随意进进出教室。出教室。关注事关注事项项目目标标学学员员：全局企：全局企业业策划与管理系策划与管理系统统管理人管理人员员等。等。22内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1

2、-112课题课题背景背景“十四五十四五”时时期，是我国期，是我国“两个一百年两个一百年”奋奋斗目斗目标标的的历历史交史交汇汇期，世界期，世界处处于百于百年未有之大年未有之大变变局，局，经济发经济发展充展充满满不确定性。可以想象，与以往任何五年相比，不确定性。可以想象，与以往任何五年相比，“十十四五四五”时时期不可期不可预见预见因素更多，企因素更多，企业发业发展面展面临临的内外的内外环环境更加复境更加复杂艰杂艰巨，企巨，企业业更需更需要全面深刻分析要全面深刻分析发发展形展形势势、科学、科学审审慎慎谋谋划划发发展路径，在此展路径，在此过过程中，程中，战战略略规规划的重要划的重要性无疑更加凸性无疑更

3、加凸显显。高高质质量量编编制制“十四五十四五”规规划，划，“要科学把握新要科学把握新发发展展阶阶段，深入段，深入贯彻贯彻新新发发展理念展理念，加快构建新，加快构建新发发展格局。在此背景下，我展格局。在此背景下，我们们开开发发此此课课程，以期程，以期对对“十四五十四五”规规划划编编制及管理，以及制及管理，以及战战略思略思维维的培养和方法的运的培养和方法的运营营提供一定启提供一定启发发和思考。和思考。课课程内容程内容401020304050607局企局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介问题问题的提出的提出战战略管理相关理略管理相关理论论中建集中建集团团、中建三局、中建三局战战略回略回顾顾局局规

4、规划的划的编编制与制与执执行行局局“十四五十四五”规规划划简简要要说说明明个人思考建个人思考建议议内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1130155局企局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介内容要点：内容要点：1.部部门发门发展展历历程程2.部部门门主要主要职责职责3.部部门门各各岗岗位主要内容位主要内容61996年年企管办与信息部企业管理信息部1998年年2002年年企业管理部（企业管理部、市场商务部、工程部合署办公）企业管理部（改革办与企业管理部合署办公）2005年年2014年年企业策划与管理部（信息化管理部）企业策划与管理部（信息化管理部）（信息中心）2018年年2019年

5、年企业策划与管理部（并购中心）一、局企一、局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介部部门门主要主要职职能能企企业业策划与管理部部策划与管理部部门门名称、名称、职职能定位、工作内容和价能定位、工作内容和价值创值创造形式随着企造形式随着企业业的成的成长动态调长动态调整整和持和持续续完善。完善。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1147战略规划与管理企业策划与改革重组组织绩效管理组织机构管理标准化与体系建设对外并购国企改革一、局企一、局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介部部门门主要主要职职能能企企业业策划与管理部策划与管理部(并并购购中心中心)：7个板个板块块，编编制制12人人企企

6、业业策划与管理部（并策划与管理部（并购购中心）中心）8战略规划管理行业政策研究对标企业分析对标企业调研企企业业策划与改革重策划与改革重组组区域化、专业化、业务结构调整等发展策略并购重组事项审批报批等局属二级单位治理结构框架的设计、调整及优化组织组织机构管理机构管理负责组织机构管理制度建设及研究、实体及名义机构设立、变更及终止的审批或报批，实体公司章程管理一、局企一、局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介部部门门主要主要职职能能战战略略规规划与管理划与管理内部资料 请勿外传中建三局争先学院如何推进改革改制，促进管理提升与创新？2021-1-1159组织绩组织绩效管理效管理负责组织目标管理组织绩

7、效考核绩效分析与研究对对外并外并购购并购业务政策研究并购目标企业搜寻局并购项目实施及后评价产权系统及机构台账管理对外参股公司管理标标准化建准化建设设与推与推进进“三个标准”管理细则、综合管理评价牵头组织管理体系的建立、改进、升级和认证协会通联及荣誉申报国企改革国企改革区域化、专业化、业务结构调整等发展策略并购重组事项审批报批等局属二级单位治理结构框架的设计、调整及优化一、局企一、局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介部部门门主要主要职职能能10企业成长的方向在哪里？企业成长如何破除惯性，激发要素活力？如何让组织变革支撑企业成长？如何为企业规模业绩增长提供规划化保障？如何开辟企业成长新路径？战

