房地产开发项目全过程成本精细化管理实务.ppt

1、 房地产开发成本房地产开发成本全过程现代管理理念和方法全过程现代管理理念和方法 高高 晓晓 峰峰房地产行业的环境房地产行业的环境新政新政土地、金融、限购、预售、自有资金土地、金融、限购、预售、自有资金.行业门槛提高了行业门槛提高了形势形势消费者观望消费者观望行业内强强联合行业内强强联合国际资金涌入国际资金涌入机遇风险并存机遇风险并存利利润润时间时间 (年年)拿地就赚钱阶段阶段1 1：资源时代资源时代阶段阶段2：资本质量时代资本质量时代阶段阶段3 3：管理与品牌时代管理与品牌时代客户盯质量客户盯质量公司靠资本公司靠资本关注关注创新创新品牌与形象品牌与形象理念与价值观理念与价值观管理规范化管理规范

2、化创创新新和和成成本本领领先先战战略略房地产企业竞争手段的发展演变房地产企业竞争手段的发展演变房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念一房地产成本控制的主要措施房地产成本控制的主要措施怎么去控制？怎么去控制？房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二三三房地产开发项目全过程成本精细化管理方法房地产开发项目全过程成本精细化管理方法四四新形势下房地产开发项目新形势下房地产开发项目成本管理的现状及解决思路成本管理的现状及解决思路当前房地产开发企业成本管理现状当前房地产开发企业成本管理现状一一二二房地产开发成本管理中出现的几

3、个技术性问题房地产开发成本管理中出现的几个技术性问题房地产企业在成本管理中三大误区房地产企业在成本管理中三大误区三三四四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本全过程精细化管理新理念房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念一1 1、现阶段多数大型房地产公司都设有一个成本管理部门，、现阶段多数大型房地产公司都设有一个成本管理部门，负责项目的预算、结算和工程招标，并归属集团集中管理。在负责项目的预算、结算和工程招标，并归属集团集中管理。在实际工作当中，项目的成本管理被公司领导其他部门错误地认实际工作当中，项目的成本管理被公司领导其他部门错误地认为是成本

4、管理部门的责任，跟自己无关，对于成本管理缺乏主为是成本管理部门的责任，跟自己无关，对于成本管理缺乏主动性和积极性，甚至有抵触情绪。动性和积极性，甚至有抵触情绪。2 2、高层领导往往、高层领导往往急于看到成果的心态急于看到成果的心态-盲目追求进度、盲目追求进度、质质量量项目成本增加项目成本增加-项目缺乏资金支持项目缺乏资金支持进度、质量落后，进度、质量落后，严严重的重的甚至导致项目处于瘫痪状态。甚至导致项目处于瘫痪状态。3 3、房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设、房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，计甚至施工过半时的成本

5、是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。许多开发商都难以回答清楚。4 4、投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更、投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。加多样化。总之，由于成本意识淡薄、开发周期过长及规模不断扩大等原总之，由于成本意识淡薄、开发周期过长及规模不断扩大等原因，房地产开发成本控制难度越来越大。因，房地产开发成本控制难度越来越大。一、房地产开发成本管理的现状 1 1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：、缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管

6、理体系；出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2 2、成本控制忽视重点：、成本控制忽视重点：只重视只重视“显性成本显性成本”的控制，而忽略对的控制，而忽略对“隐性成隐性成本本”的控制；的控制；3 3、成本控制忽视前期阶段：、成本控制忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的通常只关注项目施工阶段过程的 “事中事中”成成本控制，而缺乏对前期本控制，而缺乏对前期决策、规划决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段设计、招标、合约等前期运营阶段“事事前前”成本控制的足够重视；成本控制的足够重视；4 4、成本控制手段不当：、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的

7、主要把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。（缺乏一个度，（缺乏一个度，质量、进度和成本的关系质量、进度和成本的关系）二、房地产开发成本管理中出现的几个技术性问题三、房地产开发成本管理的几个误区误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）广大员工对于哪些成本应该控制，广大员工对于哪些成本应

