知名企业项目成本管理手册.pdf

1、内部资料注意保密成本管理手册CSCEC2B-CC-2021二二一年一月中国建筑第二工程局有限公司企业管理标准化手册发布令为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，贯彻落实中建集团“一创五强”战略目标和我局“五大突破、六大提升”发展思路，保障我局“十四五”期间“两个一”目标的实现，充分发挥标准化在我局超越发展中的重要作用，全面提高我局管理水平，局编制完成了中国建筑第二工程局有限公司企业管理标准化手册（2021 版）。本手册经局标准化管理委员会审议通过，现予以发布，自2021 年 1 月 1 日起实施。中国建筑第二工程局有限公司董事长：总经理：2021 年 1 月前 言 企业

2、标准化，是指以提高经济效益为目标，以生产、管理、技术和营销等各项工作为主要内容，制定、贯彻实施和管理维护标准的一种有组织的活动。通过实施标准化管理，能够把企业生产全过程的各个要素和环节组织起来，使各项工作活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序。事实证明，标准化是企业提高生产率，实现规模增长、提高发展质量的必然选择。对于我局而言，标准化是我局“五大突破、六大提升”战略的基本要求，也是“十四五”实现“两个一”奋斗目标，落实高质量发展的重要保障。今年年初以来，经过广泛调研与分析并充分结合我局管理实际，探索出了局推动标准化管理的基本思路和实现路径。同时，根据管理对象不同，将我局的标

3、准化工作分为企业管理标准化和项目管理标准化两方面。本次主要修订编制的是企业管理标准化手册。2021 版企业管理标准化手册的编制立足于我局管理工作的历史和实践，深度吸收系统内、外部单位标准化工作的成功经验，坚持使用者导向以及指导和服务项目一线工作的目标，以可重复、可执行、可考核为基本要求，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”为编制方法，按照统一部署、统一节奏、统一标准来组织编制工作。过程中局领导给予了大力支持与指导，总部各部门、业务体系广泛参与，采取了集中培训、分工撰写、协同会审、统一发布的方式，在坚持效率第一的同时又保证了编制质量。经过半年多的不懈努力，最终形成了由 22 本手

4、册组成的能覆盖全局、权责明确、流程清晰、易于理解、操作简便的统一的标准化文件体系。2021 版企业管理标准化手册的编制工作得到了总部各部门及局属各单位业务系统专家们的鼎力支持，在此表示诚挚的感谢！由于编制时间有限，此项工作也在不断探索之中，因此肯定存在不足之处，但我们将坚持持续改进，为我局管理提升、实现高质量发展贡献力量。中国建筑第二工程局有限公司 2021 年 1 月 中国建筑第二工程局有限公司 企业核心文化理念与管理方针 中国建筑第二工程局有限公司 企业核心文化理念与管理方针 企业使命：拓展幸福空间 企业使命：拓展幸福空间 满意客户、成就员工、回报股东、造福社会 企业愿景:企业愿景:国内领

5、先、国际知名、受人尊敬的投资建造运营一体化的工程总承包服务商。国内领先：巩固并提升规模、质量、效益、能力等方面在国内同级次建筑企业中的领先优势；国际知名：提升国际化水平和品牌影响力，跨入国际一流工程承包商的行列；受人尊敬：通过业务拓展和持续创新，实现由建造商向工程服务商的转变，具备向客户提供集投资建造运营一体化的工程总承包服务能力，成为一家受到客户、合作伙伴、行业、政府尊敬和员工热爱的企业集团。核心价值观：品质保障 价值创造 核心价值观：品质保障 价值创造 在发展过程中始终强调一切以客户为中心。不断提升诚信履约能力，保障项目品质、管理品质、服务品质持续优化；始终秉承“绩效文化，通过高品质的服务

6、实现与各利益相关方的共赢和价值的最大化。企业精神：诚信 创新 超越 共赢 企业精神：诚信 创新 超越 共赢 贏诚信是立业之基，创新是制胜法宝，超越是发展动力，共是价值追求。企业特质：超越历史 超越对手 超越自我 企业特质：超越历史 超越对手 超越自我 突破局限，打破记录；尊重对手，敢于竞争；完善自我，开拓进取。管理方针：管理方针：以人为本,诚信守法,预防为主,不断进取,营造绿色安全环境,提供满意产品服务。目目 录录 1 总则.1 1.1 目的.1 1.2 范围.1 1.3 依据.1 1.4 管理原则.1 1.5 主要应对风险.1 1.6 术语和定义.4 2 职责与权限.5 2.1 管理职责.5