8、战略略规规划与管理划与管理策划与改革重策划与改革重组组标标准化管理准化管理并并购购管理管理组织组织机构机构组织绩组织绩效管理效管理组织绩组织绩效效如何检验企业成长是否健康？4完整统一567132一、局企一、局企业业策划与管理部策划与管理部简简介介部部门职责门职责形成完整的形成完整的闭环闭环，构成完整的管理，构成完整的管理链链条和条和严严密的管理密的管理逻辑逻辑。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1160211问题问题的提出的提出内容要点：内容要点：通通过华为过华为、诺诺基基亚亚、法国万喜、英国卡里利、法国万喜、英国卡里利恩恩4个具体案例，分析企个具体案例，分析企业战业战略管理的重

9、要性。略管理的重要性。122020排名5811132236404877100104121156160168182204企业皇家壳牌石油英国石油埃克森美孚CVS美国电话电报雪佛龙通用汽车马拉松原油通用电气杜邦强生波音宝洁百事AMD洛克希德马丁卡特彼勒所属行业炼油炼油炼油食品、药品电信炼油汽车炼油多元化化学制药航天国防家居个人用品食品、消费品食品生产航天国防工农业设备2020排名215217256283317319335347348368389393454460472476479企业辉瑞太阳石油默沙东陶氏化学通用动力迪尔可口可乐霍尼韦尔国际康菲诺斯洛普格拉曼3M雅培礼来公司雷神卡夫美铝公司国际纸业

10、所属行业制药炼油制药化学航天国防工农业设备饮料航天国防炼油航天国防多元化制药制药航天国防食品、消费品金属林产品、纸制品1955、2020年同时在榜的世界500强二、二、问题问题的提出的提出将将2020年最新榜年最新榜单单，与，与1955年的第一份世界年的第一份世界500强强榜榜单对单对比，只有比，只有34家企家企业业同同时时出出现现在两份榜在两份榜单单中，也就是中，也就是说说93.2%的企的企业业已已经经消失在消失在500强强名名单单中了。中了。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-117二、二、问题问题的提出的提出QUESTION:为什么企业难以保持长久生命力？二、二、问题问题的提

11、出的提出企企业业像生命有机体一像生命有机体一样样，有一个从生到死、由盛，有一个从生到死、由盛转转衰的衰的过过程，企程，企业业的生命周期要的生命周期要经历经历成成长阶长阶段与老化段与老化阶阶段，当企段，当企业进业进入老入老化期，企化期，企业业将将丧丧失灵活性，最失灵活性，最终终走向死亡。走向死亡。伊伊查查克克爱爱迪斯迪斯美国中小企业战略修正企企业业生命周期曲生命周期曲线线美国大企业中国中小企业中国大企业世界500强企业企企业业的生命期限的生命期限内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1181423二、二、问题问题的提出的提出案例分析华为二、二、问题问题的提出的提出案例一内部资料 请勿外

12、传中建三局争先学院2021-1-119二、二、问题问题的提出的提出170个个业务遍及全球170多个国家和地区20万人万人全球20万余名专业员工8588亿亿2019年营业收入8588亿人民币627亿亿2019年净利润627亿元No.49在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第49位No.12019年财富杂志“世界500强”全球网络通信设备第1位No.22019年，手机市场份额占有率全球第2二、二、问题问题的提出的提出华为华为一一张蓝图张蓝图画到底，保持了画到底，保持了战战略略稳稳定性，同定性，同时时在企在企业发业发展的不同展的不同阶阶段，根据外部段，根据外部环环境和内部境和

13、内部资资源，源，不断做出具体不断做出具体竞竞争策略和争策略和组织组织架构等方面架构等方面优优化，化，实现实现了能力的突破和了能力的突破和变变革的成功。革的成功。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1110二、二、问题问题的提出的提出初初创创期，中国通期，中国通讯讯主流市主流市场场已已经经被跨国公司被跨国公司垄垄断，断，华为华为急需生存之地急需生存之地以低成本、农村包围市场的策略，用成本优势把公司与五种竞争力相隔离，为自己争取到生存和发展空间用高度的战略聚焦和压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，最大限度地集中人力、物力和财力，实现重点突破成