8、该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。意识淡漠。企业的成本管理失去偌大的管理群企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。体当然难以真正取得成效。长期以来，企业一直把成本管理作长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，为少数管理人员的专利，认为成本、效认为成本、效益都应由企业领导，成本管理部和财务益都应由企业领导，成本管理部和财务部门负责部门负责，而把其他部门的员工只，而把其他部门的员工只看作看作生产者。生产者。全员成全员成本控制本控制误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）一方

9、面，没有从价值链的角度对房一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，的控制，忽视了对影响成本的控制（比忽视了对影响成本的控制（比如项目范围、规划设计等）如项目范围、规划设计等）。另一方面，局限于传统的另一方面，局限于传统的“节约一节约一度电、一张纸度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之的简单、狭窄的模式之内，内，忽视潜在的损失（比如资金计划、忽视潜在的损失（比如资金计划、质量成本、进度成本）质量成本、进度成本），尚未对成本实，尚未对成本实行全方位的控制。行全方位的控制。全方位全方位成本控制成本控制误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）

10、误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）成本管理成本管理基础工作薄弱基础工作薄弱，缺少一套完善的，缺少一套完善的成本管理制度和流程，或者制度流程形同虚设。成本管理制度和流程，或者制度流程形同虚设。甚至只求形式，不讲实效。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。极性的目的。成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而重于事后

11、的反馈，而事前、事中控制不力，不重事前、事中控制不力，不重视计划（任何管理工作都是视计划（任何管理工作都是PDCAPDCA的循环）的循环）。全过程全过程成本控制成本控制1、高层领导及成本管理人员的苦恼、高层领导及成本管理人员的苦恼 （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。为什么项目成本还是难于为什么项目成本还是难于控制？控制？2、设计、工程人员的苦恼、设计、工程人

12、员的苦恼 （1）成本目标束缚设计）成本目标束缚设计；（2）招投标与项目采购混乱；）招投标与项目采购混乱；（3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。房地产项目传统房地产项目传统“成本管理成本管理”的误区带来的的误区带来的 苦恼苦恼树立现代房地产成本管理理念树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理实施房地产成本全过程精细化管理四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值2.2.房地产项

13、目成本构成房地产项目成本构成全成本全成本3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体全员全员5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益：1、消除无效成本，提升投资价值 2、成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键价值工程的理念项目成本管理的目的项目成本管理的目的提升价值提升价值四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念1.

14、1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念价值工程的概念价值工程的概念 价值工程的基本公式：V=F/C V-value：性价比 F-function：产品的功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本 C C下降，下降

15、，F F上升上升 C C不变，不变，F F上升上升 C C下降，下降，F F不变不变 C小幅上升，小幅上升，F大幅上升大幅上升 C大幅下降，大幅下降，F小幅下降小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要 综合平衡与决策综合平衡与决策四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念成本管理土地成本土地成本资金成本资金成本建造成本建造成本管理成本管理成本成本分解成本分解房地产项目

16、全成本构成房地产项目全成本构成 全成本是在时间和空间上的全成本全成本是在时间和空间上的全成本 时间：建设全过程都在发生时间：建设全过程都在发生 空间：公司空间：公司+现场；实体现场；实体+费用费用1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本

17、全过程精细化管理理念 立项立项 定位定位 设计发包设计发包 施工施工 竣工竣工 维护维护 由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、预付款、进度款、结算款现实：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的转折点就是从虚到实的转折点就是发包发包项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段全过程全过程1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发

18、展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体全员（尤其是高层领导）全员（尤其是高层领导）（1）在高层领导的带领下，所有与项目管理相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识；（2）建立责任成本管理体系；目的：令全员实施自觉的成本管理行为。要素：1）责任范围；2）责任人 3）评价标准；4）评价人 方法：1）一个科学可行的项目成本管理流程体系。2）一个具备充分执行力的项目成本管理组织 结构体系。3）一套切实可行、责权利相结合、规范化的成本管理制度。4）项目

19、经理是专家型的管理者。成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念项目成本管理的方法项目成本管理的方法目标成本管理目标成本管理