7、 2.2 审批权限.6 3 管理要求.8 3.1 项目目标管理.8 3.2 商务策划.16 3.3 成本过程管控.19 3.4 预结算管理.28 3.5 成本总结与还原.55 3.6 项目目标管理考核兑现.56 4 检查、评价与改进.56 4.1 业务检查.56 4.2 绩效评价.59 4.3 合规性评价与审计整改.60 4.4 管理改进.60 5 附则.60 5.1 解释与修订.60 5.2 表单.61 5.3 模板.62 5.4 关联文件.63 5.5 检查考核表.63 1/64 1 总则总则 1.1 目的目的 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入贯彻党的十九大精神，落实中建股份

8、项目管理手册要求，健全项目商务管理体系，规范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。1.2 范围范围 本手册适用于局总部、二级单位、三级次机构和项目部的境内外房建工程承包业务、基础设施工程承包业务、专业工程（钢结构、机电、智能化、装饰、园林绿化、设计和装配式等）承包业务的商务管理。1.3 依据依据 中建股份项目管理手册、合同管理手册和商务管理办法。1.4 管理原则管理原则 履约为先，各方共赢，体系联动，创造价值。1.5 主要应对风险主要应对风险 序号序号 风险名称风险名称 风险描述风险描述 1 行业风险行业风险 1.1 工程总承包项目结算 超概风险 如勘查深度不足、涉

9、及缺乏多方案经济比较、施工部署没有针对性等因素，造成工期延误，成本增加，导致超过设计概算（或发包人目标控制成本）部分将很难获得发包人(业主）或投资方的确认，增加工程结算风险。1.2 基础设施项目行业风险 铁路、公路、水利、轨道交通、市政工程等行业发包人主管部门不同，有关计价、质量等行业标准均有别于房建工程。各类基础设施项目在招投标、设计变更、工程计量和结算审计等环节的管理流程和管理要素不尽相同。如行业融入度不足，可能会发生较大管理成本支出。2 营销风险营销风险 2.1 投标报价 风险 如投标报价缺乏整体策划、体系联动不畅或投标成本测算偏差，或在有限时间内对招标文件、施工规范、合同条件、清单和图

10、纸等研究不充分，可能导致投标潜亏，或对履约、资金流、结算等造成不利影响。3 市场风险市场风险 1/64 2/64 序号序号 风险名称风险名称 风险描述风险描述 3.1 市场价格 风险 在工程实施过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致项目采购成本增加、企业利益受损的风险。4 管理风险管理风险 4.1 征地拆迁 风险 项目中标后，征地拆迁、管线迁改以及交通导行工作量大且时间紧急，如不能及时完成，将影响项目正常实施，从而带来履约风险和成本增加等风险。4.2 设计管理 风险 工程总承包项目、基础设施项目及专业工程大多具有总价或平米单价包干、专业性强等特点，如

11、缺乏对初步设计、施工图设计和专业深化设计全方位介入，提前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加大。4.3 项目履约 风险 房建项目在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位，从而引发工程成本高于预期或企业的品牌、市场知名度等社会效益受损的风险。基础设施项目自建试验室、拌和站和梁场，对原材料质量验收、试验配比要求高，试验数据对成本管控较为关键；线性工程地质、环境情况特殊，施工方案的选择论证较为复杂，权威专家的作用突出；地质地形地貌复杂，测量工作量大，测量技术含量高；不可预见因素较多，抢工、窝工较为普遍；发包人分标段选择参建单位，在投标报价、工程计量等项目优化方面存在与多家参建单位

12、的竞合博弈。上述环节管控不到位，增加项目履约风险。4.4 成本控制 风险 在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的有效方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，从而引发建设成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。4.5 工程索赔（变更补差）风险 如投标与合同签订阶段防范不够、合同约定不明，或索赔（变更补差）编制与谈判人员素质不够、采取的措施不科学等原因，可能导致索赔（变更补差）失败、企业经济利益受损的风险。施工过程中要做好资料收集整理，防止发包人反索赔。4.6 工程分包 风险 如违规分包或分包合同不严密，或分包商选择不当，或未对分包商实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控