14、本成本优势优势聚焦聚焦战战略略一切一切为为了生存！了生存！初初创创期（期（1987-1996）规规范期（范期（1997-2007）提出打造世界一流企业的战略愿景，在通向世界一流企业的路线图上，规划了三年内在生产和管理上与国际接轨，五年内在营销上与国际接轨、十年内在科研上与国际接轨的三步走战略。制定华为基本法，将领导团队隐性、离散的战略思考、战略意图和战略架构，以综合文件的形式显性化。拜师IBM，通过导入集成研发系统（IPD），找到了规范研发过程的流程和方法论，并将客户和市场导向作为研发的重要指针，实现了管理体系的蜕变和文化重塑。确定确定路路线线制定制定法典法典寻寻求求外外脑脑二、二、问题问题的

15、提出的提出五千年来中国没有出五千年来中国没有出现现世界世界级级企企业业，主要是由于中国人思，主要是由于中国人思维维中的灵活性和中的灵活性和变变通性，通性，难难以以获获得得稳稳定、定、规规范和有序范和有序发发展展的方法的方法论论。任正非任正非内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1111二、二、问题问题的提出的提出市市场场期（期（2008-2011）品牌期（品牌期（2012-2016）数字化期（数字化期（2017至今）至今）将集中管控的组织结构，转变成“让听得见炮声的人呼唤炮火”的组织结构，实现“利润中心小前端，服务中心大平台”，通过“铁三角”们更高效地服务客户，机关平台更高效率推进协

16、同和服务。从基于塞班系统的功能机贴牌业务，向基于安卓系统的智能机自主研发转型。从以工程师为中心转向以设计师为中心，从成本导向转向客户体验导向，从而实现了从2B到2C的战略拓展和升级，为企业的有限多元化奠定了坚实的基础。一是一是将客户数据、运营数据和资源数据（产品和服务数据）资产化;二是二是将分散的数据集中起来，建设统一的数据底座，实现数据的一致和共享，实现数据流动;三是三是为核心产品构建数据模型,实现数字世界与物理世界反馈闭环。重构重构组织组织TO BTO C数字数字要素要素二、二、问题问题的提出的提出初初创创期期初初创创期期从小到大从小到大初初创创期期市市场场期期从大到从大到强强品牌期品牌期

17、从从强强到到长长数字化期数字化期从从长长到精到精内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1112万喜二、二、问题问题的提出的提出案例二二、二、问题问题的提出的提出120个个业务遍及全球120多个国家和地区22万人万人全球22万余名专业员工481亿亿欧欧营业收入481亿欧元（约3824亿元人民币）33亿亿欧欧净利润33亿欧元（约262亿元人民币）No.195在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第195位No.62019年在ENR全球“250家全球承包商”排行榜中名列第6位No.32019年在ENR全球“250家国际承包商”排行榜中名列第3位内部资料 请勿外传中建三

18、局争先学院2021-1-1113二、二、问题问题的提出的提出战战略一：略一：坚坚持多元增持多元增长长，打造合理健康的，打造合理健康的业务组业务组合合万喜万喜2019年年净净利利润润占比占比万喜万喜2019年年营营收占比收占比二、二、问题问题的提出的提出战战略二：深化主略二：深化主业纵业纵向一体化向一体化发发展，提高主展，提高主业业价价值值增增长长能力。能力。建筑业务是万喜的立业之本，也是万喜采取一系列战略升级举措的基础。建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案，两者实现无缝对接，推动做大做强高利润特许经营业务。每一主业板块内，万喜也致力于纵向一体化。在特许经营业务领域，作为高速公路、机场、停车场

19、等的运营商，将业务范围扩展到运营、维修和服务；在建筑业务领域，从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、打造一体化专长。战战略三：通略三：通过过可持可持续续性的技性的技术创术创新，培养核新，培养核心心竞竞争力争力 成立专门机构，从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策，促进信息交流共享，通过集团内联合性技术研发，将研究概念及成果转化为产品 鼓励创新，通过奖励技术研发，以及管理、运营、服务、安全、持续发展等一切可提高工作效率的方法。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1114客户时间成本的6倍。万喜秉承“增加现有客户的购买比寻求新客户更重要”的理念，大力增强客户粘性以客户为中心

