房地产集团成本管理应知应会.pptx

1、成本管理应知应会集团集团成本管理部成本管理部2020年年08月月目 录1成本合成本合约约体系介体系介绍绍2成本合成本合约约管控要点管控要点3项项目目总监职责总监职责定位定位4项项目目总监总监工作提示工作提示1成本合成本合约约体系介体系介绍绍中海成本合中海成本合约约体系体系体系建体系建设设沟通机制沟通机制 组织架构图管理架构：总部/区域/地区岗位架构：6/5/5 总 部：三中心六岗 区 域：四组五岗 地 区：三组五岗检查检查机制机制组织组织架构架构中海成本合中海成本合约约体系体系体系建体系建设设沟通机制沟通机制检查检查机制机制组织组织架构架构总总部成本管理部：是制度及流程部成本管理部：是制度及流

2、程编编制、修制、修订订者者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。检查中心：半年检、专项检、日常检区域成本管理部：负责区域内业务线建设，是专业模块实实施施细则细则和操和操作指引的作指引的编编制、修制、修订订者者检查组：季度检、专项检、日常检地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。中海成本合中海成本合约约体系体系体系建体系建设设沟通机制沟通机制检查检查机制机制组织组织架构架构制度制度层级层级（4个个一一级级制度，制度，2017年年09月月发发布）布）【成本合约职能线总则制度】【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物

3、资管理办法】专业层级专业层级（21个个三三级级指引，指引，9项项专业专业指引、指引、9项项岗岗位指引、位指引、3项项管控指引，管控指引，2017年年12月月发发布第一批）布第一批）成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等 物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等 检查业务：【检查工作指引】文档业务：【文档管理工作指引】标标准化（准化（6类类标准模板，成本科目成本科目/分判口径分判口径/合同合同标标准化准化/清清单标单标准化准化统统一）一）【成本合约标准表格】、【合约策划标准

4、模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板】中海成本合中海成本合约约体系体系体系建体系建设设沟通机制沟通机制检查检查机制机制组织组织架构架构成本成本 V1可研可研阶阶段成本段成本 预备预备会（会（V2成本）成本）启启动动会（会（V2成本）成本）竣工竣工阶阶段（段（V4成本）成本）成本追加成本追加招招标标 超大超大额额投投标单标单位位 超大超大额额定定标标会会 直接直接议标议标结结算算 超大超大额结额结算算物物资资 部分物部分物资资合同合同审审批批 集采合同外集采合同外/非非标审标审批批提示提示成本合约业务线需要沟通的工作很多，务必提前启动，充分

5、预留时间！需要到集需要到集团团沟通的工作沟通的工作部门成本投标、中标、定标（万元）合同评审、签署（万元）变更评审、价款审批（万元）支付（万元）结算（万元）工程非集采物资工程非集采物资工程设计工程非集采物资工程非集采物资总部V1V2V4追加5000部分专业除外1000/工程合同额5000万，超300万-区域V3V3.2V5500且5000部分专业除外200且10005002002020200200合同额500超10%或超20；500且5000超5%或超100；5000，超200超10%或20地区/5002005002002020200200不超限不超限 权权限分限分级级管控，各管控，各级级高效高

6、效协协同同中海成本合中海成本合约约体系体系体系建体系建设设沟通机制沟通机制检查检查机制机制组织组织架构架构 地区考核、地区考核、过过程程评评价、价、职职能能线评线评价，构建价，构建职职能能线稳线稳固考固考评评模式。模式。中海成本合中海成本合约约体系体系体系建体系建设设沟通机制沟通机制检查检查机制机制组织组织架构架构检检查查成成绩绩半半年年日日常常检检专专项项检检集集中中检检日常 情况登记月度月度 梳理梳理总结总结业务实质业务实质外延外延业务业务年年终终 集中集中检查检查日常检半年评分专项检半年评分集中检年终评分检检查查成成绩绩年年终终专业加强导向纠偏重点难点以点带面全面综合深入夯实2成本合成本

7、合约约管控要点管控要点宗旨：宗旨：成本可控适配合约规范有序物资整合全面检查体系独立成本管控要点QD管控要点AB招标管控要点合约管控要点集采管控要点CDE2成本合约管控要点投资管理 营销管理部 设计管理 创新业务 设计管理部部部部成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理一级二级三级责任部门01 土地成本投资管理部03 建安成本合约管理部勘探测绘费项目管理部报建费报建部02 前期费用调研评估费 设计费可行性研 营销定位 环境评估 设计定位 创新业务究费 调研费 费 调研费 调研费/商业公司 报建部研策中心 合合约约管理部是建安成本管理部是建安成本责责任部任部门门