20、（1）目标成本管理的内容目标成本的确定与 动态控制两方面（2）目标成本确定的依据经验数据库、市场调 研、对产品把握（3）实现目标成本动态监控的手段信息化（4）目标成本管理的过程PDCA 循环1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程

21、精细化管理理念6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（1）合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理。（和融资计划相结合、动态调整）成本的决定因素：外部市场；内部产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面；（如资金、进度、协调）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合。招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段。定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求

22、的产品。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要

23、点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念项目成本管理的要点项目成本管理的要点确定与控制确定与控制（2）有效控制动态监控，做到随时心中有数控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。（3）技术经济既结合又分离技术：招标合同策略及界面的管理动态跟踪经济：设计任务

24、书目标成本目标成本调整工程量清单合同单价/合价。1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程成本管理水平成本管理水平产产品品价价值值提提升升审算型：事后算帐（被动）控制型：

25、动态控制纠偏 能动型：主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确1.1.项目成本管理的目的项目成本管理的目的2.2.房地产项目成本构成房地产项目成本构成3.3.项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段4.4.项目成本管理的主体项目成本管理的主体5.5.项目成本管理的方法项目成本管理的方法6.6.项目成本管理的要点项目成本管理的要点7.7.成本管理的发展过程成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想成本管理的指导思想四、现代房地产成本全过程精细化管理理念四、现代房地产成本全过程精细化管理理念

26、成本管理的指导思想成本管理的指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成本分结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以为保障，以产品价值产品价值的实现为目标开展的实现为目标开展全员、全员、全方位及全过程全方位及全过程的精细化成本管理工作。的精细化成本管理工作。房地产开发项目成本管理内容房地产开发项目成本管理内容控制什么？控制什么？二二(一一)房地产项目开发成本管理的内容房地产项目开发成本管理的内容合计不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础

27、设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工工程程成成本本项项目目发发展展全全成成本本 开开发发成成本本(二二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例房地产开发成本（费用）所占总额的比例 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲

28、供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。三项费用：管理费用、财务费用、销售费用（约占项目总成本的8-10%左右）。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上

29、已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。（三）房地产项目开发成本应重点控制内容（三）房地产项目开发成本应重点控制内容隐性成本隐性成本显性成本显性成本项目开发进度控制项目开发进度控制项目资金收支计划管理项目资金收支计划管理(现金流管理现金流管理)项目开发质量控制项目开发质量控制合同管理合同管理建安及工程成本建安及工程成本采购成本采购成本显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。房地产成本如何控制？房地产成本如何控制？进行进行目标成本管理目标成本管理三三 如何实现房地产企业的如何实现房地产企业的 全成本管理？全成本管理？目标成本目标成本责任成本责任成本动态

30、成本动态成本后评估和反馈后评估和反馈建立合理的目标成本建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系量化评估体系成本考核与绩效管理成本考核与绩效管理目标成本管理的总体思路：目标成本管理的总体思路：一、目标成本的构成、归集与分解一、目标成本的构成、归集与分解进行进行目标成本管理的管理步骤目标成本管理的管理步骤二、目标成本的有效制定二、目标成本的有效制定三、目标成本的分解三、目标成本的分解责任成本责任成本四、目标成本的控制与责任成本落实四、目标成本的控制与责任成本落实方案阶段目标成本形成结算阶段成本后评

31、估建立数据库图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实施工阶段成本产生与动态管理目标目标成本成本 目标成本是基于企业目标和项目定位建立的目标成本是基于企业目标和项目定位建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系进行进行目标成本管理的重要几点说明目标成本管理的重要几点说明（一）成本目标管理的关键环节（一）成本目标管理的关键环节n事前有目标：项目总成本目标及分解；事前有目标：项目总成本

32、目标及分解；n事中有监控：月报表，动态报表；事中有监控：月报表，动态报表；n事后有分析：后评估报告；事后有分析：后评估报告；目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主。目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主。（二）开展目标管理的具体措施（二）开展目标管理的具体措施n全员理解；全员理解；n建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划；n制定目标：方案、扩初、施工图阶段；制定目标：方案、扩初、施工图阶段；n每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）；每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）；n根据成本月报进行数据及分析、建议；根据成本月报进行数据及分析、建议；n对数

