万达商业地产工程管理手册50P以上.docx

1、万达商业地产工程管理手册目录第一章、部门职责及工程业务关系。第一节地方公司工程管理部职责 第二节项目经理部职责第三节企管公司、地方公司、项目部之间的工程业务关系第二章、工程管理程序第一节项目经理部设立与撤消程序第二节项目报批、报建管理程序 第三节项目施工过程管理程序第四节工程管理部对工程质量、安全检查管理程序第五节专业图设计审查管理程序第六节 工程质量检查管理程序第七节 项目中间验收管理程序第八节 工程竣工验收管理程序第九节 工程档案管理程序第三章、工程管理指南第一节项目施工总进度计划编制指南第二节项目经理部例会指南第三节项目经理部文件管理指南第四章、专业图设计审查指南 第一节结构图设计检查指

2、南 第二节给排水图设计检查指南第三节电气图设计检查指南第四节燃气图设计检查指南第五节采暖通风图设计检查指南第五章、工程质量检查指南第一节地基基础工程质量检查指南第二节砌体结构工程质量检查指南- 8 -第三节钢筋砼结构工程质量检查指南第四节建筑装饰工程质量检查指南 第五节门窗工程质量检查指南第六节楼地面工程质量检查指南第七节屋面和防水工程质量检查指南第八节幕墙工程质量检查指南第九节给排水及燃气工程质量检查指南第十节电气工程质量检查指南第十一节通风与空调工程质量检查指南第十二节电梯工程质量检查指南第一章、部门职责及工程业务关系第一节地方公司工程管理部职责.1工程技术管理1.1组织重大施工方案的审定

3、，协助处理现场技术问题。2.1协助设计管理部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底。3.1根据项目经营指导书和项目发展计划，审定项目经理部编制的工程管理指导书。4.1 协助设计部编制有关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。5.1 负责与企管公司工程部的对接工作。将各项目的工程管理指导书、总进度计划以及工程月报抄送工程部备案，配合工程部对各项目工程质量、进度、资料等进行定期或不定期检查。在企管公司工程部的指导下，跟踪项目的三新应用情况，做到事前有论证，事后有总结。配合企管公司工

4、程部对工程人员的培训及考核。6.1与地区公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。2工程现场检查管理1.2定期（如每月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。2.2组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。3.2组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。4.2详细检查条款见工程管理部对项目质量安全检查管理程序。.3 招投标及合同管理1.3组织相关部门对承建商、供应商的考察，合格和不合格供应商、承建商名录的建立和管理。2.3 与预算合同部组织合同额在 5 万元以上的工程招投标与甲供物资采购，进行招标文件、合同部分条款的拟稿，进行相关技术标的评审

5、； 参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理；参与承建商和供应商的履约评定。3.3有关招投标和合同管理的具体规定详见工程招投标管理办法和工程合同管理办法。4. 工程报批报建和验收管理1.4 办理相关工程的部分报批报建手续，详见项目报批报建管理程序。根据地区公司的部门配置和分工不同，若由其他部门办理此部分报建，则给予必要的指导和支持。2.4参与分部、分项工程中重要部位的验收。3.4 组织不需政府验收的甲方验收；对于须政府参加的工程竣工验收及各专项工程验收，工程管理部对项目经理部的验收工作给予指导， 主持验收会议，必要时代表公司给予公共关系支持，项目经理部经办具体验收工作。4.4组织由开发商的申报的

6、项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。5. 工程竣工资料及工程档案管理1.5工程竣工资料和资料验收程序由工程管理部向项目经理部有关人员进行交底指导；协助项目经理部完成有关开发商竣工资料的收集。2.5竣工资料验收通过后其中一份保留在工程管理部或公司档案室。3.5 项目经理部撤销时，有关竣工资料外的工程文件档案（如未存入竣工资料的甲方设计变更或洽商，所有与监理施工单位的往来文件， 公司就该项目的有关部门间文件、报告、批示，不需政府参加的部分工程的验收报告，所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录等）移交工程管理部或公司档案室。4.5 详细条款见工程档案管理程序。第二节项目经理部职责1. 进度控制

