房地产集团成本管理体系培训.ppt

1、绿城集团成本管理体系培训报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润=收入成本p 土地溢价状态不可持续；随着房地产行业逐渐规范

2、和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合p 品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；p 管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服务计划管理业务模块采购管理成本管理房地产项房地产项目管理的目管理的关键就是关键就是在质量、在质量、成本和进成本和进度方面获度方面获得最佳组得最佳组合合明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员p 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；p 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；p 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。成本管理是全

3、过程、全方位、全员的管理房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程（成本管理）项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注

4、指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T C：cost（成本）成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点 土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。房地产企房地产企业成本费业成本费用组成用组成6-7%6-7%30-35%30-35%2-5%2-5%50-55%50-55%2-3%2-3%2-3%2-3%占总成本比例占总成本比例总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展

5、战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购中端中端后端后端前端前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本后评估成本信息库成本信息库项项目目成成本本管管理理方案版目标成本方案版目标成本基基础础管管理理战略采购战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计限额设计重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。设计优化评审设计优化评审责任成本责任成本可研版目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形

6、成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标成本方案版目标成本施工图版目标成本限额设计战略采购成本对标设计成本评审招标管理合同管理变更签证成本管理动态成本记录与月报成本预警与强控无效成本管理成本结算管理成本档案管理成本后评估成本信息库责任成本管理项目合约规划统一成本科目标准合约规划原有部分完善优化部分新增部分说明：PPDCDA项目项目拓展拓展项目项目策划策划方案方案设计设计招标招标采购采购销售销售交付交付建安建安成本成本项目项目周期周期100%100%目标成本目标成本合约规划合约规划70%-80%70%-80%20-30%20-30%成本形成本形成曲线成曲线成

7、本发成本发生曲线生曲线强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施扩初及施工图设计工图设计工程工程施工施工统一成本科目、统一成本科目、统一合约规划、统一合约规划、统一成本测算模型统一成本测算模型成本科目成本科目增设方案版目增设方案版目标成本，并作标成本，并作为控制基准为控制基准12从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段采购管理阶段施工图设阶段施工图设阶段项目论证阶段项目论证阶段建建筑筑设设计计景景观观

8、设设计计室室内内设设计计工工程程管管理理营营销销策策划划采采购购管管理理成成本本管管理理财财务务管管理理报报建建管管理理一级：成本流程总图一级：成本流程总图/总论总论二级：成本管理流程二级：成本管理流程三级：三级：操作指引操作指引/标准标准四级：四级：模型模型/模板模板/表表格格规划方案阶段规划方案阶段初步设计阶段初步设计阶段竣工验收阶段竣工验收阶段项目策划阶段项目策划阶段工程施工阶段工程施工阶段结算阶段结算阶段成本管理体系实施安排类别分类原则实施内容A类尚未制定费用预算表的在建项目1、目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、合约规划：编制项目合约规划3、设计成本管理：开展限额设计及设

9、计成本评审4、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理5、责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评6、成本后评估：开展项目成本后评估7、成本信息库：建设成本信息库B类已制定费用预算表，年内不交付的在建项目1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。2、合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；3、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本管理4、责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评5、成本后评估：开展项目成本后评估6、成本信息库：建设成本信息库C类今年已交付或年内交付的项目1、目标成本：将预算费

10、用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。2、成本后评估：开展项目成本后评估3、成本信息库：建设成本信息库成本管理体系实施安排7月1日前完成第一阶段培训；7月1日至15日完成第二阶段培训；7月15日后至11月15日为实施的第一阶段11月15日至12月1日，部分项目回访12月1日至15日文件再次修订12月16-30日第二阶段实施准备2012年1月1日第二阶段实施开始赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计