8、项目全成本 成本科目成本科目总部发布的2017年版房地年版房地产产开开发项发项目成本科目目成本科目，包括项目开发过程八个一八个一级级科目科目，并明确各末明确各末级级科目主要科目主要责责任部任部门门。工程管理费项目管理部工程保险费、预决算编审费合约管理部工程水电费、检验试验费项目管理部工程管理费查验销项费工程管理部工程合同印花税财务资金部工程验线查丈费报建部卖场物管费营销管理部成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理成本成本类类型型刚刚性成本性成本弹弹性成本性成本固定成本固定成本暂暂定成本定成本1建筑工程、2防水工程、3防火门工程、4其他门窗工程、5常规机电工

9、程、6消防工程、7钢结构工程、8大堂门工程、9空调工程、10采暖工程、11交通标识工程、12停车场管理系统、13室内环境监测一前期工程、二一前期工程、二桩桩基工程、三岩土工程、四配套工程基工程、三岩土工程、四配套工程1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程、7泛光照明工程、8机械停车工程、9其他工程一室外工程一室外工程1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳工程、11物管用房装饰工程 成本科目成本科目 建安成本二、三建安成本二、三级

10、级成本科目分成本科目分类类成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理 适度适度严严控控固定成本：固定成本：批复时严格控制，执行中优优化无效成本化无效成本 适配适配优优化化 暂暂定成本：定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用弹弹性成本：性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配减配 客客户户敏感点成本投入敏感点成本投入三三类类敏感点，敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程；二二类类敏感点，敏感点，此类工程客户敏感度在

11、50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程；一一类类敏感点，敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。建安成本分建安成本分类类管理管理成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理 成本适配提升成本适配提升项项目价目价值值提升提升价价值值（Value）的四种途径：的四种途径：V（Value）=F（Function）/C（Cost）a、V =F /C

12、 项项目价目价值值挖掘，成本用在刀刃上挖掘，成本用在刀刃上b、V =F /C 增加敏感成本投入，大幅提高增加敏感成本投入，大幅提高产产品性能品性能c、V =F/C 优优化无效成本，化无效成本，产产品性能不受影响品性能不受影响d、V =F /C 限价限价应对应对策略，策略，优优化化刚刚性成本，性成本，弹弹性成本适当减配性成本适当减配价值、性价比产品、功能/性能、服务、品质费用/成本成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理V1可研可研阶阶段段结结算算阶阶段段V2启启动动会会阶阶段段全生命周全生命周期期暂暂定价定价成本反成本反馈馈虚虚拟拟工作站工作站成本成本后后评

13、评估估V5 全全过过程程“策、控、策、控、评评”管控体系管控体系 “全生命周期全生命周期”闭闭合管控体系合管控体系策策控控评评成本刻度、成本适配，成本刻度、成本适配，保证收益最大化、成本总额可控情况下，优先保障前期客研、后期客服敏感点的成本投放，注重成本的投入注重成本的投入产产出比出比全成本、全方位、全过程的动态动态成本管理体系成本管理体系成本后成本后评评估估，围饶历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与V2V4的差异原因，总结经验，为后续项目的成本测算提供数据参考暂暂定量定量成本反成本反馈馈V3施工施工图图阶阶段段暂暂定定项项成本反成本反馈馈V4竣工竣工阶阶段段项目发展过程投资决策

14、阶段（V1）项目定位阶段（V2）竣工及结算阶段（V4/V5）（买地阶段）成本估算；项目经济性评价。定位选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划；制定目标成本。设计最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证；目标成本的细化。选择合适的合作商与价格；制定完备的合同，促成双赢局面；变更签证管理；实时动态成本监控。结算；索赔处理；项目后评估。施工图设计阶段（V3）成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理 各各阶阶段成本关注点段成本关注点成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理哪个阶段对房产投资影响最大？结论结论：项项目定位决策

15、是关目定位决策是关键键因素（因素（V2成本）成本）项项目定位目定位目目标标成本管理成本管理成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理 动态动态成本成本监监控及建安成本超支控及建安成本超支预预警及通警及通报报105%+105%102%99%对目标成本超支超支5%以上以上的项目进行橙色通橙色通报报对目标成本超支超支2%-5%的项目进行黄色通黄色通报报对目标成本超支超支2%以内以内的项目进行蓝蓝色通色通报报对动态成本接近目标成本（-1%）存在超支风险项目进行预预警警地区每季度上报成本合约台账。地区每季度召开成本分析会；区域每半年会同地区公司召开成本分析会;成本管控要