7、1.1根据工程管理部审定的工程管理指导书和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划。2.1根据施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批及时情际况敦地划实。和建工报计计按划部门相促关作。并经编位制3工.1单查审施划，监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。2. 质量控制1.2在工程管理指导书中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理审查过的施工方案，并监督施工、监理单位落实实施。2.2监督与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的事前、事中动态控制。3.2负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放以及配合工程管

8、理部对不合格材料的退换、跟踪等。4.2向设计管理部反馈设计中存在的问题，组织设计变更的交底及实施。5.2对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。6.2对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。7.2处理现场工程技术问题。8.2协助设计部及时解决图纸设计问题，尽可能减少设计导致的工程质量问题。3. 成本控制及合同管理1.3组织工程款在 5 万元以下的工程及物资的招投标和委托，合同在工程管理部和预算合同部备案。2.3确认现场签证，初审补充预算，对工程结算的初审。3.3汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用情况。4.3根据合同条款，收

9、集一手资料，与工程管理部和预算合同部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。项目部同对5算.3合助协预督。6.3参与对工程管理部和预算合同部组织的工程、物资招标文件和合同条款的审核。7.3详细条款见成本管理有关规定。.4 协调管理1.4负责现场“三通一平”及施工用水用电的报批手续，监督监理审核不同阶段现场平面布置。2.4协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。3.4协调质检站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系， 监督监理安排好各种工序的穿插施工。4.4 每月审核监理提交的监理月报，编制工程月报抄送公司有关职能部门及集团设计工程部，工程月报必须包

10、括项目的进度、质量、 投资及需公司协调解决的问题。第三节企管公司、地方公司、项目部之间的工程业务关系1. 集团工程部负责本指引的制定、修改、指导和解释, 分公司负责管理，集团工程部、分公司预算合同管理部、设计管理部、工程管理部负责实施。2根据企管公司职能部门对一线公司职能部门进行“规范、监控、支持、引导”的职能目标，界定了企管公司与地区公司职能部门的业务之间关系； 同时根据项目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了地区公司职能部门与项目经理部之间项目业务关系；预算合同管理部为项目的成本控制中心，工程管理部为项目的技术支持中心，项目经理部为项目的制造中心和协调中心。附工作业务关系图

11、：企管公司工程部企管公司规划设计部企管公司预算合同部 制定、修改和解释集团内部工程管理、物资采购以的及关“相三及新以” 应用等管理规范，监督运行情况。 各公司重大事故调查处理。 工程施工方面的技术服务。 巡查工程质量、进度管理。 组织各公司编制工的司程公案区例地。 组织工程人员就新法规、规范、工程管理等举行培训和考核。设部内团集定制制定、修改、推广集团规理范管计督监 范规，统的一理本成管推广、监督工作。面方等计设供提的技术服务。运行情况； 态动团集护维并立建成本信息反馈系统；检查设计质量。经理管本成团集织组参或与织组成进 、训增务业培、交验流方案评审。；设建队本伍 司公各织组对的审算业务检查。

12、- 9 -工程管理指导书、工程总进提交设计方案，的安定规度制团集属将度控制计划、工程月报抄送集团，排方案审查。成本非例常事项报告总部；提交工程案例。项 的各合配集团系检息信本成成完时及理处 以由及故事原大 交提重意见。配合集团的各项检查工作。查工作。成目求要范规作操按月息写填项交提信入输；项格表、库的统各信本息预算合同地管区理公部司第二章工程管理程序-01 -第一节项目经理部设立与撤消程序.1 目的明确项目经理部的性质，规范其设立与撤消程序等。.2 范围适用于集团公司内各地区分公司的项目经理部。.3 职责分公司负责管理其下属项目经理部，由分公司的人力资源部和总办实施。.4 内容1.4项目经理部