11、成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购成本科目主要优化点及价值说明（1）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值1 1成本科目完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。成本科目设置原则适应成本监控的要求适应成本监控的要求便于成本费用的归集便于成本费用的归集利于成本的对比分析利于成本的对比分析满足成本核算的需要满足成本核算的需要成本科目设置成本科目设置原则原则成本科目分类集团统一设置十一项一级成本科目：土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；前期费用：项目开

12、发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；室外环境工程费：园林景观工程营造费用；公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；酒店开办费：酒店开办相关费用支出；开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理

13、费、前期接入费、保险费等；期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。职责分工成本科目管理造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目集团财务部编制非工程类统一成本科目集团财务部汇集形成集团统一成本科目并下发。项目公司原则上不得修改集团统一成本科目因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批成本科目成果报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购合约规划主要优化点及价值说明（2）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值

14、1 1合约规划结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。合约规划为动态成本管理提供载体；成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。和工程管理工作开展。标准工程合约规划

15、的工作意义目标成本和动态成本管理目标成本和动态成本管理建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。采购策划与计划基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。项目现场管理项目现场管理通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。标准工程合约规划制定原则1 1常规性原则常规性原则标准工程合约规划的合

16、同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。2 23 34 4全面性原则全面性原则标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。通用性原则通用性原则标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。参照性原则参照性原则标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。标准工程合约规划的制定与管理造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合

17、约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。工程标准合约规划下发各项目参照执行。造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接项目工程合约规划制定原则1 1参照原则参照原则项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定2 23 34 4适用性原则适用性原则项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用全面性原则全面性原则对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批差异报批原则差异报批原则项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项项目合约规划的流程项目工

18、程合约规划于方案确定后制定。项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。项目工程合约规划内容分工项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料设备部负责材料设备合同。各职能部门的负责范围见标准工程合约规划。项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价

19、咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。合约规划编制培训课件报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购目标成本分解至合同目标成本目标成本（可研版）（可研版）目标成本目标成本（定位版）（定位版）目标成本目标成本（方案版）（方案版）目标成本目标成本（施工图版）（施工图版）结算成本测结算成本测算算统一成统一成本科目本科目成本信息库成本信息库项目合约规划项目合约规划动态成本管理动态成本管理基于合同开展动态成本管理提供测算数据参照不超3%测算基础规划指标及建造

20、标准规划指标及建造标准测算依据责任成本责任成本目标成本分解至责任主体目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考集团标准合集团标准合约规划约规划概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购目标成本形成过程定位策划定位策划新项目发新项目发展展施工图设施工图设计计竣工交付竣工交付方案设计方案设计实实施施阶阶段段可可可可研研研研版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本方方方方案案案案版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本动态成本动态成本动态成本动态成本结结结结算算算算

21、版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本目标成本形成目标成本形成目标成本执行目标成本执行定定定定位位位位版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本执执执执行行行行版版版版目目目目标标标标成成成成本本本本目标成本主要优化点及价值说明（3）序号序号优化内优化内容容完善点完善点价值价值1 1目标成本完善目标成本编制模型及方法。设置方案版目标成本为基准版，指导后续设计和采购。目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。目标成本定义及编制时间目标成本目标成本（可研版）（可研版）目标成本目标成本（定位版）（定位版）目标成本目标成本（方案版）（方案版）目标成本目标成本（施工

22、图版）（施工图版）竣工成本测竣工成本测算算方案设计后15日施工图后60日项目交付前2日成本结算成本结算定位后一周内原为施工图后三个月且在销售前一个月。定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。目标成本目标成本依据依据输出输出作用作用可研目标成本期间费用指标土地基本信息、项目预案市场信息、成本信息库目标成本测算表（可研版）预测项目成本判断收益情况为拿地提供决策依据定位阶段目标成本项目定位报告策划版项目规划指标策划版项目建造标