20、，持续性的科技研发和投入，最大限度满足客户需求和提升客户便利性，向客户提供反馈平台，保持良好互动，不断提升服务质量。通过做深做透目标客户，极大提升了品牌的美誉度。战战略五：秉持人才是略五：秉持人才是竞竞争之本争之本 一是基于建筑业务的劳动密集型特点，通过培训重点提高雇员的技术等级，以适应市场对技术复杂性的要求，提高劳动效率。二是确保所有雇员的健康和安全，推行零安全事故的目标，列入管理层核心考核指标，极大减少安全事故。三是建立员工利益共享机制，以激励分享、社会福利的形式回馈员工，实现员工和企业的同步成长。二、二、问题问题的提出的提出战战略四：通略四：通过过个性化服个性化服务务挖掘老客挖掘老客户户

21、的的业务业务潜力，开潜力，开创创差异化差异化发发展的新路。展的新路。开发一个新客户的时间成本，是维持一个老诺基亚二、二、问题问题的提出的提出案例三内部资料 请勿外传中建三局争先学院年年年年年年年年年年02030405060708091011202020202020202020202012年35.1%35.4%2021-1-111513万人万人全球13万余名专业员工742亿亿美元美元2009年营业收入742亿美元58亿亿美元美元2009年净利润58亿美元No.85在财富杂志发布的2009年度“世界企业500强”排行榜中名列第85位。No.12009年，手机市场份额占有率全球第1，大于第二名和第三

22、名之和。二、二、问题问题的提出的提出从从1996年开始，年开始，诺诺基基亚亚手机手机连续连续15年占据手机市年占据手机市场场份份额额第一的位置，在第一的位置，在2009年在世界五百年在世界五百强强排名中排名中获获得得历历史上最高名次，史上最高名次，列列85位。位。业绩业绩大跳水大跳水30.7%32.5%34.8%36.2%39.6%36.4%34.0%15.7%5.0%10.0%5.0%0.0%20.0%15.0%30.0%25.0%45.0%40.0%35.0%二、二、问题问题的提出的提出苹果苹果iPhone和谷歌和谷歌Android操作系操作系统统的出的出现现，诺诺基基亚亚开始由开始由辉辉

23、煌走向衰落。煌走向衰落。诺诺基基亚亚全球市全球市场场份份额额占比占比出出让让手机手机业务业务自2008年实现38.6%市场占有率，诺基亚市场急剧萎缩，2012年不足5%。2013年，诺基亚将手机业务卖身微软，从此江湖手机一哥再无传说内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1116二、二、问题问题的提出的提出诺诺基基亚亚成立之初，以伐木、造成立之初，以伐木、造纸为纸为主主业业，后来，后来发发展成手机制造商，成展成手机制造商，成为为功能机霸主，最功能机霸主，最终终在智能机在智能机时时代被淘汰，它的荣辱代被淘汰，它的荣辱兴兴衰都能从衰都能从战战略略选择选择中找到答案。中找到答案。1865诺基

24、亚成立，以伐木、造纸为主业1960诺基亚进行了前瞻性战略布局，开始向相关多元化业务进行延展，进入手机制造行业1990诺基亚制定了发展成为电信公司的战略。舍弃其他所有产业，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，做出了历史上最重要的战略决策1996诺基亚仅保留电信业务，专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机打造了极佳的用户品牌效应，自1996年开始连续15年全球市场第一。2007苹果iPhone和谷歌Android操作系统出现，诺基亚固执坚守塞班，与微软合作推出WP手机。最终逆潮流而动，迅速衰落。失失败败一：手机定位不准，思一：手机定位不准，思维维固固化，忽化，忽视创视创新。新。智能机时

25、代，消费者需要的不是一台通讯功能良好的手机，而是一台有通话功能的智能手持终端。苹果的成功就是走在消费者前面，以创新的产品来引导消费者的需求，诺基亚相对于苹果来说，产品定位失准，产品理念和设计存在代差。失失败败二：二：对对市市场认识场认识不足，忽不足，忽视视了市了市场场危机。危机。2007年，苹果横空出世以后，诺基亚的市场占有率并没有立即下降，在08年甚至还创下40%的新高，良好的业绩表现使得其处于盲目之中，没有意识到危机，忽视了发展潮流，没有及时进行战略调整，最终一发不可收。失失败败三：行三：行业竞业竞争中争中单单打独斗，自我打独斗，自我封封闭闭，忽，忽视战视战略略联联盟等外部盟等外部联联合。