13、定义个独对一公是司理部目项经管理机构，是项目的建造中心和协调中心，在现场代表公司履行合约义务，维护公司合约权利，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本目标。2.4项目经理部设立1.2.4一个独立的房地产开发项目,一旦正式成立(以与土地方签署为准,)应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，地方公司任命项目经理。2.2.4地方公司项目经理部成立时，应由地方公司总经理办公室或拟规关定，根据有资关源人部力）目XX名（称项项目经理部的通知，报地方公司总经理、企管总公司总经理逐级审查批

14、准后，由地方公司总经理签发。-21 -包括以3知下.2.4应理于部成的立项通关目经目XX名（称项）内容：1.3.2.4宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，故部分岗位和职务可以空缺或兼职。2.3.2.4应明确有关该项目经理部的其他事项。4.2.4项目经理部的职责详见项目经理部职责。3.4项目经理部撤消1.3.4 当项目最后一期工程竣工入伙，并办理完毕项目相关档案资料的移交，及完成工程结算中工程量审核后，撤消“项目经理部”, 原项目 部成本审算员调回成本管理部，完成工程结算工作； 设计人员回设计部；材料员回工程

15、管理部；其余工程人员由地方管部程工与部资力源人司公他项目经理部工作。2.3.4 地方公司项目经理部撤消时，应由地方公司总经理办公室草拟关于撤消XX （项目名称）项目经理部的通知（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报地方公司总经理、企管总公司总经理逐级审查批准后，由地方公司总经理签发。第二节 项目报批、报建管理程序.1 目的有效地安排项目各阶段的报建工作，便于地方公司各部门了解掌握项目的开发进度，确保项目的顺利开发经营。.2 范围集团所有下属分公司开发项目的报建。.3 职责分公司负责其下属开发项目报建的管理及修改，地方公司各有关部门分工实施。备注前置任务受理部门序号.4 内容内容主办部门谈-3

16、1 -地土1权用使订签土国 划规展发司补部公总出让合同局方地 发部方地 司公 发开 协部办地土和判偿地用的目项办申图线红、图线蓝2规地用设建及土国 划规局开司公划许可证1、2方地计划开局司公办申目3项计资投划立项发部-41 -始初权用使地土土办申4，记登土国划规局开司公方地1发部地使用证证申办项目“命名”土国划规开司公方地5或“名更注册手续”记登1局发部于限府政招计设案方织组6投标土国划规局设司公方地部计公方/地司开发部定规1设的招计范标围土国划规局、公安消防局设、民司防公方地筑建的目项报申7设计方案保环、办部计公方/地局、绿化委员会、公路局等司开发部初扩的目8项报申土国划规设司公方地7设计方

17、案局、公安消部计公方/地防局、民防司开发部保环、办局、-51 -序内容受理部门号主办部门前置任备注务绿化委员会、公路局等土国划规8局、公安消防局设、民司防公方地工施的目项报申9图方案保环、办部计公方/地局、绿化委员会、公路局等司开发部产资定固理办01投资许可证纳缴开司公方地计划局关有发部税费设建程工理办11许可证设建开司公方地建设局程工发部理监合同-61 -21抗震设计审查建设工局司公方地程部方地31拆迁和三通一平司公开司公方地拆迁办程工发部协部办41项目报建工司公方地建设局程部方地51规划放线土国划规局司公开司公方地程工发部协部办、时临目项办申建报的口61路久永土国划规工司公方地局、交通局程

18、部手续时临的目项办申排及以水71用工施污手续公来自水司工司公方地程部用时临目81项办申供电工局司公方地电手续程部体墙的目项办申-71 -基泥水、金证保、治防蚁91白、金建设工局司、档公方地案馆程部馆案档设建市城保证金等手续程工设建办申02土国划规开司公方地剖立平础基及规划许可证局发部图方地程工设建办申工开前提12础基桩土国划规司公开司公方地程工许可证局/建设局发部协部办投招工施础基桩22标工司公方地建设局程部32桩基础合同鉴证工司公方地工商局程部委案备检质理办42托工司公方地质检站程部手运外土渣理办52弃废体固工司公方地续物管理所程部方地-81 -程工设建办申62施工许可证司公开司公方地建设局