23、准市场信息、成本信息库目标成本测算表（定位版）确保收益目标指导产品方案经济比选指导限额设计（层高及造指导限额设计（层高及造价指标）价指标）方案阶段目标成本上一版目标成本多产品策划方案（建议在可研、定位阶段 既要开展）完整版项目规划指标完整版项目建造标准市场信息、成本信息库目标成本测算表（方案版/执行版）限额设计的依据（其它技限额设计的依据（其它技术指标及造价指标）术指标及造价指标）产品方案经济比选的依据产品配置成本标准采购的限制性成本目标施工图阶段目标成本上一阶段建安目标成本项目施工图工程目标成本测算表指导采购，管理变更、签指导采购，管理变更、签证证交付阶段成本测算施工图、竣工资料、施工总包合

24、同、工程预算书、结算书目标成本测算表（交付版）预测项目结算成本指导项目后评估各版目标成本编制的条件及作用目标成本管理原则1 1目标导向原则目标导向原则以产品品质为前提，保证项目经营目标，确保合理目标利润的实现。2 23 34 4准确严谨原则准确严谨原则目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则事前控制原则编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。可追溯性原则可追溯性原则目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中

25、事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。目标成本编制要求目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照目标成本测算（可研版）编制，其他阶段按照目标成本测算表编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照目标成本测算表进行全科目测算。目标成本科目分类应与集团的成本科目表统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。目标成本按项目开发期分期编制。目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分

26、析说明。可研版目标成本由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制项目目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）。目标成本测算表（可研版）、投资分析表（可研版）随

27、可行性研究报告报集团审批，获批的目标成本测算表（可研版）作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。定位版目标成本项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算表。项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工

28、程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）。目标成本测算表（定位版）、投资分析表（定位版）随项目定位策划报告一并报批。审批通过的目标成本测算表（定位版）作为限额设计的依据。方案版目标成本项目建筑单体方案确定后，项目公司建筑规划部（组）、工程部、景观部（组）、装饰部应于3日内完成完整版的项目规划指标表、建筑及室外管网建造标准、景观工程建造标准、公共部位精装修建造标准，提交给项目公司工程成本管理部。项目公司工程成本管理部在建筑单体方案确定的15日内，基于目标成本测算表（定位版）、项目规划指标表、项目建造标准，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成

29、本测算。方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与目标成本测算表（定位版）有变化的，财务部汇集变化情况，编制目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）。对于项目有户内精装修的，项目公司装饰部应在精装修方案图形成3日内完成户内精装修建造标准表，提交给工程成本管理部。工程成本管理部在收到户内精装修建造标准表后7日内完成精装修目标成本测算，修订目标成本测算表（方案版）并报批。报批程序与原程序相同。方案版目标成本目标成本测算表（方案版）、投资分析表（方案版）编制完成后，项目公司总经理组织目标成本评审会，对方案版目标成本、项目合约规划进行评审。评审通过的成熟产品项目目标成本测算表（方案版）

30、报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。创新型产品项目由项目公司总经理组织评审会，片区总经理、项目公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。目标成本测算表（方案版）审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。方案设计阶段开展多方案比选时，项目公司工程成本管理部应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。审批与执行施工图目标成本项目主体施工图完成后60天内，项目公司工程成本管理部基于施工图对工程目标成本进行

31、修订，项目财务部修订非工程类目标成本，汇总形成目标成本测算表（施工图），报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。目标成本测算表（施工图）与目标成本测算表（方案版）总额不应超出3%。目标成本测算表（施工图）超出目标成本测算表（方案版）3%时，项目公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。目标成本测算表（施工图）用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。竣工成本测算项目公司工程成本管理部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算成本测算。工程竣工结算成本测算以成本科目对应的实体合同为测

32、算单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并测算后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。项目公司工程成本管理部完成工程竣工结算成本测算后，将成果提交给项目公司财务部，财务部测算非工程成本数据，形成竣工结算成本测算表。竣工结算成本测算表的科目应与目标成本测算表保持一致。竣工结算成本测算表上报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。目标成本修订修订原则：不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。修订情况：因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，对目

