房地产企业全面预算管理与动态成本控制.pdf

1、主讲人：王智勇 博士 开篇语 当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的管理控制力息息相关，不注重管理控制的企业都将被淘汰出局，管理控制弱势企业将失去市场份额。企业利润趋薄 利 润 时间(年)拿地就赚钱 阶段1：资源时代 阶段2：产品时代 客户关注质量 公司关注成本 关注 品牌与形象 理念与价值观 成本领先战略 企业利润趋薄 各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力 财务管理 房地产企业财务管理特点 管理现状：有些房地产企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，资金管理多头、分散，资金无法有

2、效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。房地产企业财务管理特点 管理现状：会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现管理上的需求尚有较大差距。全面预算管理 全面预算管理(Master Budgeting Management)全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成

3、既定的经营目标。关键词：控制、考核、目标导向 资源 活动 目标 全面预算管理 全面预算编制过程 高管层高管层 事业部事业部/职职能部门能部门 各部门上报各部门上报业务总结、业务总结、明年业绩预明年业绩预期与粗预算期与粗预算 领导批示下领导批示下达目标，下达目标，下发详细的预发详细的预算表单算表单 各个部门各个部门上报详细上报详细工作计划工作计划和预算和预算 C C 部门业务总部门业务总结、明年业绩预结、明年业绩预期与粗预算期与粗预算 总结总结/计划模板计划模板 及所附表单及所附表单 B B 预算启动预算启动 D D 高管与业务部门高管与业务部门讨论业务发展重点讨论业务发展重点与相关业务目标与相

4、关业务目标 E E 各部门编制各部门编制详细的计划与预详细的计划与预算算 F F 财务部汇总数财务部汇总数据，编制预算据，编制预算 A A 预算准备预算准备 财务预算表单财务预算表单 目标与预算 自由现金流量 经营性现金净流量预计资本性支出 平衡“三张表”平衡三因素：规模、盈利与(财务)风险 综合收入和成本两个方面 大多数企业的选择 预算导向 成本导向 收入导向 利润导向 现金流导向 预算起点 预算依据 管理重点 预算导向决定了预算模式 目标与预算 各项费用各项费用 预算预算 成本成本 预算预算 预算预算 损益表损益表 用品采购计划用品采购计划 库存计划库存计划 生产线安排计划生产线安排计划

5、薪酬计划薪酬计划 资产计划资产计划 资金计划资金计划 人力成本人力成本 预算预算 生产计划生产计划 生产成本生产成本 预算预算 固定成本固定成本 预算预算 收入收入 预算预算 销售计划销售计划 市场预测市场预测 各项费用各项费用 预算预算 成本成本 预算预算 预算预算 损益表损益表 用品采购计划用品采购计划 用品采购计划用品采购计划 采购计划采购计划 库存计划库存计划 库存计划库存计划 生产线安排计划生产线安排计划 生产线安排计划生产线安排计划 薪酬计划薪酬计划 资产计划资产计划 资金计划资金计划 人力成本人力成本 预算预算 生产计划生产计划 生产计划生产计划 生产成本生产成本 预算预算 固定

6、成本固定成本 预算预算 收入收入 预算预算 销售计划销售计划 市场预测市场预测 计划与预算 全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理 基础不完全具备，还做预算吗，怎么办？全面预算管理 全面预算管理 强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果 持续 改进 阶段 1 初步搭建期 阶段 2 体系改进期 阶段 3 功能完善期 初期 成熟 预算成熟度 短 预算运行时长 功效 简化 配套管 理提升 稳定 运行 再升华 长 初步 搭建 国内企业 选准预算 主题 预算管理 的授权与 监督体系

7、 建立全面 预算管理 组织 建立预算 管理考核体系 确定预算 管理目标 明确全面 管理流程 全面预算管理 全面预算管理 有简有繁-分专业-围绕管理重点 围绕业务计划编制预算-计划报告书与计划表 提炼管理信息-管理表 预算管理也要注重成本效益原则 预算种类 方法 要点 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算 适用于以前年度可

8、能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。全面预算编制方法与要点 全面预算的程序与周期 预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：预算管理程序，环环相扣，缺一不可；

9、集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理；预算周期循环往复，贯穿始终。房地产企业成本控制链 项目发展 营销策划 产品设计 供应商选择 施工管理 变更签证 项目结算 招标管理 项目销售 项目盈利目标项目盈利目标 房地产企业成本特点 房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制 设计单位的确定与控制 造价咨询公司的确定与控制 房地产开发企业的确定与控制 房地产企业成本特点 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效成本，提升投资价值。成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花