33、据的及时性进行考核要求；对数据的及时性进行考核要求；n成本控制始终围绕产品与市场。成本控制始终围绕产品与市场。进行进行目标成本管理的关键环节及措施目标成本管理的关键环节及措施房地产开发项目全过程成本精细化管理办法房地产开发项目全过程成本精细化管理办法四四项目前期发展环节成本控制办法项目前期发展环节成本控制办法1 1项目设计环节的成本控制办法项目设计环节的成本控制办法2 2项目招投标环节成本控制要点项目招投标环节成本控制要点3 3项目工程施工环节的成本控制要点项目工程施工环节的成本控制要点4 4项目材料及设备采购环节成本控制要点项目材料及设备采购环节成本控制要点5 5项目工程预决算环节的成本控制

34、要点项目工程预决算环节的成本控制要点6 6项目前期发展环节成本控制办法项目前期发展环节成本控制办法一 房地产开发项目前期发展环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目公司在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目公司领导及前期部来承担。立项环节的成本核算控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节特点：由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小。该环节原则：在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。该环节影响：购地阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步

35、，购地费用的合理与否，对项目整个成本控制有直接影响。控制控制要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制新新征征土土地地（1 1）征地费用）征地费用（1 1）少交或晚交；）少交或晚交；前期部门负责前期部门负责（2 2）拆迁安置费用）拆迁安置费用（2 2）房产确权后，办理拆迁安置费用；）房产确权后，办理拆迁安置费用；（3 3）大市政费用）大市政费用（3 3）自建部分根据施工图纸编制公司）自建部分根据施工图纸编制公司市政工程预算，进行招投标程序；市政工程预算，进行招投标程序；交政府部分通过审核预算与公关，交政府部分通过审核预算与公关，以争取最低的大市政配套费用。以争取最低的大市政配套费

36、用。工程、规划设计和预算审核工程、规划设计和预算审核部门负责公司自建部分；前部门负责公司自建部分；前期部门负责交政府部分、工期部门负责交政府部分、工程部门配合。程部门配合。（4 4）规划条件）规划条件（4 4）满足公司利益最大化，）满足公司利益最大化，合理提高合理提高容积率，降低土地成本容积率，降低土地成本。规划设计、前期部门规划设计、前期部门买买断断项项目目（1 1）买断内容）买断内容明确买断内容明细；明确买断内容明细；前期部门前期部门（2 2）付款总额）付款总额为公司争取最大利益；为公司争取最大利益；（3 3）付款时间）付款时间周期长、次数多；周期长、次数多；（4 4）三通（或七）三通（或

37、七通）一平标准通）一平标准明确验收标准明细；明确验收标准明细；工程部门工程部门（5 5）手续风险）手续风险与项目付款时间直接挂钩。与项目付款时间直接挂钩。前期部门前期部门合合作作开开发发（1 1）合作方式）合作方式（1 1）符合股东要求；）符合股东要求；公司领导公司领导（2 2）分成比例）分成比例（2 2）双赢原则；双赢原则；（3 3）交房时间）交房时间（3 3）尽可能地延后交房时间；）尽可能地延后交房时间；工程部门负责工程部门负责（4 4）交房标准）交房标准（4 4）不低于合同中交房标准；）不低于合同中交房标准；规划设计、市场营销部门规划设计、市场营销部门（5 5）付款总额）付款总额付款时间

38、付款时间（5 5）符合当前市场最低或最合理原则）符合当前市场最低或最合理原则选择有利于公司利益的方式。选择有利于公司利益的方式。财务部门财务部门项目设计环节的成本控制办法项目设计环节的成本控制办法二 设计设计环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定环节的成本控制所占权重最大，具有项目建设成本决定地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的地位和作用。在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容复杂。和控制内容复杂。基本原则是：基本原则是：周密规划，科学讨论

