碧桂园项目经理商务合约管控.pdf

1、总经办 王少敏 2 2 目 录 1、商务合约管控架构 2、商务合约管控体系“12345”3、商务合约主要业务流程及授权 47项重点工作及流程 5、商务合约管控举措“577”6、结束语 3 3 一、商务合约管控架构三级管控 项目经理部 （目前17个）总公司 总公司 1 X X 1、公司对项目实行“三级管控”总部直管 4 4 2、商务合约线“三级管控”总公司招标合约部、成本部（3个部）分公司商务合约部 1项目商务合约部 X项目商务合约部 X项目商务合约部 总部直管 一、商务合约管控架构三级管控 5 5 3、总公司部门管理架构 操作层 管理层 领导层 总经济师/副总经 招标合约部 分包招标管理 总分

2、包合同管理 成本部 总包投标管理 总包预结算管理 分包结算管理 项目成本管理 一、商务合约管控架构总公司管理 6 6 总经济师 副总经济师 甘锦荣 招标合约部 朱丽、朱秋庆、黄新华（副）业务人员8-10 副总经济师 王少敏 成本一部 朱晓莹、黄瑞华（副）业务人员8-10 副总经济师 陈晓宇 成本二部 谢秀娥、谭宁武（正/副）业务人员16-18 4、总公司人员 一、商务合约管控架构总公司管理 7 7 总部 部门 部门主要工作职责 工作对接人 在建项目情况 在建项目个数 在建面积（万平）自营 联营 自营 联营 招标合约部 11人 1、负责全公司范围分包招议标的管理与考核；2、负责总分包合同签订、管

3、理、归档，台帐等；3、负责统筹新引进分包方考察；4、负责分包价格库建立及更新工作；5、负责商务合约版块信息化建设统筹工作；6、负责税务统筹相关工作；7、负责产值等报表统计及输出。朱秋庆(兼)佛肇、川渝、云贵、华北、浙江（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）周文锋 湖北、广西、海南、江中、广清（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）罗伟强 住工、江苏（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）；协助PM建设、培训工作 朱丽(兼)湖南、莞惠（考察、招议标、分包合同审核、分公司考核和培训）；主导总包合同管理。程桂芬 协助跟进总包合同流程、签订、归档；部门资料收发、考勤、培训组织

4、等 黄新华(兼)商务合约版块信息化建设、培训推广;主导筹划结算 何有平 产值、整体预结算完成情况等报表输出；协助筹划结算 黄 芹 上述所有分公司水电安装专业招议标；标准化合同修编；联营内部承包协议及开票分包合同的跟进、审核；对腾安分包合同的审核、签订。黄敏凤 分包合同签订追踪、上线及归档；招议标资料归档；客商信息录入；新开项目信息发布表等 麦翠玲 休产假中 一、商务合约管控架构总公司职责与分工 8 8 总部 部门 部门主要工作职责 工作对接人 在建项目及待结算工程情况 在建项目 个数 在建面积（万平）待结算数量 自营 联营 自营 联营 自营 联营 成本管理一部 11人 1、总承包工程投标、总包

5、预结算；2、各项目成本管理、兑现审核工作；3、总/分包合同追踪签订、交底；4、预结算标准化工作；5、组织季度经济线检查；6、配合完成信息化建设工作；7、总部直管项目进度款审核；8、负责全公司装修、防水、外墙涂料及保温标底编制和相关合同外定价审核。冯敏思 装修、防水、外墙涂料及保温标底编制-李凤平 江中分公司 4 24 78.51 226.93 1 5 周淑碧 莞惠分公司 12 12 129.06 129.12 2 1 王家逸 海南分公司 11 5 122.60 41.13 5 1 钟艮娣 广西、湖南分公司 26 29 298.89 246.80 3 2 郑佩玲 广清分公司（除西北片区）3 23

6、 49.30 211.82 1 17 麦锦佩 湖北分公司 23 36 255.11 242.50 11 16 刘晓纯(兼)广清分公司西北片区；部门业务流程发起、资料收发、考勤、培训组织等相关工作 2 2 20.80 12.59 3 1 一、商务合约管控架构总公司职责与分工 9 9 总部 部门 部门主要工作职责 工作对接人 在建项目及待结算工程情况 在建项目 个数 在建面积（万平）待结算数量 自营 联营 自营 联营 自营 联营 成本管理二部 19人 1、总承包工程投标、总包预结算；2、各项目成本管理、兑现审核工作；3、总/分包合同追踪签订、交底；4、预结算标准化工作；5、组织季度经济线检查；6、