10、多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）房地产企业成本特点 土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区管网工程费 园林环境工程费 配套设施费 开发间接费 开发成本 房地产企业成本特点 土地成本 前期费用 建安工程成本 开发间接费 营业费用 公司管理费用 财务费用 项目发展成本 成本形成的重要阶段 划分成本对象 归集开发成本 确认完工标准 实际发生成本 预提成本 待摊成本 分配共同成本 计算单位成本 调整后续成本 核算流程 企业成本核算的一般程序如下：1.对当期实际发生的各项支出，按其性质、经济用途及发生的地点、时间区进行整理、归类，并将其区

11、分为应计入成本对象的成本和应在当期税前扣除的期间费用。同时还应按规定对在有关预提费用和待摊费用进行计量与确认。2.对应计入成本对象中的各项实际支出、预提费用、待摊费用等合理的划分为直接成本、间接成本和共同成本，并按规定将其合理的归集、分配至已完工成本对象、在建成本对象和未建成本对象。核算流程 3.对期前已完工成本对象应负担的成本费用按已销开发产品、未销开发产品和固定资产进行分配，其中应由已销开发产品负担的部分，在当期纳税申报时进行扣除，未销开发产品应负担的成本费用待其实际销售时再予扣除。4.对本期已完工成本对象分类为开发产品和固定资产并对其计税成本进行结算。其中属于开发产品的，应按可售面积计算

12、其单位工程成本，据此再计算已销开发产品计税成本和未销开发产品计税成本。对本期已销开发产品的计税成本，准予在当期扣除，未销开发产品计税成本待其实际销售时再予扣除。5.对本期未完工和尚未建造的成本对象应当负担的成本费用，应按分别建立明细台帐，待开发产品完工后再予结算。成本对象的确定原则 成本对象是指为归集和分配开发产品开发、建造过程中的各项耗费而确定的费用承担项目。计税成本对象的确定原则如下：（一）可否销售原则。开发产品能够对外经营销售的，应作为独立的计税成本对象进行成本核算；不能对外经营销售的，可先作为过渡性成本对象进行归集，然后再将其相关成本摊入能够对外经营销售的成本对象。（二）分类归集原则。

13、对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发的项目，可作为一个成本对象进行核算。（三）功能区分原则。开发项目某组成部分相对独立，且具有不同使用功能时，可以作为独立的成本对象进行核算。成本对象的确定原则（四）定价差异原则。开发产品因其产品类型或功能不同等而导致其预期售价存在较大差异的，应分别作为成本对象进行核算。（五）成本差异原则。开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行核算。（六）权益区分原则。开发项目属于受托代建的或多方合作开发的，应结合上述原则分别划分成本对象进行核算。成本对象的确定原则 案例资料：某房地产开发企业拿到一块土地

14、，开发住宅小区项目。面积120亩，规划为多层10栋，高层2栋，高层共计28层，14层是商铺，上面24层是住宅；另有配套会所一个，独立规划地面车库一个，物业管理场所、幼儿园各一个。请考虑该项目成本对象如何划分？成本核算 房地产项目全开发成本管理的内容 土地成本及相关费用 前期性费用 城市基础设施建设配套费用（红线外大市政配套）工程建安成本 室外工程配套及环境（红线内小市政）公共配套成本 期间费用 其他 开发成本核算内容 费用项目名称 明细内容 一、土地成本 1-1 土地出让金 地价 1-2 土地或项目转让费 支付转让方相关费用 1-3 其他费用 其他向政府部门交纳的费用等，包括：土地产权登记费、

15、契税、土地使用费等 费用项目名称 明细内容 二、前期费用 2-1 勘察费用 包括：1、勘察方案的设计和咨询；2、勘察实施：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、土地丈量测绘费等。2-2 规划设计费 项目立项后的设计招标费、总体规划设计、单体设计费、景观设计费、管线设计费、改造设计费、图纸审查费、制图、晒图费，规划设计模型制作费，方案咨询及评审费。2-3 报批报建费 项目整体报批报建费:人防工程建设费、规划管理费、新材料基金、“两证一书”申报费、拆迁管理费、招投标管理费、建筑面积丈量费、白蚁防止费、墙改基金、路口开设费、占道费等。2-4 造