19、程工发部协部办屋房售预办申72土国划规开司公方地面积查丈报告局发部计售预度年报申售预理办、划82租和证可许土国划规局开司公方地发部赁许可证土国划规92装饰工程报批开司公方地局发部序内容受理部门号主办部门前置任备注务及记登押抵理办揭按行银03主业小土国划规销司公方地局/银行售部手续国土局、公事建报他其办申13银、处证销司公方地项行、律师事售部务所、保险公司等-91 -用久永目项办申气用、电23用、水公水 来自电供 、司方地 程部工司公局、燃气公手续方地 售部司，记登移转请申房主业33小理办地产证土国 划规局销司公项此 作工 具的 时体 可间 据根 际实 要需调整方地 售部销司公理办相关手续盘楼4

20、3的销营注：处理流程区政.A府由部于门地设置表中具体置及分部工门不设同，主办部门可根据当地实际情况做调整。.B 文中未涉及有关验收的事宜，详细内容请见相应验收指引。.C 对于合作开发的项目，合作双方应签订相应的合作协议。.D 上表中未列事项，各地公司自行安排。第三节 项目施工过程管理程序.1 目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及地方公司各职能部门关于本项目的工作，完成地方公司关于项目的质量目标和进度目标，协助预算合同部完成成本控制目标。.2 范围本程序适用于各地方公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及

21、现场协调等的管理和控制。.3 职责项目经理部负责人全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。项目经理部计划工程师、专业工程师、造价工程师和材料工程师等，分别负责进度、质量、成本及甲供材料等工作。若项目经理部设置文员：负责项目经理部的后勤、行政管理及文书工作。.4 内容.1.4施工准备管理1.1.4项目经理部的成立与撤消-02 -当项目立项以后，地方公司根据实际情况决定项目经理部的成立公事地点配备、办人时员间立与撤销指引。当项目完成后，地方公司再根据实际情况发文撤消项目经理部。-12 -的办手2续.1路.4工口、地施场平排水“通临三一工时工时，施”实

22、”实的的施的施理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，项目经理部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），在地方公司工程部指导和支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作，并搞好场地周围的四邻关系。同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续，临时用水的口径和临时用电的负荷要基本满足现场生产和生活需要。协助相关部门的其他工程报建工作。3.1.4勘探布点设计责1与.3部.1程负.4司工方地公书托察委写,编勘参目,项部与布点讨论,报地方公司工程总监审批并经结构施工图设计负责人签任后递交给勘察单位。特别要将对沉降和差异沉降的要求写进委

23、托书。孔钻不2术.3.1握.4掌技部目要项,3/23/1于得不少且2个。3.3.1.4项目部人员要熟悉场地地质构造、地基类别，不良地质现象、地下水常年水位标高，水质是否对砼有侵蚀性，端桩土（岩）承载力的设计值。4.1.4施工组织设计审查在施工单位中标后，项目经理部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报地方公司工程部、项目经理部及监理单位审查。三方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目经理部的最终批准。单施位用计是施组工织施设工地对产公。作为术房文

24、的件技必施须严督管理实，施目监标机动械配员配备位、的工人单障、文明施工、工程进度及降低成本的施工技术措施等。1.4.1.4 编制施工组织设计的原则编制施工组织设计（方案）应遵守科学、先进、切实、可行的原则， 以设计图纸、工程预算、工程合同、施工规范、国家建设法规为依据，从现场条件和施工单位自身条件的实际情况出发，以坚持质量第一、确保施工安全和合同工期要求为基点，坚持执行基本建设程序，合理安排施工顺序，择优采用先进施工方法，积极采用新技术， 尽量提高机械化程度，充分发掘潜力，做好人力、物力的综合平衡， 以求在确保工程质量的前提下，缩短工期、降低成本、获得最佳效果2.4.1.4单位工程施工组织设计