7、配合完成信息化建设工作；7、总部直管项目进度款审核；8、负责劳务、室外石材、市政附属、临建、五金、桩工程标底编制和相关合同外定价审核。张爱华、黄婉微、麦静雯 佛肇分公司 14 16 106.24 102.55 4 2 高泳钧 川渝 3 3 26.62 18.55 3 2 高泳钧、林土坤 浙江分公司 1 2 11.38 23.34 -何剑铭 住工 3-36.73-梁秋宜、何剑铭 云贵分公司 12 23 137.59 209.25 10 7 邓长存、唐淑怡 华北分公司 10 7 168.23 77.52 6 2 吴泳琪、赖嘉嘉 江苏分公司 6 4 75.57 27.17 9 3 吴丹 临建、五金、

8、桩工程标底编制-陈港锋 劳务、室外石材、市政附属标底编制-梁颖茵、梁沛贞 部门业务流程发起、资料收发、考勤、培训组织等相关工作 一、商务合约管控架构总公司职责与分工 10 10 5、部门管理架构 操作层 管理层 领导层 分公司总经济师 商务合约部 分包招标管理 总分包合同管理 总包投标管理 总包预结算管理 分包结算管理 项目成本管理 总公司总经济师 分公司部门经理 总公司部门经理 一、商务合约管控架构分公司部门 11 11 总/副总经济师 分公司商务合约部 商务合约部 商务合约部 6、分公司人员 一、商务合约管控架构分公司部门 12 12 分公司商务合约部定岗定编 自营项目 个数 总/副总 经

9、济师 部门经理/副经理 成本岗位 招标合约 岗位 预结算 岗位 文员岗位 4个以下 0 0/1 1 1 1-2 0 5-8 1 1/1 1 1 2-4 1 9-12 1 1/2 2 2 4-6 1 12以上 1/1 1/3 2 2 6-10 1 备注：1、分公司副职为选配，不是必配。2、分公司配备预结算岗位后，项目经理部商务人员可酌情减少1-2人。一、商务合约管控架构分公司部门 13 13 主要岗位 预结算岗位 成本岗位 招标合约岗位 主要工作 职责 1、负责总承包工程投标；2、负责总包预、结算；3、负责对甲方进度款申报；4、负责审核分包过程与最终结算；5、负责对总公司产值申报；6、协助项目成

10、本审核；7、参与对项目的月度经济线检查；8、配合完成信息化建设工作；9、其他工作。1、负责各项目成本管理、兑现审核；2、负责预结算标准化收集与编制；3、负责组织对项目月度经济线检查；4、负责完成信息化建设工作；5、负责项目成本指标库建立；6、负责项目目标管理责任书及总包结算责任书签订；7、配合总公司各专业分包标底编制；8、其他工作。1、负责组织对分包方考察、评价；2、负责分包招标；3、负责总包合同追踪签订、交底；4、负责分包合同追踪签订、交底；5、负责分包价格库建立；6、配合完成信息化建设工作；7、其他工作。说明：1、分公司部门经理需负责其中一版块；2、预结算版块如设置部门副经理负责，副经理必

11、须负责一个以上的项目预结算工作。3、预结算集中后分公司总部费用增加分摊：分公司年终考核或项目例成本，按预结算岗位人员工资4：6（按项目产值分摊）。分公司商务合约主要岗位与岗位职责 一、商务合约管控架构分公司职责 14 14 围绕1条管理主线 采用2种承包模式 坚持3个月一次经济线检查 执行4个管理办法 打造5个标准化模板 商务合约管控“12345”二 15 15 项目成本管理 自营项目/联营项目 经济线检查 合同管理/招投标管理/预结算管/成本管理 招标/合同/预算/成本/价格 2种承包模式 3个月一次 4项管理办法 5个标准化模块 1条管理主线 1 商务合约管控“12345”二 16 16

12、1 1、1条主线：项目成本管理 大成本 全面成本 精细成本 18项成本指标管理 成本管理11+1 进度、质量、安全 二 17 17 1 1、1条主线：项目成本管理全面成本管理11+1 1、抓招标，前沿关口要把牢；（资源储备、市场调研、快速定标）2、抓签证，开源节流要重视；（对内节流如勾机杂工；对外开源及时确认）3、抓质量，聪明省钱又体面；（节约工料，创优样板）4、抓进度，固定成本别疏忽；（不能忽视管理费、租赁费、水电费等）5、抓安全，确保不花冤枉钱；（伤亡陪尝、停工处罚、品牌损害）6、抓验收，成本大头在材料；（坚定不移地推行三方验收制度）二 18 18 1 1、1条主线：项目成本管理全面成本管