39、，严格审批。周密规划，科学讨论，严格审批。尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的尽管设计费在建设工程全过程费用中的一般只占建安成本的1.51.52%2%左右，但对工程造价的影响可达左右，但对工程造价的影响可达75%75%以上，设计质量的好以上，设计质量的好坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、财力投入的多少。财力投入的多少。因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、最有因此工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、最有效的的建设项目投资的根本所在。效的的建设项目投资的根本所在。科学合理的设计可降

40、低工程造价的科学合理的设计可降低工程造价的10%-20%10%-20%。（一）规划设计阶段投资控制要点和策略（一）规划设计阶段投资控制要点和策略策略一：实行设计方案招投标，优化设计；策略二：实行限额设计，有效控制造价；策略三：加强对图纸的会审与审查；策略四：深入运用价值工程；运用价值工程的优势：1.既可提高工程的功能又可降低工程的造价；2.在保证工程功能不变的情况下降低工程造价；3.在保证工程造价不变的情况下提高工程功能；4.可在工程功能略有降低的情况，使工程造价大幅度降低；5.可在工程造价略有提升的情况，使工程功能大幅度提高。策略五：采用合同措施，有效控制造价。限额设限额设计的管理计的管理

41、设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价设计人员要熟悉工程概预算定额和材料预算价 设计人员按项目估算及概算控制设计图设计人员按项目估算及概算控制设计图 各相关专业环节制定双赢策略各相关专业环节制定双赢策略 管理者严格控制设计变更管理者严格控制设计变更 开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料开发商的造价管理人员及时提供可靠基础资料（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点（1）委托设计阶段需要有详尽的资料和技术指标，明确总体目标；（2）扩初设计阶段用技术经济指标考量设计方案，评价方案的优劣；布局是否合理布局是否合理如户型适用性如户型适用性设计方案是否经济设计方案是否经济合理的

42、考核标准合理的考核标准如建筑的功能分区如建筑的功能分区和配套设计和配套设计经济性是否合理经济性是否合理（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点 （3）初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标；（4）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价；施工图设计阶段五大问题建筑结构没有采用低成本的结构形式基础结构形式的选择依靠初步的地勘察资料结构配筋量标准不一安全系数取值偏大，会影响设计结果结构标示与说明按取最大值的方式进行统一标示说明（5 5）设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与；设计交底和配合施工阶段的要设计单位深度参与；（6）、谨慎设计变更、材料设备选

43、型等。控制要点控制要点控制内容控制内容控制措施控制措施实施部门实施部门设计变更设计变更（1）设计调整费用）设计调整费用设计调整符合市场需求及成设计调整符合市场需求及成本降低要求本降低要求规划设计部门规划设计部门（2）设计变更洽商）设计变更洽商严格设计变更流程严格设计变更流程规划设计部门规划设计部门工程部门工程部门成本部门成本部门材料设备选材料设备选型型（1）材料及设备选型）材料及设备选型（2）方案确定时间）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装虑了材料设备的安装规划设计部门规划设计部门工程部门工程部门成本部

44、门成本部门市场营销部门市场营销部门（3）采购）采购招投标招投标采购部门采购部门成本成本部门部门（二）规划设计阶段成本控制节点（二）规划设计阶段成本控制节点（三）各设计阶段具体的成本优化措施：（三）各设计阶段具体的成本优化措施：内容内容评分评分备注备注方案方案1方案方案2方案方案3方案方案4规划规划结构结构规划形态规划形态分期开发分期开发物业管理物业管理卖场安排卖场安排交通交通系统系统规划规划路网规模路网规模停车方式停车方式道路断面道路断面步行系统与配套关系步行系统与配套关系消防流线消防流线1 1、规划设计阶段的成本优化措施：、规划设计阶段的成本优化措施：内容内容评分评分备注备注方案方案1方案方

45、案2方案方案3方案方案4商业商业配套配套商业布局商业布局商业业态商业业态商业对整体开发的作用商业对整体开发的作用配套公建配套公建会所会所市政公建市政公建景观景观设计设计现状景观改造与利用现状景观改造与利用维护成本维护成本1 1、规划设计阶段的成本优化措施：、规划设计阶段的成本优化措施：规划设计阶段成本效益最大化的目标：建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。建筑专业是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。结构专业是最优化的结构形式。结构专业是最优化的结构形式。设备专业是最优化的部品选择。设备专业是最优化的部品选择。2 2、结构设计阶段的成本优化措