16、点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理 成本追加原成本追加原则则010203040506市市场场原因原因调整项目配置、户内装饰标准；增加示范单位、样板房或销售中心。地地质质原因原因地质原因导致基础工程等成本发生较大变化。市市场场价格价格变变化化建筑市场价格涨/跌幅剧烈且在合同中约定或相关规范发生重大变化导致建安成本发生较大变化；项项目目规规划方案划方案变变化化项目规划方案调整导致建安成本发生较大变化。精品共建原因精品共建原因项目精品共建导致建安成本发生较大变化。其他原因其他原因其他客观原因导致成本发生较大变化。工程工程新材料新材料新工新工艺艺设计设计创创意化意化品品

17、质质化化营销营销加加卖卖点点提档次提档次运运营营高速高速发发展展节节奏奏市市场场价格价格涨涨政策限政策限 全全员员成本意成本意识识客服客服客客户满户满意意度提升度提升 成本意成本意识识，是成本管理工作落地重要体，是成本管理工作落地重要体现现，它不，它不仅仅是成本合是成本合约约职职能能线线的意的意识识，而是公司整体的意，而是公司整体的意识识成本、运成本、运营营：确保利润、关注市场、及时检讨设计设计、营销营销：优化方案、控制指标、加大对标工程、客服：工程、客服：质效平衡、投放合理、切中要点成本成本严严控适配控适配扩扩大大优势优势推推动动方式方式全全员员意意识识成本成本意意识识成本管控要点成本管控要

18、点全全过过程成本管理程成本管理目目标标成本管理成本管理成本管控要点成本管控要点序号类型发星标准发星类型发星数量1成本管理成本报批阶段，申报金额准确合理，成本成本优优化到位化到位，资料提供及时完善，过程沟通顺畅，在启动会评审会前一次性完成审核。12成本执行过程中不断提出优化建议，研讨优化措施，且落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项对项目盈利起到了重要作用的目盈利起到了重要作用的。13区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减额平均2%，区区域域积积极主极主动动参与参与项项目成本目成本优优化化。14且切实落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项对项目盈利目盈利起起到了

19、重要作用到了重要作用。15成本报批阶段，申报金额严重偏离（审减比例5%），成本未能有效控，成本未能有效控制制资料提供滞后且缺失，经多次沟通无实质效果。，16建安成本出现严严重的不合理重的不合理结结余余（季度排名第一）或动态成本超启动评审会批复成本指标，视情况严重程度。17区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减比例平均5%；未未能有效参与成本能有效参与成本优优化等工作化等工作。1成本管控要点成本管控要点全全过过程成本管理程成本管理 过过程程评评价价目目标标成本管理成本管理成本管控要点QD管控要点12招标管控要点合约管控要点集采管控要点3452成本合约管控要点QD管控要点管控要点管理目管

20、理目标标管理原管理原则则 QDSS：深化合作商：深化合作商“选选、用、育、留、用、育、留”全全链链条管控模式条管控模式 选选 阳光入阳光入围围，阶阶梯梯发发展思路，有效展思路，有效补补充合作充合作资资源。源。用用 量化量化评评估，估，强强化化过过程管控，建立全面程管控，建立全面评评价模型。价模型。育育 培养培养资资源，探索源，探索优质优优质优价，价，优优秀秀单单位鼓励共位鼓励共赢赢。留留 构建体系，分构建体系，分类类分分级级管理，打造中海管理，打造中海战战略供方。略供方。某省在当年公布的因恶意索赔、欠(为规避经营风险、降低管理成本、且建 薪 筑 等导致的施工企业失信名单里共实际执行机构负责人以

21、及项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负QD管控要点管控要点管理目管理目标标序号序号1234原原则则要求要求实实名推荐名推荐禁止挂靠禁止挂靠认认定挂靠定挂靠工程主工程主导导管理原管理原则则 管理原管理原则则-QDSS资资格格预审预审制度、指引等内容制度、指引等内容全员推荐，无论是工程局或省市建筑公司，亦无论国营或民营企业。必须实名推荐的专业：土方、基土方、基础础、总总包、机包、机电电、门门窗、精装修、景窗、精装修、景观观等等推荐奖励：最终评为地区A级，总包推荐人奖励1万元万元，分包奖励5千元千元。推荐责任：推荐单位存在挂靠、法律风险，招标期间舞弊，须承担责任。明确禁止以挂靠禁止以挂靠形式入