13、理11+1 7、抓现场，模板木枋别浪费；（避免盲目投入、慎防乱割乱锯、注意新旧搭配 8、抓安保，租赁材料易缺失；（保安换防制度、物品放行制度）9、抓费用，钱要花在刀刃上；（经常想想值不值）10、抓资料，空口无凭要吃亏；（偷工减料不如做好资料)11、抓结算，最终效益是关键。（及时、准确、要全面）+1、抓策划，成本策划是基础。（开源节流、效益最大化，材料、设备、工艺、管理、组织的优化和创新等）二 19 19 公司提供五大主材，承包人部分垫资，以鼓励内部承包，强化经济责任。公司负责监督考核，项目全面管理承包，以促进人才成长，实现做实做强。为主 60%40%自营 D类 联营 B类 承包 模式 并行 2

14、 2、2种承包模式 二 20 20 成本管理部 物资设备部 财务资金部“经济线”检查 3 3、3个月一次经济线检查 二 21 21 4、四个管理办法 四个管理办法 成本管理办法 合同管理办法 预结算管理办法 招标管理办法 4 二 22 22 4、四个管理办法 1、合同管理办法及流程图D:腾越建筑公司腾越 合同管理办法.docx 2、合同管理办法相关表格D:腾越建筑公司附件8.2：合同管理相应表格.docx 二 23 23 合同管理办法 工程投标 合同签订（含主合同、分包合同 合同交底 合同履行 合同总结 经济标 谈判 项目二次交底 项目实施策划 在要求的时间内完成 在公司交底完成项目管理人员基

15、本到位后一周内完成 在合同签订后一个月内完成 项目竣工后三个月内完成 技术标 资信标 公司一级交底 在合同签订一个月内完成 重点在签证与索赔 事件发生后14天内完成相关资料 签订 在要求的时间内完成 台账、保管 在合同签订一周内完成 二 24 24 4、四个管理办法 1、分包招标管理办法及流程图分包管理腾越 分包管理办法.docx 2、分包招标管理办法相关表格分包管理附件9.2：分包管理各类表格.xls 二 25 25 分包招标管理办法 专业分包 分包方考察 分包招标 分包方使用与考核 关注分包方 劳务分包 建立合格分包方名册 项目招标 项目过程管控 优秀分包方评选 关键分包，在要求的时间内完

16、成 在使用前完成 单项5万元以内，公司备案“三不准”：未经招标不准进场施工，未签合同不准结算，未结算不准付款。每年一次/座谈会 其它专业分包 重要分包/一般分包/临时分包，在要求的时间内完成 集团指定分包 集团完成 公司招标 项目提计划、参与招标过程 分包方考核评价 项目每半年/分包完成后/公司每年一次 罚则 黒名单制，在全司禁用 二 26 26 4、四个管理办法 四个管理办法 成本管理办法 合同管理办法 预结算管理办法 招标管理办法 1、工程预结算管理办法及流程图D:腾越建筑公司腾越 预结算管理办法.docx 2、工程预结算管理办法相关表格D:腾越建筑公司预结算管理相关表格.docx 二 2

17、7 27 预结算管理办法 投标预算 施工图预算 进度款结算报表 分包结算 检查与考核 投标成本预测 确认项目总收入 每月进度报表 最终结算 考核评分 与投标报价同时完成 根据合同要求在收到施工图后30天内完成 上月26日至本月25日完成工作量，每月30日前报公司相关部门 单项分包完成验收合格后结算（劳务分包2个月内，其它分包1个月内）经济处罚 过程结算 每月结算一次，有台帐 二 28 28 4、四个管理办法 四个管理办法 成本管理办法 合同管理办法 预结算管理办法 招标管理办法 1、项目成本管理办法及流程图D:腾越建筑公司腾越 项目成本管理办法.docx 2、项目成本管理办法相关表格成本管理附