13、、分包成本大幅上涨的风险。4.7 工程结算 风险 房建项目合同管理不严格、结算资料不完备、竣工验收不及时、人员责任不到位或双方对工程质量或进度认可存在差异等原因使得工程结算产生纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风险。基础设施项目结算面临代建单位、咨询单位、政府审计等多方审计；线性工程涉及多个标段、多个单位同时出具审计报告，对结算推进带来风险。2/64 3/64 序号序号 风险名称风险名称 风险描述风险描述 4.8 政策风险 投融资项目缺少上位法，规章制度出台多、更新快且标准不统一，带来政策性风险。4.9 运营风险 投融资项目运营期长，存在投资利润回收、运营成本上升和政府单方面提前收回特

14、许经营权等风险。4.10 理赔风险 在项目实施过程中，因未及时购买保险或报案不及时、证据资料不充分，导致保险理赔范围内的理赔工作不成功，造成成本增加风险。海外项目海外项目 1 项目所在国项目所在国 环境风险环境风险 1.1 政治与社会风险 海外项目所在国存在政局不稳、恐怖袭击、战争、国家双边关系波动等因素，以及政策随意性大、政府部门办事效率低、文化差异大等现象，给合同履行、项目创效带来风险和阻力。1.2 法律风险 海外项目所在国法律制度体系不完善、或因法律政策更迭频繁而影响项目正常生产运营的风险。涉及国际工程纠纷适用的法律或国际公约亦有所差异，对于项目发生诉讼、仲裁等纠纷解决程序，可能存在风险

15、。2 营销风险营销风险 2.1 前期尽调 对项目所在国的政治、经济、语言、法律、社会环境等风险预测不充分，缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致投标利润率偏差较大、企业利益受损。3 管理风险管理风险 3.1 设计风险 多数海外项目具有“边设计边施工”的特点，招标阶段图纸设计深度不够，中标后才开始进行施工图设计，设计过程中存在设计标准多，行业规范不一致，设计周期长等因素；导致项目实施过程中产生大量变更事项，对发包人的签证、索赔工作压力较大。设计管控对项目成本影响尤为关键，直接关系到项目最终效益情况。3.2 工期风险 部分海外合同约定工期延误罚款额高甚至工期罚

16、款无上限，发包人对于工期罚款条款的执行力度较强，加大了项目履约风险。3.3 劳务风险 国内劳务招工、办理工作签证等难度及成本逐年增加，且部分国家或地区存在外劳输入限制性政策；当地分包规模小、技术水平弱、工人工效低、履约能力差。3.4 采购风险 部分项目所在国存在资源匮乏、供求比例严重失调等现象；非工程所在国采购耗费时间可能较长，须至少提前半年提交材料需求计划，以确保施工进度；发包人对中国品牌的认可度不高；合同内采购总额国别占比的特殊约定等。4 财务风险财务风险 3/64 4/64 序号序号 风险名称风险名称 风险描述风险描述 4.1 税收风险 部分欠发达国家税收种类与税率不明、税负过高、税收体

17、系复杂、对外国企业有税收特殊规定、税收审计标准不统一等风险；部分国家存在由于无法取得当地税务认可的发票，造成账面利润虚大，产生巨大的税收风险。4.2 外汇风险 外汇出入境管制，项目利润存在无法回流的风险。4.3 汇率风险 汇率波动对项目收支产生的汇兑损益风险。4.4 保函风险 要求提供物理完工担保、履约保函额度过高、履约保函可以不经过承包商书面同意转让、履约保函没有明确失效期限约定，某些地区存在不认可中国的银行开具的保函以及保函要由符合资质要求的当地银行开具等情况。4.5 保险风险 各个国家对于工程保险的要求也不尽相同，存在限定保险公司、保险种类等的可能，如刚果、阿尔及利亚、阿联酋等国家要求承

18、包商对工程承担十年的功能和质量保证责任，其中阿尔及利亚等国强制要求购买十年责任保险等特殊险种。1.6 术语和定义术语和定义 序号序号 术语术语 定义定义 1 标价分离（不含税）按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。2 标准成本（不含税）在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用支出总额。3 责任成本（不含税）以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过二级单位和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。4 计划成本（不含税）项目部根据责任

19、成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的计划目标。5 风险预留金 因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，此部分风险金按照相应目标管理的完成节点和完成质量，通过审计与考核后予以兑现。6 考核兑现 按照项目目标管理责任书的约定，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评和（或）过程考评，根据审计与考核结果进行相应奖罚兑现。7 商务策划 在保证合同履约的情况下，对项目从合同文件、投资概算、图纸设计、资源配置、现场投入、施工方案、融资成本等方面进行收入与成本的对比分析，确定盈利点、亏损点与风险点，结合技术和生产、资金等环节，制定开源