26、合。软件应用领域，诺基亚打造了应用商店“Ovi Store”，与苹果App Store竞争。但是Ovi Store忽视第三方开发的重要性，是一个封闭的纵向一体化平台，应用软件是有限的，卖的是自己的产品；而AppStore是一个开放的第三方开发平台，是源源不断的动态生态系统。二、二、问题问题的提出的提出诺诺基基亚战亚战略失略失败败三点表三点表现现：内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1117二、二、问题问题的提出的提出案例四卡里利恩113年年公司拥有长达115年的辉煌历史52亿亿英英镑镑2016年营业收入为52亿英镑4万人万人2018年，拥有超过4万名专业员工No.1英国政府最大的合

27、同建筑商No.2英国第二大建筑公司二、二、问题问题的提出的提出2018年，年，英国政府最大的合同建筑商卡里利恩（英国政府最大的合同建筑商卡里利恩（Carrileon）由于未能和）由于未能和债权债权机构以及英国政府达成共机构以及英国政府达成共识识而破而破产产清算。清算。泰晤士防洪闸英法海底隧道内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1118二、二、问题问题的提出的提出卡里利恩成立之初的卡里利恩成立之初的业务业务是向建筑公司出售是向建筑公司出售铺铺路材料。后来路材料。后来发发展英国最大的房屋建造商，第二大建筑展英国最大的房屋建造商，第二大建筑综综合建筑商。随后盲合建筑商。随后盲目目转转型服

28、型服务业务业，丧丧失失专业专业能力，最能力，最终项终项目目严严重重亏亏损损，导导致破致破产产清算。清算。1903卡里利恩成立，向建筑公司出售铺路材料。1974通过并购，公司获得了大规模建造房屋的能力，在经营范围扩展到美国和加拿大后，成为全英国最大的房屋建造商。1990公司认为专业服务才是卡里利恩的下个业务喷发点。向专业服务转型，承包大量来自政府的服务项目，比如厕所清洁、医院清洁、公立学校晚餐，住房业务迅速收缩。2011重启周期短、利润高的大型建筑业务，但是积弊已久，专业能力基本丧失，只能通过延长收款期、降低利润中标。2017承接的项目大量亏损，引发公众关注，股票遭遇断崖式下跌，银行抽贷，短期内

29、无法达成债务重组方案，迅速陨落。案例案例总结总结坚守战略 持续优化制定清晰，符合企业实际的战略规划，并始终围绕这一目标一以贯之不断推进。在企业发展的不同阶段，适时进行战略优化改良，把控战略转型的的节奏，理好动态升级与稳定性之间的关系。盲目转型 顾此失彼企业转型必须要有坚实的主业作为物质基础，要有坚定的战略定力一以贯之。主业专业能力的缺失导致转型过程根基不稳，地动山摇；转型过程摇摆不定，缺乏连续性和稳定性，新老业务顾此失彼，处处失败。谋定后动 系统转型在做好主业的基础上，主动进行战略转型，整合产业链上下游，通过并购的方式，完成纵向一体化，进入利润更高的新兴行业。新老业务无缝对接，产生巨大的协同效

30、应，推动企业不断前进。误判大势 南辕北辙企业应当及时、系统性的分析外部环境和内部资源，保持危机感，把握行业大势，并针对变化不断调整战略方向，保证永远航行在正确的航道上，面对危机时，必须在第一时间做出反应，迅速进行战略应对或者转型，应对风险。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-11190337战战略管理相关理略管理相关理论论内容要点：内容要点：1.中西方中西方战战略管理理略管理理论对论对比比2.战战略管理理略管理理论论解解读读3.企企业战业战略相关解略相关解读读孙子谋攻篇 孙 武不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。寤言二迁都建藩议 陈澹然“四个全面”战略思想全面建成小康社

31、会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党。习近平谈治国理政 习近平钱德勒安索夫波 特重要概念：战略与组织结构就像人的左右脚。主要成果：组织跟随战略。主要著作：1965年企业战略。重要概念：首次提出战略概念，称为战略管理鼻祖。主要成果：安索夫矩阵。主要著作：1980年竞争战略。重要概念：首次提出价值链分析方法。主要成果：五力模型。西方战略理论主要著作：1962年战略与结构。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论中国中国战战略思想与西方略思想与西方战战略理略理论论中国战略思想知彼知己，百战不殆。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1120在希腊语战略（Strategos）的含义是