18、件11.4：项目成本分析表.xls 二 29 29 项目成本管理办法 成本管理模式 标前成本测算 项目责任成本 项目成本策划 过程成本管控 项目成本核算 成本考核与兑现 竣工成本分析 保底上交点数 结算管理要求 公司下达指标 项目目标分解 项目为主完成 成本分析 以施工合同为单位划分成本核算单位 过程兑现和最终兑现 项目部完成 超额完成有参与分成 在投标时完成 项目与公司签订项目管理目标责任书 内部签订项目岗位成本管理责任状 项目开工后/施工图预算完成后30天内 达到规定节点/时间（2个月一次）施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。原则 项目竣工结算完成后60天内 二 30 3

19、0 工作指引 考核办法 4、工作指引+考核办法 腾越建筑公司各类承包模式管理职能工作指引（商务合约部分20160626）.xls 考核管理办法腾越公司项目“经济线”检查考核管理办法.doc 二 31 31 考核管理办法 目标 组织机构 检查考核 奖罚兑现 管理升级队长转型 领导挂帅 优良、合格、不合格 考核评分 所有自营D类项目 4-5个小组 每个季度检查一次，互相交换 奖励前五名、罚款后三名 二 32 32 5、五项标准化工作 五项标准化工作 预结算管理 合同管理 招议标管理 价格体系管理 项目成本管理 建立标准化 工作模块 5 二 33 33 5、五项标准化工作 建立标准化工作模块 二 3

20、4 34 5、五项标准化工作 五项标准化工作 预结算管理 合同管理 招议标管理 价格体系管理 项目成本管理 合同管理标准化工作模块 二 35 35 5、五项标准化工作 五项标准化工作 预结算管理 合同管理 招议标管理 价格体系管理 项目成本管理 招议标管理标准化工作模块 二 36 36 5、五项标准化工作 五项标准化工作 项目成本管理 合同管理 招议标管理 价格体系管理 预结算管理 价格体系管理 标准化工作模块 二 37 37 5、五项标准化工作 五项标准化工作 项目成本管理 合同管理 招议标管理 价格体系管理 预结算管理 预结算管理标准化工作模块 二 38 38 5、五项标准化工作 五项标准

21、化工作 项目成本管理 合同管理 招议标管理 价格体系管理 预结算管理 项目成本管理 标准化工作模块 二 39 39 总公司 腾越建筑分公司商务合约一体化管理业务流程及授权2015.4.15.xlsx 三主要业务流程及授权 40 40 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 一 对内（碧桂园集团）业务 1 新开项目承接立项申请（投标、议标）一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审批 目前公司领导在微信群审批 直管 提案 审核 审批 2 总包工程立项（分区建档）一级 二级 三级 提案 审批 备案 审批完成后提交总部财务资金部；线上关联碧桂园集团NC

22、对应的项目，关联数据的接口 直管 提案 审批 3 投标（经济标，含对政府投标）、报价（投标报价函/报价表/议标承诺书）海外 提案 审核 审批 报备、盖章 流程走完后相关职能部门备案 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审批 报备、盖章 直管 提案 审批 报备、盖章 三主要业务流程及授权 41 41 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 一 对内（碧桂园集团）业务 4 政府报建合同/建设工程施工合同 一级 二级 提案 审批 备案 盖章 三级 提案 审核 审核 审批 盖章 直管 提案 审批 盖章 5 建设工程管理责任书（对内主合同）一级 二级 提案

23、审批 备案 盖章 三级 提案 审核 审核 审批 盖章 直管 提案 审批 盖章 6 零星合同 一级 二级 三级 提案 审核 审批 备案 盖章 直管 提案 审核 审批 盖章 三主要业务流程及授权 42 42 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 一 对内（碧桂园集团）业务 7 甲方经济签证 一级 二级 三级 直管 提案 项目经理部直接报甲方审批 8 产值报量 一级 二级 三级 直管 提案 项目经理部直接报甲方审批，产值申报金额及审批后金额报备分公司/总公司相关部门 9 干挂石材的总、分包合同及结算（对内）一级 二级 三级 直管 审核 审批 盖章 集团

24、、区域或项目提案 三主要业务流程及授权 43 43 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 一 对内（碧桂园集团）业务 10 D类项目施工图预算(包干)一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审核 审批 申报及定案审批 直管 提案 审核 审核 审批 11 D类项目施工图预算(非包干)一级 二级 三级 提案 审核 审批 备案 申报及定案审批 直管 提案 审核 审批 12 B类项目施工图预算 一级 二级 三级 提案 备案 备案 队长提出申请 直管 提案 备案 三主要业务流程及授权 44 44 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经