20、节流、化解风险的实施方案，并根据工程与市场变化动态调整。4/64 5/64 序号序号 术语术语 定义定义 8 工程计量确权（不含税）指按合同约定时点，由承包人申报，经发包人审核确认的已完工程量，是工程款支付、夯实结算基础及债权保障的依据。9 工程计量确认率（不含税）指同口径下发包人确认工程计量与项目实际成本的比值，是衡量项目过程确权的工作指标。10 营收确权率（不含税）指发包人确权产值与营业收入的比值。11 期中结算 工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。12 分供方 分包方、供应方、租赁方的统称。13 内部协同 局内部专业公司与二级单位之间内部协调管理。14 基础设施项目 本手册中的基础

21、设施项目主要指铁路工程、轨道交通工程、市政工程、公路工程、水利工程等。15 征地拆迁 征地：指用于合同工程施工需占用的场地，包括永久占地和临时占地。永久占地指为实施合同工程需要永久占用土地；临时占地指为实施合同临时占用土地，实施完成后进行复耕或恢复原样。拆迁：指拆除地上附着物，道路、管线（电力线路、电信光缆、广电线路、给排水、燃气、热力）迁改，交通导行等。16 变更补差 变更补差是指基础设施项目在履约过程中，因设计变更、材料调差、政策性文件调整、地方政策变化或地方要求以及发包人原因引起的补偿等事项的统称。17 0#台帐 公路工程施工图批复后，发包人组织设计、监理、施工单位按照统一格式核对两阶段

22、施工图变化情况并经四方签认形成零号清单，作为工程计量依据。2 职责与权限职责与权限 2.1 管理职责管理职责 序号序号 管理职责管理职责 局总部局总部 二级单位二级单位三级次机构三级次机构 项目部项目部1 商务体系管理商务体系管理 1.1 建立完善商务管理体系 -1.2 制定商务管理制度 -1.3 制定商务管理中长期工作规划和年度工作目标、计划 -1.4 制定项目商务人员工作目标、计划-1.5 商务知识集成与共享 1.6 商务人员配备、取证与培训交流 -2 项目目标管理项目目标管理 2.1 项目目标管理指导、监督、检查 -5/64 6/64 序号序号 管理职责管理职责 局总部局总部 二级单位二

23、级单位三级次机构三级次机构 项目部项目部2.2 项目目标管理组织实施、审批、考核-2.3 项目目标管理责任分解与实施-3 商务策划管理商务策划管理 3.1 项目商务策划指导、监督、检查 -3.2 项目商务策划书组织编制、审批-3.3 项目商务策划动态“三点”分析、立项与实施-4 成本管控成本管控 4.1 项目经济运营活动分析 4.2 项目成本管控指导、监督、检查 -4.3 分供方价格管控 4.4 成本管控实施-5 预结算管理预结算管理 5.1 预结算指导、监督、检查 -5.2 预结算工作实施-5.3 签证索赔工作实施-5.4 分供方结算-2.2 审批权限审批权限 序号序号 管理决策事项管理决策

24、事项 局总部局总部二级单位二级单位 三级次机构三级次机构 项目部项目部 1 标价分离书审批-总经济师/总经理-2 项目目标管理责任书审批-总经济师/总经理-3 项目风险金预留返还审批-总经济师 总经济师-4 项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）4.1 自施合同额 5 亿元以上项目-总经济师-4.2 自施合同额 5 亿元以下项目-总经济师-5 项目预计总收入与预计总成本调整审批-商务管理部经理-6 总包施工图预算书审批-总经济师-7 总包结算（竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审）7.1 自施合同额 5 亿元以上项目-总经理-7.2 自施合同额 5 亿元以下项目-总经济师-8 总包签证索赔

25、 8.1 100 万元以上的单项签证-总经济师-8.2 涉及补偿的函件或者 500 万元以上的补偿报告-总经济师-6/64 7/64 序号序号 管理决策事项管理决策事项 局总部局总部二级单位二级单位 三级次机构三级次机构 项目部项目部 8.3 涉及补偿的函件或者 1000 万元以上的补偿报告-总经济师-9 分包签证 9.1 单份单项额度 5000 元以上 2 万元以下的经济签证-商务管理部经理-9.2 单份单项额度 2 万元以上 5 万元以下的经济签证-总经济师-9.3 单份单项额度 5 万元以上 10 万元以下的经济签证-商务管理部经理-10 分包报量审批-项目经理11 分供方价格与结算审批