32、:将军指挥军队的艺术。辞海:军事名词，对战争全局的筹划和指挥。中国大百科全书军事卷:是指导战争全局的方略。韦氏新国际英语大词典:军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。简明不列颠百科全书:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。克劳塞维茨:战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论战战略的解略的解释释战战略一略一词词原是原是军军事事术语术语,指在一定指在一定时时期内确定期内确定战战争攻争攻击击的主要方向、兵力的的主要方向、兵力的总总体部署和所要达到的基本目体部署和所要达到的基本目标标，即根据，即根据对战对战争全局的分析判断所做出的争全局的分析判断所做出的谋谋

33、划。划。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”中国革命中国革命战战争的争的战战略略问题问题毛泽东1893-1976内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1121三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论“战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”伊戈伊戈尔尔安索夫安索夫伊戈尔安索夫1918-2002三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论“战战略略”一一词词最早源于最早源于军军事，特指事，特指战战争的争的艺术艺术或将或将军军指指挥战挥战争的争

34、的艺术艺术。后来被广泛。后来被广泛应应用于政治、体育、商用于政治、体育、商业业等等竞竞争性争性领领域，并成域，并成为为管理学管理学领领域的重要研究内容。域的重要研究内容。现现代代战战略管理理略管理理论论源于西方，并于源于西方，并于20世世纪纪60年代成年代成为为一一门门独立学科。由此西方学独立学科。由此西方学术术界涌界涌现现了不同流派，了不同流派，主要代表人物有：安索夫、主要代表人物有：安索夫、迈迈克克尔尔波特、明茨伯格、德波特、明茨伯格、德鲁鲁克等。克等。战战 争争政治、体育、商政治、体育、商业业内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1122三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论

35、时间时间20世纪60-70年代末20世纪80年代-90年代末21世纪初-至今理理论阶论阶段段传统战略理论阶段竞争战略理论阶段动态竞争战略理论阶段理理论论流派流派设计学派等10个学派行业结构学派核心能力学派战略资源学派战略联盟理论等代表人物代表人物钱德勒、安索夫迈克尔波特哈默等柯林斯等霍普兰德、博诺等战战略理略理论论/模型模型安索夫矩阵、SWOT分析五力模型、三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）竞争战略的行为与过程分析理论竞争战略综合理论分析框架战略联盟演化动力模型商业生态系统模型等西方西方战战略管理理略管理理论发论发展展历历程程三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论代表人物代表人物

36、19182002年，俄罗斯人，后移居美国，被誉为战略管理鼻祖。成果:战略化管理、协同理论、安索夫矩阵，著作：公司战略、从战略计划到战略管理。伊戈伊戈尔尔安索夫安索夫1947现在，美国人，全球竞争战略最高权威。成果：提出决定产业竞争的五种力量、三种竞争战略，著作：竞争战略、竞争优势、国家竞争战略。迈迈克克尔尔波特波特艾艾尔尔弗雷德弗雷德D钱钱德勒德勒彼得彼得德德鲁鲁克克19182007年，美国人，著名的企业史学家，研究战略与结构关系、多事业部制企业经营，主要成果：结构跟随战略等，著作：战略与结构、规模与范围。19092005年，祖籍荷兰，后移居美国，誉为现代管理学之父。突破思想是从目标管理到管理

37、知识工人过程。著作：管理：任务、责任、实践、21世纪的管理挑战。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1123PESTEL分析法分析法三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论PESTEL分析法，是分析法，是专门针对专门针对宏宏观环观环境分析，主要从以下六境分析，主要从以下六类类因素因素进进行分析的分析方法：政治（行分析的分析方法：政治（Political）、）、经济经济（Economic）、社会（）、社会（Social）、科技（）、科技（Technological）、）、环环境因素境因素(Environmental）、法律因素）、法律因素(Legal)三、三、战战略管理相关理略管理相