16、价咨询服务费 支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算和其他相关服务而发生的费用。2-5 工程监理费 2-6 临时工程费 包括：1、三通一平：建设场地上的竖向土石方平衡，盈土现场多余土石方外运，亏土现场土方调入，场地平整，以及为施工而引入现场的给水、排水、供电、临时道路工程等所发生的费用；2、工地围墙：沿红线周围设置的临时围墙、围栏等设施的设计、建造、装饰等费用；3、其他 费用项目名称 明细内容 三、建安工程成本 3-1 小区内综合管网及设施费 （小市政）3-1-1 室外给水管网 指红线内给水管网及所有室外消火栓，但不含小区内花木浇灌用水、洗车用水等。主给水管网有在地下室内敷设的，应计入

17、此项费用内，不计入地下室工程费。包括：1、土方开挖及回填；2、管道敷设等 3-1-2 室外排水管网 指红线内室外排水管网（含化粪池），含雨水、生活污水，环境排水，不含水景、泳池循环用水。包括：1、土方开挖及回填；2、检查井及管道敷设等 3-1-3 室外电缆工程 指自小区变电站低压柜引至下一级配电柜/箱（均不含柜/箱）或用电转换点的电缆敷设及预留管工程。该项工程的电缆在地下室内敷设时，不计入地下室工程费。3-1-4 室外弱电管网 指红线内室外弱电管网预埋，含土方工程，不含管内穿线。3-1-5 室外燃气管网 指红线内室外燃气管网敷设，含土方工程。3-1-6 室外采暖管网 指红线内室外热力管网敷设，

18、含土方工程。费用项目名称 明细内容 三、建安工程成本 3-1 小区内综合管网及设施费 （小市政）3-1-7 小区车行道路工程 包括：1、红线内车行道（含其两旁的人行道）及地面停车场土建工程（含土方、路基及面层），2、路灯工程（含灯具及管线敷设）。3-1-8 供配电设备及安装 小区内开闭站、配电室的高压柜、低压柜、变压器、柴油发电机、负荷开关设备及安装工程 3-1-9 水泵房设备及安装 小区内生活水泵、变频柜、气压罐、配电柜设备及安装（含生活用水屋面稳压泵，不含消防、水景、泳池、纯净水处理）3-1-10 消防设备及安装 仅包括消防水泵、自动报警控制中心大型消防设备及安装调试，湿式报警阀、防排烟风

19、机、水流指示器、消火栓、气体灭火系统等按工程部位计入消防工程内。3-1-11 直饮水处理设备及安装 3-1-12 中水处理设备及安装 3-1-13 热力站设备及安装 小区内热交换站或锅炉房的热力设备及安装 3-1-14 3-1-15 增容费 其他 费用项目名称 明细内容 3-2 环境工程 3-2-1 绿化 小区内的植物的材料、种植及养护费。3-2-2 硬质地面 除小区车行道路工程以外的道路含广场。3-2-3 构筑物及小品 小区内的岗亭、儿童乐园、建筑小品、水景土建工程费，以及雕塑小品、假山等。3-2-4 围墙 各类围墙（栏杆），以及出入口大门 3-2-5 室外环境照明 庭院灯或草坪灯安装、管线

20、安装 3-2-6 泛光照明 指自泛光照明配电箱的管线敷设及灯具安装工程。3-2-7 环境水系统 小区内的水景设备及管网，绿化灌溉系统（含设备及管网）等。3-2-8 其他 费用项目名称 明细内容 3-3 公共配套设施 3-3-1 地下室工程费 含半地下室，包括基础、主体（地下）、给排水、照明、动力配电、防水、消防、通风、停车设备等费用。但属变配电、气体灭火、室外电缆、室外给排水管道、环境照明、水泵等专项工程，设在地下室内时，不计入地下室工程费内。3-3-2 架空层工程费 包括结构及装修 3-3-3 会所 包括基础、主体、安装设备、装修工程费用，以及由会所经营的泳池、网球场等工程费用。3-3-4

21、教育 幼儿园、中小学等工程费用。3-3-5 商业 包括基础、主体、安装设备、装修等工程费用。3-3-6 物业管理用房 包括基础、主体、安装设备、装修等工程费用。3-3-7 其他 费用项目名称 明细内容 3-4 建筑单体成本 3-4-1 基础工程费 包括土方、地基处理、降水护坡等基础工程 3-4-2 单体土建工程费 3-4-3 单体安装工程费 3-4-3-1 电气工程 包括配电箱、开关面板、灯具和一般的电气安装，弱电管预埋。3-4-3-2 给排水工程 一般的给排水安装、以及热水系统管道安装 3-4-3-3 采暖工程 包括散热器及管道安装 3-4-4 土建专业分包工程费用 单体内的结构、建筑 3-