26、-商务管理部经理/总经济师-12 项目目标管理考核兑现-总经理/董事长-注 1.自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包；注 2.各二级单位可根据自身发展情况对审核审批权限进行适当调整；7/64 8/64 3 管理要求管理要求 3.1 项目目标管理项目目标管理 3.1.1 标价分离 1）管理流程 标价分离管理流程项目部三级次机构商务管理部二级单位商务管理部表单/模板开始接收投标交底商务管理部组织编制，项目商务经理、总工参与编制总经济师与项目经理协商标准成本降低率经理审批商务管理部组织相关部门审核总经济师审核总经理审批结束否是是否标价分离书标价分离书会签评审表（三级次机构）标价分离

27、书会签评审表（二级单位）流程编号CSCEC2B-CC-P10101 8/64 9/64 2）管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件 1 投标交底 投标负责人组织对编制标价分离人员及项目部人员进行投标交底。中标后 3 天内 三级次机构市场与客户管理部 三级次机构负责投标部门 投标文件交底记录表、投标项目成本分析表、投标项目工程量清单差异及盈亏分析表 2 编制标价分离书 按照标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表内容负责编制与核实。中标后14天内（或开工、签约后）三级次机构商务管理部三级次机构工程管理部、物资管理

28、部门、财务资金部、办公室 标价分离书、标价分离书会签评审表（三级次机构）3 协商标准成本降低率 根据项目综合情况与项目经理协商确认初步的标准成本降低率。标价分离编制完成后 7天内 三级次机构总经济师项目经理 标价分离书会签评审表（三级次机构）4 三级次机构审批 三级次机构经理审批。标价分离编制完成后7 天内 三级次机构经理 三级次机构商务管理部、总经济师/项目部 标价分离书会签评审表（三级次机构）5 二级单位审核 组织相关部门根据标价分离会签评审表内容进行审核。二级单位接收后 7 天内二级单位商务管理部二级单位人力资源部、科技部、采购管理部门 标价分离书、标价分离书会签评审表（二级单位）6 二

29、级单位审批 报告二级单位总经济师审核确认上缴利润率、总经理审批。二级单位接收后 7 天内二级单位总经济师/总经理 二级单位 商务管理部 标价分离书、标价分离书会签评审表（二级单位）7 责任成本调整 根据项目具体情况，在项目最终考核兑现时可进行适当调整。-9/64 10/64 3.1.2 签订责任书 1）管理流程 签订责任书管理流程项目部三级次机构商务管理部二级单位商务管理部表单/模板 签订项目岗位责任书 签订项目目标管理责任书 开始项目目标管理责任书项目管理目标责任书评审表流程编号CSCEC2B-CC-P10102起草项目部责任书组织相关部门审核组织签订审核审核备案移交项目部并存档接收起草岗位

30、责任书签订并分配风险金额度商务部存档电子档备案电子档备案结束项目岗位责任书 2）管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件1 起草 责任书 按照项目目标管理责任书模板，根据总包合同约定，结合二级单位具体要求起草。标价分离完成后 3 天内三级次机构商务管理部三级次机构 相关部门 项目目标管理责任书2 三级次机构评审 组织相关部门根据企业对项目各项管理目标的要求进行评审。标价分离完成后 3 天内三级次机构商务管理部三级次机构相关部门、相关领导 项目目标管理责任书评审表 3 二级单位评审 组织相关部门根据企业对项目各项管

31、理目标的要求进行评审。二级单位接收后 7 天内二级单位商务 管理部二级单位相关部门、总经济师、总经理/董事长 项目目标管理责任书评审表10/64 11/64 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件4 签订 责任书 组织二级单位主要领导与项目经理签订责任书一式三份，项目部、三级/二级单位备案。确定项目部经理且责任书审批后2 天内 董事长/总经理/项目经理 二级单位商务管理部 项目目标管理责任书5 起草项目岗位 责任书 根据项目总体管理目标进行分解编制项目岗位责任书。签订项目目标管理责任书后 3 天内商务经理项目部 各岗位

32、项目岗位责任书 6 签订岗位 责任书 组织审核项目岗位责任书并签订。签订项目目标管理责任书后 7 天内项目经理项目部 各岗位 项目岗位责任书 7 存档备案 存档并将电子版报至三级次机构商务管理部、二级单位商务管理部。签订岗位责任书后 3 天内 项目商务经理 三级次机构商务管理部/二级单位商务管理部 项目岗位责任书 注 1.在规定的时间内未签订项目目标管理责任书的项目部，对项目部班子成员只发放岗薪，不发绩效薪，直至项目目标管理责任书签订为止，期间扣发的绩效薪不再补发；注 2.对于“EPC、PPP”等项目，在现有资料不具备编制标价分离的情况下，可根据项目特点确定综合上缴率，在规定时间内完成项目目标