46、施：、结构设计阶段的成本优化措施：（1 1）结构设计优化的主要关注内容。）结构设计优化的主要关注内容。1）基坑、边坡控制，使土方量和安全性达到价值最大化；2）桩基选用的优化，选择经济安全的桩基形式（一般通过专家评审）；3）结构含钢量的控制；4）上部结构选型的优化，空间感和经济安全性的价值最大化；5）特殊部位的结构优化处理，质量、耐久性和成本的价值最大化；6）选用新钢、冷扎带肋钢筋等技术，降低含钢量。（2 2）成本优化与设计合理周期的确定，）成本优化与设计合理周期的确定，进行结构成本监控过程的分阶段控制。进行结构成本监控过程的分阶段控制。要求设计周期尤其是扩初、施工图设计周期科学合理。只有这样，

47、才能有充分的时间进行多方案的比较，才能保证设计成果准确、安全、经济。（3 3）结构含钢量限额。）结构含钢量限额。由于建筑产品的非标准型、物业类型的多样性，结构的经济性指标很难同工业标准化产品一样采用绝对指标。含钢量指标不是唯一的经济性指标，如果过分单一强调含钢量，存在降低结构质量的风险，并对体型规则要求过高，易影响其内部功能布局及外立面的美观，难以保证产品的较高品质。应在市场调研的基础上做出合理可行的含钢量目标。3 3、材料设备选用的成本优化措施、材料设备选用的成本优化措施（1 1）设立内外装修和安装的成本目标）设立内外装修和安装的成本目标 倡导在设计管理阶段，设备工作并行并前置；倡导在设计管

48、理阶段，设备工作并行并前置；倡导在施工图结束前，完成主要设备定样定板。倡导在施工图结束前，完成主要设备定样定板。（2 2）开展标准化设计、进行集中采购）开展标准化设计、进行集中采购 标准化设计将减少部品的种类数量，降低设计工作量为单一部品提供数量较标准化设计将减少部品的种类数量，降低设计工作量为单一部品提供数量较多的采购额，从而降低招投标工作量，为集中采购降低成本提供条件。多的采购额，从而降低招投标工作量，为集中采购降低成本提供条件。大型房地产开发企业可与设备、材料供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢。大型房地产开发企业可与设备、材料供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢。（3 3）设备方面优化

49、关注点：）设备方面优化关注点：）覆土埋深与设备管线的埋设；）覆土埋深与设备管线的埋设；）地下室层高与设计管线的关系；）地下室层高与设计管线的关系；）设备参数以及设备型号的选用；）设备参数以及设备型号的选用；）选用新技术、新设备的应用。）选用新技术、新设备的应用。4 4、景观设计成本优化措施、景观设计成本优化措施 1）土方造型的合理性 （最好因地制宜，减少土方量）2）水景的合理布置 3）大乔木的慎选 4）雕塑品的限制 5）硬质铺装和木制平台的优化（在不影响效果的情况下，减少硬质）1)设计变更原因1.设计类：设计类：A.超成本目标超成本目标B.设计优化设计优化C.设计错误设计错误D.设计缺漏设计缺

50、漏E.补充设计补充设计F.二次设计二次设计G.现场条件现场条件2.现场施工类现场施工类:A.施工错误施工错误B.施工困难施工困难C.施工进度要求施工进度要求3.营销类：营销类：A.客户需求客户需求B.竞争需求竞争需求4.其它其它2）可采取的措施 建立施工图阶段的长期合作伙伴；给予合理的设计周期；甲方完善标准化构造设计。5 5、降低设计变更签证率的措施、降低设计变更签证率的措施(四四)龙头企业的规划设计共性龙头企业的规划设计共性1 1）采取传统工序前置）采取传统工序前置:提前做好提前做好70%的准备工作的准备工作,以以“成本换时间成本换时间”；虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但虽然会由