25、理 部门 分管领导 总经理 一 对内（碧桂园集团）业务 13 D类项目竣工结算 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审核 审批 申报及定案审批 直管 提案 审核 审核 审批 14 B类项目竣工结算 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审批 盖章 队长提出申请 直管 提案 审核 审批 盖章 三主要业务流程及授权 45 45 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 二 外部业务承接 海外 提案 审核/审核 审批 三亿以上集团审批，流程走完后相关职能部门备案 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审批 三亿以上集团审批 直管 提案 审核

26、审批 三主要业务流程及授权 46 46 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 三 分包招标合约 1 确定B类项目队伍 一级 二级 三级 提案/审核/审核 审批 队长提出申请 直管 提案/审核 审批 2 新B类队伍考察 一级 二级 三级 提案 审核/审核 审批 由考察小组成员须全部签名，终审后归招标合约部备案 直管 提案 审核 审批 3 其他新分包单位考察 一级 二级 三级 提案 审批 备案 由考察小组成员须全部签名，终审后归招标合约部备案 4 招标总计划及月计划 一级 二级 三级 提案 审核 审批 备案 直管 提案 审批 三主要业务流程及授权 4

27、7 47 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 三 分包招标合约 5 分包招标申请立项 一级 二级 三级 提案 审核 审批 备案 临建金属、外架（含爬架）等须经物资设备部 直管 提案 审核 审批 6 分包招标文件 一级 二级 三级 提案 审批 备案 必须使用公司范本 直管 提案 审批 7 主体劳务（含班组）、桩基、铝模、外架（含爬架）、铝窗、防水、保温、外墙涂料、装修、安装工程及PC安装入围名单 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审批 直管 提案 审核 审批 三主要业务流程及授权 48 48 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明

28、 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 三 分包招标合约 8 除上述第7条外其他分包工程入围名单 一级 二级 三级 提案 审批 备案 直管 提案 审核 审批 9 主体劳务（含班组）、铝模、爬架及安装工程定标 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审核 审批 直管 提案 审核 审核 审批 三主要业务流程及授权 49 49 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 三 分包招标合约 10 除上述第9条外的其他分包工程定标 一级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 定标金额200万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额200万须经总公司

29、审批。二级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 定标金额100万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额100万须经总公司审批。三级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 定标金额50万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额50万须经总公司审批。直管 提案 审核 审核 审批 三主要业务流程及授权 50 50 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 三 分包招标合约 11 各地区劳务分包/其他专业分包标底限价、分包补充单价、分包中途调价 一级 二级 提案 审核 审核 审核 审批 1、需提供当地市场调研资料。2、分包补充单价

30、及分包中途调价由项目提案。三级 直管 提案 审核 审批 12 分包合同（含B类承包协议书）一级 二级 提案 审核 审批 备案 非公司范本须总公司审批 三级 提案 审核 审核 审核 审批 盖章 直管 提案 审核 审批 盖章 13 D类项目目标管理责任书 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审批 终审后归总公司招标合约部备案 直管 提案 审核 审批 三主要业务流程及授权 51 51 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 四 分包结算及成本分析 1 B类项目过程结算/质保金、D类项目分包工程过程结算/质保金 一级 二级 三级 提案 审核 审批 备案 合

31、同约定外付款须经总公司审核审批 直管 提案 审核 审批 2 B类项目最终结算 一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审核 审批 直管 提案 审核 审核 审批 三主要业务流程及授权 52 52 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 四 分包结算及成本分析 3 D类项目分包工程最终结算 一级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 结算金额100万由分公司总经理终审后提交总公司部门备案；结算金额100万须经总公司审批；二级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 结算金额50万由分公司总经理终审后提交总公司部门备案；结算金额50万

32、须经总公司审批；三级 提案 审核 审核 审核 审核 审批 直管 提案 审核 审核 审批 三主要业务流程及授权 53 53 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 四 分包结算及成本分析 4 项目商务策划、项目成本分析 一级 二级 三级 提案 审核 审批 备案 成本分析(含过程、竣工)直管 提案 审核 审批 5 项目成本考核兑现及分配 海外 提案 审核 审核 审核 审批 过程兑现由分公司终审；最终兑现须总公司审批。流程走完后总公司部门备案。一级 二级 三级 提案 审核 审核 审核 审核 审批 直管 提案 审核 审核 审批 三主要业务流程及授权 54