38、关理论论迈迈克克尔尔波特于波特于20世世纪纪80年代初提出年代初提出“五力模型五力模型”，他，他认为认为行行业业中存在着决定中存在着决定竞竞争争规规模和程度的五种力量，模和程度的五种力量，这这五种力量五种力量综综合合起来影响着起来影响着产业产业的吸引力以及的吸引力以及现现有企有企业业的的竞竞争争战战略决策。略决策。五力模型五力模型内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1124价价值链值链理理论论三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论波特价波特价值链值链理理论论，将企，将企业业务业业务活活动动分解分解为为基本活基本活动动和支持性活和支持性活动动，基本活，基本活动动包括生包括生产产、销

39、销售等售等环节环节，支持性活，支持性活动动包括提供必要支包括提供必要支撑的人力撑的人力资资源、研源、研发发等等环节环节，基本活，基本活动动和支持性活和支持性活动动构成了企构成了企业业的价的价值链值链。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业业生命周期理生命周期理论论典型企典型企业业成成长长曲曲线线企业生命周期理论把企业看成是一个系统，其兴衰是系统内外各种因素共同作用的结果，企业系统在不同时期有不同的特征和问题，需要权变地选择解决问题的方法与战略。迄今为止，已有20余种企业生命周期阶段模型问世，所有模型的共同之处在于：企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征和问题，这

40、也正是企业生命周期理论的核心思想。企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1125三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业业成成长长理理论论伊迪丝彭罗斯（EdithPenrose）著名经济学家，霍普金斯大学的英籍女教授1959年，经济学家伊迪丝彭罗斯出版了企业成长理论，将企业成长作为分析对象，对企业成长中的基本因素和影响企业成长的若干问题进行了比较系统地分析。企业成长理论是现代企业成长理论中最系统、最有影响力的著作，被认为是现代企业成长理论的奠基之作。三、三、战战略

41、管理相关理略管理相关理论论企企业业成成长长理理论论“企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合，企业内部资源是企业成长的动力。企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源。”伊迪丝彭罗斯企业战略管理就是要通过企业资源组合的持续优化，使企业在进入衰退期前蜕变到新的成长期。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1126三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业战业战略略企企业战业战略是指企略是指企业业根据根据环环境境变变化，依据本身化，依据本身资资源和源和实实力力选择选择适合的适合的经营领经营领域和域和产产品，形成自己的核心品，形成自己

42、的核心竞竞争力，并通争力，并通过过差异化在差异化在竞竞争中取争中取胜胜。广广 义义企企业战业战略是公司略是公司为为之之奋奋斗的一些斗的一些终终点与公司点与公司为为达到它达到它们们而而寻寻求的途径求的途径的的结结合物合物狭狭 义义企企业战业战略是企略是企业业目前的目前的和和计计划的划的资资源配置与源配置与环环境相互作用的基本模式境相互作用的基本模式，该该模式表明企模式表明企业业将如将如何何实现实现 自己的目自己的目标标。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业战业战略略企企业业战战略略职职能能战战略略业务战业务战略略战战略略联联盟盟自我培育自我培育收收购购合并合并实现战实现战略略可可选选方

43、向方向市市场场渗透渗透市市场场开开发发新新产产品开品开发发纵纵向一体化向一体化横向一体化横向一体化相关多元化相关多元化非相关多元非相关多元化化总总体体战战略略密集型成密集型成长长一体化成一体化成长长多元化成多元化成长长成成长战长战略略审审慎慎实实施施战战略略稳稳定定战战略略收收缩战缩战略略无无变变化化战战略略转转向向战战略略维维持利持利润战润战略略放弃放弃战战略略暂暂停停战战略略清算清算战战略略聚焦聚焦差异化差异化成本成本领领先先财务财务市市场场人力人力资资源源内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1127经营经营范范围围企企业业从事生从事生产经营产经营活活动动的的领领域，它反映出企

44、域，它反映出企业业目前与其目前与其外部外部环环境相互作用的程度，境相互作用的程度，也可以反映出企也可以反映出企业计业计划与外划与外部部环环境境发发生作用的要求。生作用的要求。资资源配置源配置企企业过业过去和目前去和目前资资源和技能源和技能配置的水平和模式，配置的水平和模式，资资源配源配置的好坏会极大地影响企置的好坏会极大地影响企业业实现实现自己目自己目标标的程度，是企的程度，是企业现实业现实生生产经营产经营活活动动的支持的支持点。点。竞竞争争优势优势企企业业通通过过其其资资源配置的模式源配置的模式与与经营经营范范围围的决策，在市的决策，在市场场上所形成的与其上所形成的与其竞竞争争对对手不手不同