33、管理责任书签订；注 3.各二级单位根据自身发展情况可授权三级次机构与项目经理签订项目目标管理责任书。11/64 12/64 3.1.3 风险金预留及返还 1）管理流程 风险金预留及返还管理流程项目部三级次机构商务管理部二级单位商务管理部表单/模板 考核返还 过程处理 风险金预留开始流程编号CSCEC2B-CC-P10103风险金预留财务资金部收取施工过程信息反馈至商务管理部商务管理部组织审核财务资金部入账是否符合条件提出风险金办理申请商务管理部组织审核总经济师批准财务资金部办理手续项目竣工符合返还条件提出风险金返还申请商务管理部组织相关部门考评并出具结果财务资金部根据考评结果办理返还手续结束项

34、目部人员风险金预留分配表项目部人员风险金过程返还审批表中途离职人员退回预留风险金承诺书项目部预留风险金返还审批表是否 2）管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件1 核定预留 风险金 根据项目部配备管理人员、自行完成合同额及风险金预留额度标准核定项目人员预留额度。项目目标管理责任书 签订后 3天内 三级次机构商务管理部项目部 项目部人员风险金预留分配表 2 预留 风险金 根据风险金预留额度，财务部门负责收取，并按时上交项目目标管理责任三级次机构财务项目部/二级单位财项目部人员风险金12/64 13/64 序号序号

35、 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件二级单位财务资金部，同时财务资金部在预留时限达到后 7 日内将风险金预留情况反馈给商务管理部。书签订后30 天内 资金部务资金部、商务管理部 预留分配表 3 申请返还 满足 项目目标管理考核兑现办法所列返还条件后，由项目部向二级单位商务管理部提出返还申请。符合条件后即提出 项目部二级单位 商务管理部 项目部预留风险金返还审批表 4 考评返还 条件及 责任目标 根据返还条件及 项目目标管理责任书约定目标审核。收到申请后30 天内 商务管理部 项目部/二级单位 财务资金部 注 1.未签订责任书的

36、项目部和未预留风险金的管理人员仍承担项目目标管理责任；注 2.如考评时质量目标由于时限未到，对应的风险金待目标完成后，由项目部提出返还申请，经质量部、审计部和商务管理部审核确认后，一并返还。注 3.各二级单位根据自身发展情况可授权三级次机构财务收取预留风险金。3）风险金特殊处理 序号 特殊情况 处理方式 工作文件1 项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工 3 个月内即调离该项目部 预留风险金退回本人，不再承担项目盈亏风险。项目部人员风险金过程返还审批表、中途离职人员退回预留风险金承诺书2 项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，在该项目部工作时间超过 3 个月调离 可全额退还

37、或转抵，根据项目考核情况按考勤比例予以兑现奖金或从以后岗薪中扣除，退回部分由项目部补齐。补齐可按以下方式进行：若该岗位存在继任者，则继任者可向项目部提出申请，经项目部班子同意后可以补交；项目部对调动人员和继任人员的绩效考核及项目部奖金的兑现可视为同一岗位的不同阶段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重分别考核及兑现。3 中途解除合同离职的人员 不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚，并退还风险金。如存在潜亏风险，项目班子暂不予退还，待总包结算完成且审计后，预留风险金返还执行考核兑现办法，但不参与考核兑现奖金分配。注 1.风险金的特殊处理由本人提出申请，三级次机构商务部门审核后二级单位商务管理部组织相关部

38、门审核，在收到申请后 28 天内处理完毕。13/64 14/64 4）预留风险金额度 施工总承包类：项目规模项目规模 项目成员项目成员 5000 万万元以下元以下 5000 万万-1 亿元亿元1 亿亿3亿元亿元3 亿亿5亿元亿元5 亿亿10 亿亿元元 10 亿亿15 亿亿元元 15-20亿元亿元 20 亿元亿元以上以上项目部（基数）16 万元 18 万元 20 万元 25 万元 28 万元 30 万元 35 万元 40 万元项目经理 规定基数的 20%商务经理、总工程师 规定基数的 13%（每人）项目专职副书记、生产经理、物资经理、质量总监、安全总监 规定基数的 9%（每人）其他人员 自主缴纳