33、54 业务内容 级别 经理部/区域 总公司 备注说明 部门 总经理 部门 分管领导 总经理 四 分包结算及成本分析 6 分包签证 一级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 签证金额10万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额10万须经总公司审批。二级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 签证金额7万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额7万须经总公司审批。三级 提案 审核 审批/审核 备案/审核 审核 审批 签证金额3万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额3万须经总公司审批。直管 提案 审核 审核 审批 三主要业务流程及授权 55 55 现场踏勘及报建难易

34、等摸底&营销部 可行性工期判断&生产安全部 合同条件判断（范本）&成本管理部 投标前 市场价格调研（项目经理部、物资设备部）标前成本及标底测算（成本部）标书编制（商务、技术、资信标）标书递交（成本部/营销部）投标中 开标数据归集 标后总结 合同谈判（中标）合同交底（中标）投标后 通过议标获取，集团定价参照招标标段中标价水平。好项目多议标。1、总包工程投标 要求0废标率！四管控七项重点工作及流程 56 56 集团或区域主导总包管理责任书的编制及线上评审 公司内部评审 签订总包合同/管理责任书 合同签订 一级交底：总公司分公司 二级交底：分公司项目 三级交底：项目管理班子 合同交底 合同台账建立及

35、登记 合同归档 建立合同履行台账，反馈问题至集团 合同归档 2、总包合同管理 重在履约 四管控七项重点工作及流程 57 57 招/议标流程 3、招标管理 招标文件编制与审核 入围单位审批与招标文件发放 接收投标文件与组织开标 评标与定标 目标分包单位及标段划分 目标分包单位承诺书 议标审批 定标 经理部发起招/议标申请 招标 议标 未出承诺书 四管控七项重点工作及流程 58 58 4、分包合同管理 1、合同标准化管理：总公司层面制定分包合同标准化文本；2、分包定标后：由招标合约部/分公司商务合约部根据招标附件合同编制分包合同，并经审核后输出，发起分包合同审批流程。3、分包合同台账的建立与完善、

36、归档。分包合同交底 分公司对项目经理部 项目经理部对分包方 四管控七项重点工作及流程 59 59 5、成本管理全程管控 1、做好策划，心中有数；2、签订项目目标管理责任书；3、目标分解，责任到人。1、过程管控，开源节流；2、成本分析，及时纠偏；3、过程考核，严格兑现。1、控制维修，减少开支；2、签订结算责任书；3、及时结算，实现效益。前期 中期 后期 四管控七项重点工作及流程 60 60 项目内容 别墅及其他建筑 洋房（7层以上含地下室）指标说明 1 钢筋节约率 5%此外，废品率1.5%，两指标同时考核。2 商品混凝土节约率 有地下室1%，无0.5%包含主体、临建、道路、设备基础等用砼量。3

37、成品砂浆损耗率 4%使用成品砂浆项目 4 砌块损耗率 3%包含加气砖、灰砂砖、标砖、配砖等砌块，均以立方米计算（含临建、主体工程用砌块）5 模板投入/摊销 货量区洋房45/36.5 其他建筑*1.4（展示区*1.5），使用方钢采购/租赁投入增加6元/-13元，摊销减少4元/8.5元。5、成本管理“18”项指标管控 四管控七项重点工作及流程 61 61 项目内容 别墅及其他建筑 洋房（7层以上含地下室）指标说明 6 内支撑、外架材料消耗指标 35元/M2 45元/M2 使用方钢租赁加2元，工字钢回收可使用率85%7 内支撑、外架材料综合损耗率 2.5%实际损耗金额租用材料总价值 8 方钢回收可使

38、用率 85%定尺申贩，回收长度2.35米/根 9 临电材料指标 回收率90%可使用率70%包括标准电箱、电缆（50mm以上）、电缆（16-35mm）10 临建及CI消耗指标 28元/M2 18元/M2 计算基数为确定开工总面积。含生活区和生产区的所有临建投入，如板房、围墙、CI、道路、管道、临电临水材料、非实体用的零星材料及临建劳务等 5、成本管理“18”项指标管控 四管控七项重点工作及流程 62 62 项目内容 别墅及其他建筑 洋房（7层以上含地下室）指标说明 11 垂直运输费（包含吊机、随车吊费用）货量区18层（含）以下36元/M2，18层以上洋房43元/M2；展示区增加20%12 水电费