45、的同的竞竞争地位。争地位。协协同作用同作用企企业业从从资资源配置和源配置和经营经营范范围围的决策中所能需求到的各种的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是共同努力的效果，就是说说分分力之和大于各分力力之和大于各分力简单简单相加相加的的结结果。果。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业战业战略略企企业战业战略的四个构成要素略的四个构成要素我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。杰克韦奇（前通用电气董事长兼CEO）建筑业瓦解时期已经成熟。麦肯麦肯锡锡国国际际研究院想象建筑研究院想象建筑业业数字化未来数字化未来三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业战业战略略p

46、作用一：作用一：应对应对宏宏观环观环境不确定性境不确定性今后一个今后一个时时期，世界正期，世界正处处于百年未有之大于百年未有之大变变局，企局，企业业面面临临的不的不稳稳定不确定性因素明定不确定性因素明显显增多。增多。纵观国内国际环境，“十四五”时期正处于中国特色社会主义新时代全面建设社会主义现代化强国的开局起步期、世界百年未有之大变局的持续深化期、新一轮科技与产业革命的加速拓展期，编制“十四五”规划必须认清这个时代背景和历史方位。社科院社科院经济经济所所课题组课题组内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1128迈克尔波特竞争战略之父模式：成本成本领领先先战战略、差异化略、差异化战战略

47、、目略、目标标集中集中战战略略。三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业战业战略略p 作用二：适作用二：适应应企企业业成成长规长规律律企企业业面面对对日益日益变变化的内外化的内外环环境，需要科学精准的境，需要科学精准的战战略支撑。略支撑。从本质上而言，决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但其中最具决定意义和关键作用的是企业成长战略的选择。企业的增长模式有“现有业务增长”与“新业务拓展”两种，前者包括“区域内增长”和“跨区域增长”；后者包括“相关/无关多元化”和“纵向一体化”。迈克尔波特在竞争战略指出，企业竞争战略也分为三种基本三、三、战战略管理相关理略管理相关理论论企企业战业战略略企

48、企业业面面对对日益日益变变化的内外化的内外环环境，需要科学精准的境，需要科学精准的战战略支撑。略支撑。战略决定了企业中关键活动是什么，它体现了一个企业的视野境界、经营理念、目标、定位。彼得彼得德德鲁鲁克克柯达公司，胶卷与光学年代柯达公司，胶卷与光学年代：行业巨无霸，数数码时码时代：代：固步自封，错失战略，以致其产品逐渐被时代和消费者所抛弃。柯达公司的案例警示我们，一定要清醒的战略方向。诺诺基基亚亚手机：手机：连续14年销售世界冠军，2013年被微软收购。内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-11290457中建集中建集团团、中建三局、中建三局战战略回略回顾顾内容要点：内容要点：1.中

49、建集中建集团战团战略完成情况及意略完成情况及意义义2.中建三局中建三局战战略完成情况及意略完成情况及意义义3.战战略略对对企企业发业发展的引展的引领领作用作用No.18在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第18位No.12019年在ENR全球“250家全球承包商”排行榜中名列第1位No.82019年在ENR全球“250家国际承包商”排行榜中名列第8位中建集中建集团团100个个业务遍及全球100多个国家和地区30万人万人全球30万余名自有员工14198亿亿营业收入14198亿元419亿亿净利润419亿元内部资料 请勿外传中建三局争先学院2021-1-1130中建集中建集团

50、团中建中建为为国家国家经济经济社会社会发发展，作出了展，作出了应应有有贡贡献，没有辜献，没有辜负负“中国建筑中国建筑”赋赋予的予的责责任与担当。任与担当。90%超高层3/4重点机场3/4卫星发射基地1/3城市综合管廊1/2核电站1/25住宅199320051982201911年（1982-1993）从10亿到100亿+25.7%12年（1993-2005）从100亿到1000亿+18.1%14年（2005-2019）从1000亿到14000亿+20.1%中建集中建集团团中建集中建集团团自自1982年成立以来，每年成立以来，每11-12年增年增长长10倍，倍，2019年达到年达到14198亿亿。