22、围我司各级名册资质放宽，发展战略合作商)有43家，结果在当地我们某地区公司里竟然有17家在使用，其中责人中出出现现非本非本单单位位员员工的人工的人员员。还有总经理、项目总监推荐的单位。工程管理部工程管理部对对入入库库有一票否决有一票否决权权，对拟入库单位的施工质量、单位实力等不认可，该单位不能入库。QD管控要点管控要点管理目管理目标标序号序号原原则则要求要求制度、指引等内容制度、指引等内容1 充分充分竞竞争原争原则则2 新老新老结结合原合原则则3 均衡搭配原均衡搭配原则则4 档次一致原档次一致原则则单位数量工程2N+2(N为标为标段段)，展示区2N+1，物资2N+1；按新发文，总包工程须2N+

23、3，重大工程视情况增加1家（即2N+3）。工程超过500万，物资超过200万的投标单位选择（展示区除外），当当为为1-2个个标标段段时时，N类类至少至少1家；当家；当为为3-4个个标标段段时时，N类类至少至少2家。家。总包工程，应尽量按国国营营与民与民营营互相搭配互相搭配、外地企外地企业业与本地企与本地企业业搭配搭配，保证搭配均衡性及竞争充分性。对于装修、景观等影响影响设计设计效果效果的分判，或质质量量对项对项目影响巨大目影响巨大的分判，投标单位选择时，应尽量保保证证档次一致、水平一致，保档次一致、水平一致，保证证公平公平竞竞争争。管理原管理原则则 管理原管理原则则-QDSS入入围选择围选择Q

24、D管控要点管控要点管理目管理目标标序号序号原原则则要求要求制度、指引等内容制度、指引等内容5 推荐回避原推荐回避原则则6 能力能力评评估原估原则则7 属地属地优优先原先原则则推荐人不不应应参与考察意参与考察意见见会会签签（不影响流程审批人对入库流程的审批）。单次招标，同一推荐人所推荐合作商不能超不能超过过2家家（成本职能线除外）。跨多个地区或区域合作商，应充分评估该单位跨地区承接的实力与能力，对于全国在建体量在建体量过过大或存在大或存在较较多未多未结结算算项项目的合作商，目的合作商，应谨应谨慎慎选择选择。当单位在各方面情况相同时，应优优先考先考虑虑在工程所在地在工程所在地有相关施工业绩，且履约

25、情况佳的单位。严禁相互有关关联联关系或管理关系或管理业务业务的合作商的合作商资资源入源入围围同一次招同一次招标标。8 关关联联禁止原禁止原则则 对于禁止的“一人多牌一人多牌”或或“一牌多人一牌多人”情况，按照承建商经营模式管理细则进行管理。管理原管理原则则 管理原管理原则则-QDSS入入围选择围选择QD管控要点管控要点管理目管理目标标序号序号原原则则要求要求制度、指引等内容制度、指引等内容1多多维维度度评评价价 工程实测实量、客服维修及满意度、合约结算埋单、设计效果达成等。234分分类类型型评评价价分分类别类别把控把控战战略略单单位位对于总包、重大分包、物资等不同类别的合作商，采取差别化评价体

26、系。潜在(R)新入(N)试用(P)合格(Q)不合格(D)；各类别单位均在系统备案留底；掌握各地资源保证情况、单位合作概率。在维持原有定级体系情况下，增加战略单位方案。战略单位仅在总总包、精装、景包、精装、景观观、门门窗（四大窗（四大类类）专业中评选。战略单位由集团评定，地区公司可向集团申报推荐战略单位。综综合合评评估（估（总总包、精装）包、精装）：超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；交付交付评评估（估（总总包、精装，包、精装，门门窗、景窗、景观观）：超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；不能出现地区C级情况；战战略略单单位方案位方案：免交投免交投标标保保证证金

27、、金、预预付款保函、付款保函、过过程付款提高程付款提高10%、中、中标标奖奖励金、励金、优质优优质优先先：多一次议价的权利，最终可以以不高于原始最低标价格承接。管理原管理原则则 管理原管理原则则-QDSS评评价与定价与定级级成本管控要点QD管控要点12招标管控要点合约管控要点集采管控要点3452成本合约管控要点合适的合适的过过程程合适的合适的价格价格招招标标九个合适九个合适合适的合适的图纸图纸合适的合适的工期工期合适的合适的方案方案合适的合适的节节奏奏合适的合适的成本成本合适的合适的单单位位合适的合适的支付支付510152025标准刻度 合理目合理目标标15天 20天开标即定可更快 时时效目效