22、4-4-1 外立面、门窗 3-4-4-2 幕墙工程 包括：玻璃幕墙及石材幕墙 3-4-4-3 户内精装修工程 3-4-4-4 其他土建专业分包 如主体构筑物（灯塔、屋架等）、防水等。费用项目名称 明细内容 3-4 建筑单体成本 3-4-5 安装专业分包工程费 主体内的电气、给排水、采暖等安装工程费，有甲供材料、设备的，还应包括相应的甲供材料、设备费。3-4-5-1 空调工程 包括主机、冷水机组、新风机组、冷却塔、冷冻水循环泵、冷却水循环泵、软化水处理装置、风机盘管、温控系统、定压装置等设备和空调安装。3-4-5-2 电梯工程 电梯的安装及轿厢装修。3-4-5-3 燃气工程 单体内的燃气管道及自

23、动抄表切断系统。3-4-5-4 电话工程 3-4-5-5 电视工程 包括有线电视和卫星电视 3-4-5-6 抄表系统 不含燃气抄表以外的所有抄表系统 3-4-5-7 安防工程 包括：对讲、门镜、巡更、红外报警等 3-4-5-8 其他弱电工程 包括网络、背景音乐等 3-4-5-9 管道直饮水 包括单体内管道直饮水系统和室外管网敷设。3-4-5-10 中水系统 包括单体内中水回收、回用管道系统和室外管网敷设。3-4-5-11 消防工程 包括单体内的消火栓、喷淋、防排烟、自动报警、气体灭火、水幕、水喷雾等系统工程，不含大型设备。3-4-5-12 其他安装专业分包 3-4-6 其他 包括：分包照管费、

24、甲购材料采保费、进度奖、质量奖等。开发成本核算内容 费用项目名称 明细内容 四、红线外市政工程费及市政配套费 小区外各种管线接到地块周边费用（给排水、燃气、电力、热力、电视等）、交纳的大市政配套费等。五、期间接费 4-1 管理费用 4-2 营销费用 包括：宣传推广费用、广告代理费用、销售代理费用、售楼机构费用、为满足销售需要发生的建安费、售后服务基金等。4-3 财务费用 成本管理的立足点-确定与控制 合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。成本的影响因素：诸多经营、技术、管理方

25、面;（如，资金、进度、协调）成本确定的方法：决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场。成本管理的立足点-确定与控制 有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中。成本管理的几个问题 1.缺乏全面规范的目标成本管理体系

26、：成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2.成本控制忽视重点：只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；3.成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视；4.成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。基本概念 目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本

27、目标，是项目成本的控制线。责任成本：主要解决成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。成本的动态管理 目标成本确定后，即进入成本的动态管理阶段：每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细项进行对照，确保控制在目标成本内。即使有一两项突破，也要考虑要在其他项找回来，综合平衡。对于弹性较大的期间费用,如开发间接费、销售费用、财务费用，则与相关部门签订目标责任书，进行控制。负责成本控制的部门，在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告反映项目成本发生的动态情况；并根据市场数据信息，提供

28、成本控制或调整建议。成本控制 目前绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。到底谁是成本控制的核心部门？观 点 一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。观 点 二：规划设计部门是控制成

29、本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。观 点 三：现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。成本控制六个意识观念 树立全成本价值观念 确定成本管理体系健康运作标准 抓住成本管理的关键问题 项目开发阶段与成本控制要关联互动 用发展的眼光对待成本管理 知晓“省钱”“花钱”的误区 企业成本管理战略体系 组织保障体系 1.公司目标成本审定机构，公司决策层或成本管理领导小组审批目标成本控制指标 2.公司目标成本编制机构，负责测算并编制包括开发前期勘察、设计、三通一平，主体建安、小区公共配套管网、城市基础设施配套、公建设施、园林景观、开发间接费等在内直接成本项目的目标成本。3.公司目标成本监控机构，负责实施材料设备价格、工程造价等市场信息收集、整理，编制一定时期内项目所发生动态成本的监测报告和材料设备市场价格动态信息报告，分析评估目标成本（费用）执行情况，并提出成本控制的指导性意见和成本调整建议。4.公司目标成本实施机构，根据目标成本的各项经济指标，开展限价设计、施工、采购等业务工作；对其成本费用失控承担直接和主要责任。