39、 8元/M2 项目承担水电费金额，按确定开工面积计算 13 泵车费 16 元/M3 计算基数为预算混凝土量，含保底等一切泵送费 14 维修费 0.5%自行承担维修费/自营范围结算造价（不含总包配合费、大型土石方工程、桩基工程、腾安机电、装饰装修工程、防水工程、保温工程及其他与业分包）15 管理费 3.8%不含奖金的工资总额/项目总产值，展示区*1.1系数，若劳务采用小班组形式增加0.5%5、成本管理“18”项指标管控 四管控七项重点工作及流程 63 63 项目内容 别墅及其他建筑 洋房（7层以上含地下室）指标说明 16 辅助费用 22元/M2 17元/M2 展示区*1.2系数；包含生产生活区安

40、全文明施工之人工（含劳务合同对应费用）、机械费用、零星用工、零星台班、二次转运费及垃圾处理费2元/M2；17 人工费 西班牙及钻石墅：470元/M2 英伦：485元/M2 法式：500元/M2 泰式:510元/M2 地下车库290元/M2，洋房350元/M2 广东省基数，其他省份按系数调整。劳务采用小班组指标下浮5%，展示区其它建筑*12%、地下车库*6%（仅计取要求展示区域或因地上展示需求须完成的对应部分），洋房*12%。18 零星材料包干费用 X：固定投入、Y：变动投入 Y=1.35+23000 S：确定开工项目总面积 固定投入：5万M2/10万M2/15万M2/20万M2/20万M2以上

41、对应12.3万-18.4万不等 5、成本管理“18”项指标管控 四管控七项重点工作及流程 64 64&要求项目经理部每2个月一次成本分析；公司覆盖率100%。5、成本管理过程成本分析 项目总结 亮点分享 教训吸取、改进措施 兑现依据 项目分析 项目盈亏点分析 盈亏原因分析 项目盘点（项目经理负责，商务经理组织，各相关部门参与）进度 人工、分包 材料、设备、水电 间接费用 生产安全部 质量技术部 商务合约部 物资设备部 账务资金部 综合办公室 责任到人 严格兑现 四管控七项重点工作及流程 65 65 考核兑现 在竣工结算完成后，由项目经理部申请，公司考核完成后，即可申请“最终兑现奖励金额”，一次

42、性兑现剩余成本节约奖励。项目成本节约管理奖兑现审批表 广东腾越建筑工程有限公司项目成本节约奖励办法 5、成本管理成本节约奖励兑现 四管控七项重点工作及流程 66 66 项目经理部申请 物资设备部、商务合约部、财务资金部审核 主管领导、总经理审核 总公司物资设备部、成本部、财务资金部审核 总公司主管领导审核（物资设备、总经济师、总会计师）总公司总经理审批 5、成本管理成本节约奖励兑现流程 总部直管项目 四管控七项重点工作及流程 67 67 6、预结算管理 预算总价包干：土建工程、公共部位装修工程、套内装修工程 非预算总价包干：分专业报送预算书 总包工程 施工图预算 预算总价包干结算总价=预算包干

43、总价+（设计变更、现场签证、合同约定可调整的价差、发包人指定的增减工作内容）非预算总价包干结算总价：分专业报送结算书 总包工程结算 劳务分包工程 其它分包工程 分包工程结算 四管控七项重点工作及流程 68 68 6、预结算管理集团结算审核时限要求 工程类型/部门 工作内容、类工程 类工程 类工程 非分阶段结算 分阶段结算 报审类 非报审类 报审类 非报审类 起始节点 实际竣工验收之日起（门窗工程分部验收之日起）施工单位 报送结算 30 30 30 30 项目部 审核资料 30 15 15 15 区域 初审 60 45 45 45 对数 50 30 30 30 集团 二审 50 30 30 复核

44、组审核 7 7 7 对数 30 20 20 争议处理 5 5 5 定案 内审确认 7 7 区域定案完毕在30天内 7 区域定案完毕在30天内 区域协助 15 15 15 定案流程 18 18 18 合计总时限 302 262 222 150 222 150 单位：日历天 四管控七项重点工作及流程 69 69 6、预结算管理集团预算审核时限要求 工程类型/部门 工作内容、类工程 类工程 类工程 非展示区铝合金门窗工程 其它类 起始节点 收到施工预算图之日起 施工单位 报送结算 30 项目部 审核资料 5 区域 初审 45（含对数）集团 二审 30（含对数）30（含对数）复核组审核 7 7 合计总