28、目标标 质质量要求量要求招招标标管控要点管控要点招招标标模式模式中中标标原原则则招招标过标过程程 招招标标管理的管理的“九个合适九个合适”招招标标管控要点管控要点招招标标模式模式中中标标原原则则招招标过标过程程为为什么不能什么不能整版整版换图换图若整版换图，需按新图对照招标图计算变化，计算工作量大，易产生人为偏差复核困难，成本不可控利于施工方寻找索赔点结算时间长01020304 总总价包干价包干总总价包干招价包干招标标的前提是的前提是图纸质图纸质量量总价包干是行业内成熟公司的通行做法，是规避合作方二次经营的不二法门；需要设计、工程、合约、报建各职能高度搭接、流水作业，以保证各项工作都有合理的时

29、间来保证工作质量，尤其是图纸质量必须保证，施工图与招标图完全不一致，总价包干就是空谈。招招标标管控要点管控要点招招标标模式模式中中标标原原则则招招标过标过程程 暂暂定量招定量招标标 勘察、桩基、检测、维修类可采用模拟清单定标 售楼准备工程等特殊原因，须先行审批 总总包包暂暂定量招定量招标标：满足一定条件，召开暂定量招标立项会总总包包暂暂定量招定量招标标前提前提1)2)3)4)5)6)7)8)9)首批供货时间较全景计划提前20 天（含）以上；可有效缩减无证施工时间，规避无证施工相关经济处罚及施工合同纠纷风险；设计文件达至扩初设计深度；施工图出图时间明确且原则上不晚于全景计划时间；已有经地区公司评

30、审的年度统一建筑做法表；定稿的工程规范（含合约界面表）；场地地质条件、地下管线、周边自然及社会环境稳定；工程推演已完成并落实评审意见；综合考虑3)7)条，开办费具备包干条件；具备满足要求的投标单位资源。某公司总包在现场实际不具备开工条件时以各种理由着急定标，并且是在没有详细图纸算量的情况下以暂定量的形式定标，最后实际开工时间已经是在定标后一年半。两个节点相差如此之长的时间，实在不知当初一定要不惜以暂定工程量的形式来定总包的目的是什么。招招标标模式模式适用范适用范围围竞竞争性争性谈谈判判对于高精尖产品或由于特殊限制等情况，只能由两家单位参与投标的，通过竞竞争性争性谈谈判判程序确定中标单位。垄垄断

31、工程断工程对于实行政府行业垄断不能招标；产品或服务拥有专利无替代性专门工程；通过垄垄断招断招标标程序程序确定中标单位。直接委托直接委托因时间紧迫、场地布置限制、标的物类似或紧急抢险等特殊情况下等原因，按正常招标手续将不可避免给公司造成重大损失或风险扩大时，通过直接直接议标议标程序程序确定中标单位。招招标标管控要点管控要点招招标标模式模式中中标标原原则则招招标过标过程程 竞竞争性争性谈谈判、判、垄垄断、直接委托断、直接委托某地区公司同一个项目一期招标时将土方普通招标模式，自相矛盾，经不起推敲。特特别别提示提示谨谨慎慎对对待待垄垄断合作商，辨断合作商，辨别别真假，要真假，要经经得起得起审计审计与推

32、敲！与推敲！招招标标管控要点管控要点招招标标模式模式中中标标原原则则招招标过标过程程 坚坚持最低价中持最低价中标标原原则则 对投标单位进行严格的把关，禁止无能力、无诚意、无信誉的单位；保持良好的投标单位结构，新老搭配，保持良性的竞争，防止被围标、串标；避免不同档次的单位一起竞标，造成毫无竞争性；最低标的价格不一定就是合理的，价格不到位还得继续谈；废掉最低标一定要慎之又慎；中海没有综合评分定标法，只有最低价中标。某地区公司总包招标，违反公司制度，采用综合评分法定标，未使用最低价中标原则，最后的结果是商务标价最高的单位综合得分最高，因为靠技术标拉分而中标。而技术标打分是在商务标开标后再进行的评分。