39、，每人不超规定基数的 6%缴纳总额 100%注 1.项目规模按自行完成合同额界定；注 2.各二级单位可根据自身情况，合理设定预留风险金额度，原则上预留额度不得低于上述标准；注 3.其他人员可与项目班子协商，自主缴纳预留风险金；注 4.自主缴纳人员不愿意缴纳时，由必须缴纳人员足额缴纳。若班子或关键岗位人员未到位，其岗位对应的风险预留金由承担此职责人员缴纳，项目缴纳总额不能少于底线要求；注 5.专业工程师指项目商务、技术、专业、安全、质量、材料工程师等。基础设施类：项目规模项目规模 项目成员项目成员 5000 万万元以下元以下 5000 万万-1 亿元亿元1 亿亿3 亿元亿元3 亿亿5 亿元亿元5

40、 亿亿10 亿元亿元10 亿亿 15 亿元亿元 15-20亿元亿元 20 亿元亿元以上以上项目部（基数）18 万元 20 万元25 万元 30 万元 35 万元 40 万元 45 万元 50 万元项目经理 规定基数的 15%商务经理、总工程师 规定基数的 8%（每人）项目专职副书记、生产经理、物资经理、质量总监、安全总监 规定基数的 6%（每人）项目部其他部门经理 规定基数的 5%（每人）其他人员 自主缴纳，每人不超规定基数的 2%缴纳总额 100%注 1.项目规模按自行完成合同额界定；注 2.各二级单位可根据自身情况，合理设定预留风险金额度，原则上预留额度不得低于上述标准；14/64 15/

41、64 项目规模项目规模 项目成员项目成员 5000 万万元以下元以下 5000 万万-1 亿元亿元1 亿亿3 亿元亿元3 亿亿5 亿元亿元5 亿亿10 亿元亿元10 亿亿 15 亿元亿元 15-20亿元亿元 20 亿元亿元以上以上注 3 其他人员可与项目班子协商，自主缴纳预留风险金；注 4.自主缴纳人员不愿意缴纳时，由必须缴纳人员足额缴纳。若班子或关键岗位人员未到位，其岗位对应的风险预留金由承担此职责人员缴纳，项目缴纳总额不能少于底线要求；注 5.专业工程师指项目商务、技术、专业、安全、质量、材料工程师等。专业分包类：项目规模项目规模 项目成员项目成员 1000 万元万元以下以下 1000 万

42、万-3000 万元万元3000 万万-5000 万万元元 5000 万万1 亿元亿元1 亿亿3亿元亿元 3 亿亿5亿元亿元 5 亿元以亿元以上上 项目部（基数）6 万元 8 万元 10 万元 12 万元 14 万元 16 万元 18 万元项目经理 规定基数的 20%商务经理、总工程师、设计总监 规定基数的 12%（每人）项目专职副书记、生产经理、物资经理、质量总监、安全总监 规定基数的 8%（每人）其他人员 自主缴纳，每人不超规定基数的 5%缴纳总额 100%注 1.项目规模按自行完成合同额界定；注 2.各二级单位可根据自身情况，合理设定预留风险金额度，原则上预留额度不得低于上述标准；注 3

43、其他人员可与项目班子协商，自主缴纳预留风险金；注 4.自主缴纳人员不愿意缴纳时，由必须缴纳人员足额缴纳。若班子或关键岗位人员未到位，其岗位对应的风险预留金由承担此职责人员缴纳，项目缴纳总额不能少于底线要求；注 5.专业工程师指项目商务、技术、专业、安全、质量、材料工程师等。15/64 16/64 3.2 商务策划商务策划 1）管理流程 商务策划管理流程项目部三级次机构/二级单位商务管理部三级次机构、二级单位相关部门表单/模板三级次机构/二级单位总经济师/总经理 竣工结算策划 施工过程策划 合同谈判策划 投标商务策划流程编号CSCEC2B-CC-P10201开始投标商务策划投标交底合同谈判、签订

44、合同一级交底成立商务策划小组牵头、组织指导编制项目商务策划书指导、参与、提供资料组织评审评审二三级单位总经济师审批存档并移交项目立项、实施动态调整监督、备案工程收尾组织竣工结算策划、编制策划书组织评审评审总经济师审批是否超过5亿元总经理审批存档并移交项目实施结束是否项目商务策划书项目商务策划审批表 16/64 17/64 2）管理要求 序序号号 关键关键 活动活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件 一、阶段策划一、阶段策划 1 投标阶段策划 在前期勘测设计、初步设计、施工图设计等阶段，研究产品定位、功能需求以及设计可能的变化，研究投资估算