45、时限 117 117 80 80 单位：日历天 四管控七项重点工作及流程 70 70 黑色预警 黄色 预警 红色 预警 三色预警机制 6、预结算管理结算责任书 项目完工前12个月 项目经理 商务经理 技术总工 签订 目标：保底值、期望值、理想值 奖励：分时段按百分比 处罚：项目经理暂停工资，商务经理暂停50%考核 四管控七项重点工作及流程 71 71 结算完成时间及奖罚规定 结算状态 结算完成时间及奖罚 一、未竣工未报送 4个月 (含报送)5个月 (含报送)6个月 (含报送)7个月 (含报送)8个月 (含报送)8个月以上(含报送)按结算额的千分之1.5奖励 8折 6折 4折 2折 进入黑色预警

46、，停发项目经理工资，商务经理只发50%工资，直到结算完成后一次补发。以上结算状态的考核起始日为实际竣工日期，含2个月报送时间，如第3个月仍未报送（如跨春节，报送时间顺延20天）二、已竣工未报送 三、已报送未审核 四、已报送审核中 1个月 1.5个月 2个月 2.5个月 3个月 3个月以上 按结算额的千分之1.5奖励 8折 6折 4折 2折 停发项目经理工资，商务经理只发50%工资，直到结算完成后一次补发。以上二四结算状态的考核起始日为结算责任状的签订日期。说明：结算状态的划分节点以第一批结算责任状的签订时间2015年12月1日为界。三色预警：超期30天内；超期31-60天内；超期61天以上。6

47、、预结算管理结算责任书 四管控七项重点工作及流程 72 72 7、经济线检查总/分公司检查 检查频率 每季度检查一次 每个分公司至少抽查2个项目，每个项目每年至少检查2次 每次检查排名倒数三名必检 分公司要求每月检查一次 每个项目全履盖 参与部门 总/分公司领导带队 成本管理部（牵头部门）物资设备部 财务资金部 检查成果 综合排名（奖励前5处罚后3）单项排名（奖励前1处罚后1）利润排名（利润率与利润额）整改清单 亮点总结 经验分享 四管控七项重点工作及流程 73 73 具体要求内容 备注 1、坚持招议标管理 “三先三后”先考察、后入册；先入围、后投标；先定价、后进场。2、分包合同及时签订 定标

48、后：劳务分包21天内；其他专业分包14天内。以分包方签字盖章为准 3、总包预算及时报审 收齐图纸后：预算总价包干项目60天内（总包合同约定45天内）；非预算总价包干项目30天内。以最后收图时间为准 4、项目成本及时分析 货量区：每二个月一次（酌情增加10天内，展示区不作要求）5、总包结算及时报审 项目竣工验收后：60天内（总包合同约定30天内）1、商务合约管理“五大要求”五管控举措“577”74 74 2消项管理“7张表”消项管理表 招议标消项管理表 分包合同消项管理表 预算消项管理表 竣工结算资料消项管理表 项目成本消项管理 分包结算消项管理表 总包结算消项管理表 统一格式 统一制作 统一上

49、墙 统一考核 五管控举措“577”75 75 2消项管理“7张表”招（议）标消项管理表 工程名称：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：专业 关键节点工作推进 备注说明 计划时间 完成时间 招/议标 招标主体 项目责任人 总/责任人 1 招议标总计划 开工前一个星期提交 2 土方工程 3 临建劳务工程 4 临建金属工程 5 主体结构劳务 表1 五管控举措“577”76 76 2消项管理“7张表”分包合同消项管理表 工程名称：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：专业 关键节点工作推进 备注说明 合同签订 合同交底 计划时间 完成时间 责任人 完成时间 责任人 1 土方工程 2 基坑支护

50、工程 3 桩基础工程 4 临建劳务工程 5 临建金属工程 6 主体结构劳务 含班组、铝模劳务 7 二次结构粗装劳务 8 外架 表2 五管控举措“577”77 77 2消项管理“7张表”总包预算消项管理表 工程名称：总包计价方式：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：合同暂定总价（元）：补充后合同总价（元）：定案/暂定价：专业 关键节点工作推进 责任人 涉及 户型 备注 说明 收图时间 编制 完成时间 申报时间 区域 完成审核时间 集团 定案时间 补充协议签订 1 土建工程 2 装修工程 3 市政工程 4 园建工程 5 铝门窗工程 表3 五管控举措“577”78 78 2消项管理“7张表”总