33、看着商务标结果排序来打的技术标的分，这样的打分很难是真实的反应各投标单位技术标的情况，而沦为了一种“调节”的手段，失去了评标的公平性原则。某地区公司在次低标较最低标高出2000多万的情况下，不去将次低标价格拉到与最低标一致，而是以标段划分为由直接定标。结果该单位在中标价高出2000多万的情况下，材料调差款一分不少给，还在成天要索赔，现场也干不动。招招标标管控要点管控要点 不允许隐藏合同外费用，不可将管理费用转移、摊派至工程合同，避免审计风险，否则很有可能被定义为“小金库”、在其他科目列支管理费用等违规情况；总部层面将会对工程量清单及开办费进行专项审计，发现问题将进行追责。合同外合同外费费用用

34、招标过程中的开标、评标、议标合约主管领导为绝对负责人；项目总监则是技术标评审的主要负责人。项目总在完成单位入围后，所有涉及商务标的流程不再参与，且不得打听开标结果，不得打听评标情况；招招标标管理分工管理分工序号类型发星标准发星类型发星数量1招标管理总包招标合理策划、过程顺畅、结果正常，定标时效满足全景计划要求且控制在15以内，有力助推项目发展。12对全景计划监控不力，非合约因素对定标时间影响超过10天，未采取有效措施，无明显改观。13定标出现其中一种情况：1）定标过程出现标序跳越，疑似串标等不合理现象，以致重新调整结论；2）总包工程全景计划逾期且施工图定稿到定标资料提交时间超过30天。1招招标

35、标管控要点管控要点 过过程程评评价价成本管控要点QD管控要点12招标管控要点合约管控要点集采管控要点3452成本合约管控要点合合约约管控要点管控要点付款管理付款管理结结算管理算管理序号序号123原原则则要求要求合同付款：合同付款：里程碑里程碑节节点付款点付款合同付款：合同付款：付款周期一个月付款周期一个月合同付款：合同付款：合同例外事合同例外事项项付款付款制度、指引等内容制度、指引等内容 原则上应按里程碑付款模式签订合同，付款形象付款形象进进度达到里程碑付款的度达到里程碑付款的节节点点即可支付。一个月中完成多个付款节点的，应合并付款；两次付款申请的间隔期未达到一个月时，应延至下一节点支付。原则

36、上不允许出现例外事项付款，若确属特殊原因，单独申请。原则上最后一期付款严格掌握，最后一期合同内工程款到结算款前只能付款一次。变变更管理更管理 合同付款管理原合同付款管理原则则禁止禁止未签署合同进行付款禁止禁止透支形象进度提前付款禁止禁止变更未确认审批打“白条”支付禁止禁止未完成政府及内部验收支付竣工款合同付款四个禁止：合同付款四个禁止：合合约约管控要点管控要点付款管理付款管理变变更管理更管理结结算管理算管理原则要求制度、指引等内容变更管理：一事一指令一事一指令一事一确一事一确认认一事一一事一结结算算工程指令先评审、后下发；严控口头指令；指令完工后及时申报，完成完工确认；完工确认后及时申报，完成

37、价款审批。过过程程结结算算 各各阶阶段段审审批批时时效效标标准刻度准刻度3个月个月（含（含2个月申个月申报时间报时间）申报30天 7天 申报30天28天1.2个月1.8个月完工完工-完工确完工确认认完工确完工确认认-价款价款审审批批合合约约管控要点管控要点付款管理付款管理变变更管理更管理结结算管理算管理合合约约管控要点管控要点付款管理付款管理变变更管理更管理结结算管理算管理 变变更管理注意事更管理注意事项项1）重点关注评审及发出的及时性；2）禁止一份变更拆多份，躲避过程审批；3）对变更内容进行判断，是否属实，是否我司承担责任；4）重视项目工程指令与签证质量。各层审核意见不得简化为“同意同意”、

38、“属属实实”、“工程量属工程量属实实”等词语或无任何审核意见而只作签名。出现非常规埋单的项目往往双方均有责任，一方面管理项目管理混乱、价款确认不及时、资料不齐全；另一方面，也给分包商创造了索赔机会，即便合同再严也没有用。合适的合适的争争议处议处理理合适的合适的关关联联扣款扣款合适的合适的变变更比例更比例合适的合适的结结算算时时效效合适的合适的结结算成本算成本结结算算六个合适六个合适 质质量要求量要求024681012标准刻度6个月个月2018年年9个月个月16、17年10.2个月个月 时时效目效目标标（总总包）包）合合约约管控要点管控要点付款管理付款管理变变更管理更管理结结算管理算管理 结结算