33、标成本中相应规划指标进行调整，基于规划指标计算的目标成本自动计算并调整。因政府政策变化(例如：实施90/70、节能环保政策等)使目标成本发生变化。因集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。招标采购过程中，因项目融资的需要，增加工程成本但可降低总成本。目标成本调整审批：目标成本修订须按方案版目标成本审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或

34、其授权人。完善集团目标成本测算模型，并已设定计算公式，方便各项目使用（供21张表，可根据项目情况选择）结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表目标成本编制培训课件项目目标成本、合约规划评审会项目目标成本、合约规划评审会会前准备资料会议输出成果报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购目标成本目标成本动态成本记录动态成本记录预警及强控预警及强

35、控分解项目合约规划项目合约规划合同合同变更指令变更指令现场签证现场签证动态成本月报动态成本月报集团统计分析集团统计分析无效成本管理无效成本管理合同签订2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析结算结算成本测算合同录入原因分析变动超额集团标准合约集团标准合约规划规划成本管理体系中端主要优化点及价值说明（4）序号序号优化内容优化内容完善点完善点价值价值2 2动态成本管理建立动态成本预警和强控机制。完善无效成本分析及改进机制。通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。合同签订、设计变更、工程

36、变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入动态成本记录动态成本概念动态成本=已发生成本+预期发生成本乐观动态成本：预期发生乐观估计悲观动态成本：预期发生悲观估计科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。动态成本预警动态成本预警动态成本预警(两种方式）两种方式）动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。预警

37、通知书与解除预警触发后，系统向预警对象自预警触发后，系统向预警对象自动发布动态成本预警通知书，动发布动态成本预警通知书，该预警通知书包含预警通知事项及该预警通知书包含预警通知事项及预警措施及跟踪。合同或费项责任预警措施及跟踪。合同或费项责任主体填写原因及措施，经集团成本主体填写原因及措施，经集团成本督导督导部、项目总经理审核，执行总部、项目总经理审核，执行总经理审批后，该预警通知书消除。经理审批后，该预警通知书消除。预警触发后，原合同或设计变更、预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。原定流程进行。动态成本强控动态成本强控动态成本

38、强控(两种方式）两种方式）动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。强控报告与解除强控触发后，原合同签订、设计变更、强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无法发起；合同的付款将无法发起；当总科目动态成本超额触发强控后，本当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。项目所有合同付款无法发起。强控发生后，系统发出强控发生后，系统发出动态成本强控动态成本强控报告报告，由责任部门填写原因及措施，由责任部门填写原因及措施，集团成本督导部核查动态成本变化的原集团成本督导

39、部核查动态成本变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见；并提出处理意见；造价咨询公司总部、集团财务部、执行造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审批。总经理审核，总经理审批。审批通过后，强控状态解除。审批通过后，强控状态解除。动态成本预警及强控科目费项及余量应用 集团推荐的预警及强控的合同集团推荐的预警及强控的合同或科目费项见或科目费项见集团标准预警或强集团标准预警或强控科目表控科目表。项目公司可根据项目。项目公司可根据项目特点，增加预警的合同或科目，报特点，增加预警的合同或科目，报造价咨询公司总部审批。造价咨询公司总部审批。

40、设定预警及强控的科目后，该设定预警及强控的科目后，该科目的下一级科目的规划余量在同科目的下一级科目的规划余量在同级科目间共享使用。级科目间共享使用。动态成本变化原因设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。现场签证：施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。无效成本：

41、房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。动态成本月报和现金流量月报前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入前提条件：合约签订、变更

42、签证相关成本信息的及时录入集团动态成本分析处理机制 各项目项目工程动态成本月报表上报完毕后，造价咨询公司总部对各项目上报的项目工程动态成本月报表进行统计，2日内形成集团工程动态成本分析报表，报集团董事长、总经理及分管领导。造价咨询公司总部基于集团工程动态成本分析报表，对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。设计变更设计变更现场签证现场签证市场价格市场价格档次调整档次调整无效成本无效成本面积变化面积变化预估偏差预估偏差 结算调整结算调整政府政策及其他因素影响政府政策及其他因素影响集团动态成本分析处理机制造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成集团工程动态成本分析报表