45、和设计概算，分析招标控制价和标准成本的差异，制定科学合理的报价策略，实现商务标与技术标有机结合。提交 投标文件前 10 天二/三级次机构市场与客户管理部 拟定项目经理、商务经理、项目总工 详见CSCEC2B-MC-2020市场与客户管理手册 2 合同谈判策划 签约前合同风险研判，收集相关政策法规、拟定谈判方案，优化合同条件。合同谈判前 2 天二/三级次机构市场与客户管理部 各相关部门 详见CSCEC2B-CM-2020合同管理手册 3 设计阶段策划 做好设计资源整合，根据投标报价及测算成本优化设计方案，制定限额设计标准，引导设计方向，在设计出图前测算预算指标是否符合标准要求，提出优化建议，确定

46、总控指标。中标后7 天内 项目部商务经理/二级单位设计管理部门 各相关部门 设计优化清单、项目商务策划书、项目商务策划评审表 4 施工过程策划 组织编制商务策划书，对工期紧或合同签订滞后的项目，可进行分段策划，根据授权大小上报二级单位商务管理部及总经济师评审。项目管理目标责任书签订后 30 天内 三级次机构商务管理部/二级单位商务管理部 项目部经理、总工、商务经理、相关人员 项目商务策划书、项目商务策划评审表 5 竣工结算策划 三级次机构、二级单位总经济师、总经理会同项目部进行结算策划。交/竣工验收前 3 个月 三级次机构商务管理部/二级单位商务管理部 项目部经理、总工、商务经理 项目结算策划

47、书二、施工过程策划要点二、施工过程策划要点 17/64 18/64 序序号号 关键关键 活动活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件 6 策划内容 包括设计管理优化、施工图纸优化、图纸会审、双优化、深化设计、设计变更、认质认价、重新组价、工程计量确权、现金流、签证索赔、现场投入、资源配置、主材优化、采购管理、总承包管理、税费、关系协调等。-项目经理/项目部相关部门 三级次机构商务管理部/二级单位商务管理部 项目商务策划书 总包结算策划书范本 7 目标分解、策划交底 将策划内容按项目岗位职责进行分解。组织对项目有关人员进行商务策划书交底。商务

48、策划书审批后3 天内 项目经理/项目部 相关部门三级次机构商务 管理部-8 立项与实施 按整体策划书中策划点和施工进度进行专项策划立项，经局属各单位审批后实施。当项目的实际情况与策划书的内容发生较大变动时，应调整策划立项并在审批后实施。详见项目目标管理考核兑现办法。立项提交时间：施工前28天内/审批时间：收到后7天内 项目经理/项目部 相关部门三级/二级单位商务管理部 项目策划立项申报表详见项目目标管理考核兑现办法。9 动态调整 项目部月度或季度成本分析中应总结当期策划完成情况，制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划实施情况、原策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考核。每次月5 日前 项目

49、商务经理三级次机构商务管理部/项目部相关 部门 商务策划动态调整台帐（详项目商务策划书模板）注 1.房建类、基础设施类自施合同额 5 亿元以下、专业类自施合同额 5000 万元以下项目由三级次机构商务管理部牵头组织商务策划，房建类、基础设施类自施合同额 5 亿元以上、专业类自施合同额 5000 万元以上项目或涉及重大、地标及具有一定影响力的（具体由各单位自行确定）项目由二级单位商务管理部牵头组织商务策划；注 2三级次机构在拟实施施工方案提交监理和发包人确认前，生产、技术、商务相关部门应以会议形式完成施工方案的技术经济分析比选，选择科学合理施工方案，达到人、材、设、机、管理费等综合成本最优目标；

50、注 3.本节内容另详中国建筑第二工程局有限公司项目商务策划工作指南。注 4.交工验收考核时间节点适用于公路、铁路、轨道交通等项目；竣工验收考核时间节点适用于总包、专业、市政、水利等项目。18/64 19/64 3.3 成本过程管控成本过程管控 3.3.1 成本控制主要目标 序号序号 项目项目 序号序号 项目项目 1 竣工结算项目利润率 8 人均产值(万/人.年）2 在建项目策划利润率 9 有收款权的应收款回收率 3 科技创效率 10 正现金流项目个数占比 4 钢筋优化率 11 结算项目利润占比 5 风险工期延误率 12 采购效益率 6 无费用补偿工期延误率 13 成本确权率 7 合同工期履约率