39、管理：算管理：过过程程结结算是重点算是重点合适的合适的过过程程变变更更成本管控要点QD管控要点12招标管控要点合约管控要点集采管控要点3452成本合约管控要点土建土建类类（19）精装精装类类（28）设备类设备类（20）铝塑门窗五金件厨卫收纳/室内收纳电线电缆塑钢型材室内门新风系统瓷砖胶入户门配电箱地坪漆铝板入户门柴油发电机防水材料电子锁太阳能热水器外墙涂料机械锁开关插座保温装饰板洁具龙头散热器内墙涂料浴霸家用空调分体机游乐设施集成吊顶家用空调多联机外墙砖卫浴小五金水泵劈开砖高档水槽可视对讲管材管件厨房电器监控设备阀门高档厨电停车场系统屋面瓦高端龙头消防报警设备木地板电热水器充电桩网络地板燃气热

40、水器冷水机组工程保险室内灯具商业空调末端淋浴屏墙地砖商业速通门密封胶原石及薄板电梯人造石非标箱元器件室内石材壁挂炉外墙石材墙纸电动窗帘电动晾衣架净水器垃圾处理器集采管控要点集采管控要点11%1%88%工程合同非集采物资集采物资 签约金额占比集采管控要点集采管控要点职责职责：1）强标准化原则：严格推行设计标准化体系，非标选型要慎重；一二三2）双向投诉原则：双向评价（半年）、双向投诉，共同检讨，合作共赢；3）质量管控原则：项目是物资产品质量的第一责任人，应加强管控，总部将通过飞检等形式，予以协助，杜绝“以次充好、货不对板”等现象。业务业务：1）事前审批原则：集采外、标准外、自行采购类流程事先审批原

41、则；2）全面管理原则：加强工程管理中对甲供、甲指、甲限品牌的控制，严防被承建商“钻空子”。意意识识：1）强化成本意识：不应随意选择高于本项目适用的品牌及产品。若遇到特殊情况非选不可，在样板房等选型前必须完成集采品牌非标准审批方可选用。3项项目目总监职责总监职责定位定位项目制下的组织架构 项目总监为项目开发团队的第一责任人，负责组织和协调设计、报建、合约、工程、营销、客服、财务等开发全面工作；项目制下设项目合约经理，为项目开发“7+1”模块之一。地区合约管理部从管理架构上设置三个组：项目组、招采组、物资组；项目合约经理属于项目组，负责项目合约管理工作，编制在合约管理部统一管理。3、项项目目总监职

42、责总监职责定位定位总监职责总监职责定位定位管理动作定义职责边界说明3.13.23.33.1 总监职责定位项项目目总监为项总监为项目开目开发团队发团队的第一的第一责责任人任人负责组织和协调设计、报建、合约、工程、营销、客服、财务等开发全面工作计计划推划推进进按全景计划要求，推动完成各阶段建安成本批复，推动完成各项招标、合约执行及采购协协同同组织组织业务线间沟通、计划前后协同、管理边界衔接审审核核审审批批工程款支付、变更审核、结算审核等一二三四主要工作内容成本批复全景/专项计划合约策划招标配合合同执行变更管理合同结算项目后评估单项业务分解职能线间配合工程设计报建营销客服财务物业前期中期后期项目总监

43、推进组织合约部经理效果把控合约线专业工作项目相关关键业务成本、计划、策划、付款变更、结算职能线间配合（双向）3.1 总监职责定位项目发展时间轴3、项项目目总监职责总监职责定位定位总监职责定位管理管理动动作定作定义义职责边界说明3.13.23.33.2 管理动作定义 承担主要承担主要职责职责，完成具体工作，同，完成具体工作，同时时可能需要其他可能需要其他职职能部能部门门参与或配合参与或配合 负责工作由责任人具体实施或牵头组织，并参与相关流程的审核/审批 例如：项目总监负责全景计划管理 承担主要承担主要职责职责，负责协调负责协调有关有关资资源，与其他源，与其他岗岗位位/职职能部能部门门共同完成共同

44、完成的工作的工作 组织工作责任人一般不进行具体工作实施，但需要把控效率和效果 例如：项目总监组织编制招标技术要求 不承担主要不承担主要职责职责，但，但须须主主动动了解工作了解工作进进展，展，协调协调主主办办部部门门按按计计划完成划完成 由职能线主办，但属于项目发展重要环节的工作 例如：项目总监推动启动会按节点召开，推动V2阶段成本审批 不承担主要不承担主要职责职责，但作，但作为为中中间环节间环节参与此参与此项项工作，并承担相关工作，并承担相关责责任任 配合工作一般不属于项目发展主线，但应按相关职能线要求完成 例如：项目总监参与承建商评价、议标定标 未明确未明确规规定的定的边际边际管理工作，由于