43、，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。设计变更设计变更现场签证现场签证市场价格市场价格档次调整档次调整无效成本无效成本面积变化面积变化预估偏差预估偏差 结算调整结算调整政府政策及其他因素影响政府政策及其他因素影响无效成本管理的作用培养、提高全员成本意识；分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。无效成本原因及分类无效成本原因及分类无效成本管理-无效成本分类作业

44、环节作业环节无效成本产生原因无效成本产生原因现象表现现象表现设计设计设计失误对设计效果把握不准拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状招标招标招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用施工施工施工准备使用周期短的高标准临设临设拆除与重建施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善拆除与重建、返工导致费用大增合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售销售承诺展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变

45、房屋用途拆除与重建预结算预结算预算失误合同价失实，工程款超付结算失误结算价不符，工程款超付付款付款付款失误工程款超付无效成本分析与考核项目公司工程成本管理部通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，记入无效成本统计表；项目公司工程成本管理部每月形成无效成本月度统计表，向项目公司各专业部门和集团造价咨询公司通报无效成本动态信息；项目公司各专业部门核实无效成本月度统计表无效成本认定情况，若专业部门对无效成本的责任部门、发生原因及金额有异议的，应与工程成本管理部进行反馈沟通，工程成本管理部可基于反馈意见修订无效成本统计表；集团造价咨询公司成本督导部统计各项目公司提

46、交的无效成本发生情况，每月通过督导简报向集团各专业公司和集团领导通告无效成本发生情况，提出减少无效成本的建议；责任成本考核时，项目公司按照工程成本管理部统计的无效成本金额及责任，将无效成本计入各部门责任成本考核；项目公司工程成本管理部总结项目无效成本经验，编写无效成本案例进入成本后评估报告。无效成本措施设计方案优化加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供应商考察严格执行现场签证制度加强培训，提高专业能力加强部门间信息沟通动态成本编制课件思考题目标成本、合约规划、动态成本的关联关系是什么？动态成本预警和强控的差别是什么？报告提纲一、成本管理体系

47、总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目 2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库 9、战略采购建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本限额对标三步法：限额对标三步法：1.1.确定限额对标指标；确定限额对标指标；2.2.下达限额对标指标表下达限额对标指标表（设计单位）；（设计单位）；3.3.成本对标分析：对各项成本对标分析：对各项目的指标完成情况进行对目的指标完成情况进行对比分析。比分析。设计阶段成本优化评审要点：设计阶段成本优化评审要点：1.1.建立设计各阶段成本优化评建立设计各阶段成

48、本优化评审要点；审要点；2.2.结合设计阶段成果评审同步结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段成本优化评审。开展设计阶段成本优化评审。限额设计、成本对标的定义为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。法。限额设计限额设计1 12 2经济性技术限额指标经济性技术限额指标3 3造价限额指标造价限额指标将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。成本对标成本对标4 4为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导

49、设计工作开展的一种设为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。计管理方法。为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。目标成本参照指标限额设计指标设计任务书方案或图纸成本对标成本部设计部设计院限额设计、成本对标作业流程重点：限什么？对什么？成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（6）序号序号优化内优化内容容完善点完善点价值价值7 7设计成本评审提出设计阶段成本限额指标（模型），并通过设计成果的对标分析积累经验。结合设计成果评审，开展设计各阶段成本优化工作。通过对标指标分析和设计成果评审，在保

50、证产品品质要求的前提下，减少成本的无效浪费。限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善可参考建立的指标可参考建立的指标造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。建议由建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。公司分别研究确定对标指标及参考值。1.3限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标示例示例现阶段可聘请外部专业机构进行结构设计的优化项目限额设计指标制定项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、