45、与其他管理工作，由于与其他职职能部能部门门有有业务业务或或职职能交叉，需要同步推能交叉，需要同步推动动，并明确，并明确牵头牵头人人 项目发展过程中出现的偶发事件需要协调解决，以免影响发展目标达成 例如：项目总监协同项目合约纠纷谈判的组织实施负责组织推动配合协同3、项项目目总监职责总监职责定位定位总监职责定位管理动作定义职责边职责边界界说说明明3.13.23.33.3.1 项目前期成本批复全景计划合约策划ABC岗岗位位项项目目总监总监合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理项目启动会管理职责推动启动会按节点召开，推动V2阶段成本审批组织V2阶段建安成本审批负责编制V2阶段建安成本；协

46、助完成地勘定标成本批复（启成本批复（启动动会）会）A工作内容成本批复工作分解基础测算项目策划设计方案报建条件盈利预测业务线间需求工程设计报建营销财务项项目目总监总监推推动动提供提供3.3.1 项目前期岗岗位位项项目目总监总监合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理全景计划管理职责负责负责全景计划管理，推动节点达成配合全景计划管理，负责成本合约专项计划管理，组织节点达成配合项目总监进行全景计划、成本合约专项计划管理，负责成本合约专项计划编制全景全景计计划划B工作内容全景/专项计划管理工作分解全景计划管理专项计划编制计划调整计划跟踪计划达成业务线间需求工程合约（招标）设计营销报建项项目

47、目总监总监负责负责制定执行3.3.1 项目前期岗岗位位项项目目总监总监合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理合约策划管理职责推动合约策划合理编制组织合约策划编制负责编制项目合约策划，并经合约管理部讨论审核定稿合合约约策划策划C工作内容合约策划管理工作分解工期计划工程策划设计/配置项目需求业务线间需求合约工程设计营销报建项项目目总监总监推推动动提供必要条件提供必要条件3.3.1 项目前期招标配合合同执行变更管理DEF3.3.2 项目中期岗岗位位项项目目总监总监工程工程经经理理合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理投标单位参与投标单位推荐、考察、资格预审；投标单位审核负

48、责投标单位考察、资格预审；参与投标单位推荐组织投标单位考察、资格预审；负责投标单位筛选、审核配合组织投标单位考察、资格预审履约评价参与履约评价和承建商评级负责履约评价评级，参与承建商评价会议组织履约评价评级工作，定期组织承建商评价会议负责发起承建商过程履约评价流程，协助组织承建商评价会议招招标标配合配合承建商管理承建商管理D工作内容承建商管理工作分解单位推荐预审/考察投标单位审核履约评价承建商评级业务线间需求合约工程设计营销客服项项目目总监总监参与参与征询意见3.3.2 项目中期岗岗位位项项目目总监总监工程工程经经理理合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理招标配合推动完成招标工作

49、；组织编制技术要求；参与议标、定标、合同审核、合约交底工作配合招标工作；负责编制技术要求；参与议标、合同交底组织发标、开标、分析、议标；审核评标报告；协调上会时间；组织定标、合同评审、合约交底工作配合招标工作，负责协助招标管理岗完成过程相关工作招招标标配合配合招招标标条件条件D工作内容招标配合工作分解招标计划技术标评审招标要点合同审核合约交底业务线间需求合约（招标）工程设计营销客服项项目目总监总监推推进进3.3.2 项目中期岗岗位位项项目目总监总监合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理合同执行负责审核工程款支付；协同合约纠纷谈判的组织实施；参与索赔工作；审核工程款支付；参与合约纠

50、纷谈判；组织索赔与反索赔工作；负责发起工程款支付流程；协助组织合约纠纷谈判；协助收集索赔与反索赔依据，负责索赔与反索赔工作；合同合同执执行行E工作内容合同执行工作分解工程款支付合约纠纷处理索赔/反索赔业务线间需求合约（招标）工程客服设计项项目目总监总监推推进进审核组织3.3.2 项目中期岗岗位位项项目目总监总监合合约约管理部管理部经经理理项项目合目合约经约经理理变更管理推动并审核设计变更、工程变更、暂转固测算，审核价款确认流程参与设计变更、工程变更审核；组织完成暂转固工作；审核价款确认流程参与设计变更及工程变更审核、协助暂转固测算及负责发起价款确认流程变变更管理更管理F工作内容变更管理工作分解