25、的主要内容-22 -1工程概况：包括工程任务，总包和分包的分工范围，工程特点及施工场 地运输、供水、供电情况等。用电用水工作：2包施括工临准时备水的日供量、总供量和施工高峰日最大供应量）、临时道路、排水设施的安排。3施工部署：施工任务的组织分工和安排，工期的控制，分部分项的施工顺序，施工流向及流水段的划分，施工机械的布置。4施工方案：一般指各分部工程的主要施工方法及技术措施（例如地下-32 -运输，工程测水量的，处垂理键性部），工程关位的施工工艺。5保证质量、安全、环境污染防护的措施及季节性施工措施。6施工现场总平面图，应标明建筑物主体位置、施工主要机具布置、临时设施、道路、堆场、施工供水供电

26、线路等。7施工进度计划的线形图（进度表）和网络图，指明主要控制线。8施工用计划及劳动力安排。9材料、成品及半成品进场计划。01 施工机械及主要机具计划。 降低成本措施。11施工现场临时用电设备在 5 台及 5 台以上或设备总容量W在K05及WK05以上者，按施工现场临时用电安全技8术8-规64范JGJ规定尚应编制临时用电施工组织设计。对塔吊、施工电梯等大型机械设备的安装及拆除，必须作专题安全技术方案。3.4.1.4施工组织设计的审查办法权部门批准设计1应经施工组单织单监，理位单理后监订 提02内交之天7天内拿出书面审查意见，交建设单位，建设单位在 7 天内回复意见。2施工组织设计一旦审查并修改

27、完毕，应认真贯彻落实，总包及分包单位的施工活动，必须按照施工组织进行安排。项目监理部、地方公司部程工和理经部目项促各项工作的落实。如施工条件有所变化，应及时修改补充，并按修改后的施工组织设计执行。如需进行重大修改，则必须报经原批准部门同意，并提交建设单位审查后备案。5.1.4开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：ABC D施工许可证已办妥；施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具备开工条件2.4进度管理1.2.4项目施工进度控制计划管理1.1.2.4总施工进度控制计划的编制-42 -项目经理部根据项目发展计划及扩

28、初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。2.1.2.4 总施工进度控制计划的评审总施工进度控制计划编制完成后，项目经理部应组织地方公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交地方公司工程总监批准后发给地方公司相关部门执行。3.1.2.4 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施

29、工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4.1.2.4 施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用， 对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。-52 -进场建商2、.2划承.4 认计板样样确料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后，项目经理部计划工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙

30、供材限价计划、 承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送地方公司设计管理部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。3.4技术管理1.3.4图纸管理1.1.3.4图纸的发放：图纸的发放由地方公司设计管理部统一归口管理， 项目经理部负责监理和施工单位图纸的发放。2.1.3.4 图纸的保管：项目经理部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说， 项目经理部图纸至少应有 2 份。-

31、62 -3. 1. 3. 4图纸会审的组织安排：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段地方公司内部（销售部、设计管理部、工程管理部、成本管理部、项目经理部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计管理部主持；第二次会审为开工前的会审（设计管理部、工程管理部、项目经理部、设计院、监理单位、。问题等，由监理施单工决单施位工工），艺主上要的解会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要 由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。-72 -4. 1. 3. 4审查的主要内容1按已收集的施工必备的技术资料，审查设计的依据与现场条件是否相符。2

32、根据设计图纸，考虑施工的装备及技术能力是否适应设计要求。3设计造型、选材、结构等是否合理，是否便于施工，是否能保证工程质量（性能、寿命、安全、可靠性及经济性）和施工安全要求。4所需用的施工图、标准图、非标准图、重复利用的图纸等技术文件是否完整，图纸说明是否齐全、准确，有无矛盾和问题。5图纸中的尺寸、标高、轴线位置以及预留洞、预埋件是否标注齐全， 总图与大洋图有无遗漏、错误和矛盾之处。6检查所选用的构配件、标准件与设计有无矛盾。7图纸中建筑、结构、设备安装、装修之间有无矛盾，如土建图中的预留洞、预埋件的数量、规格、标高是否与安装图一致等。8设计要求与现行施工规范、工艺标准是否有矛盾。处和件条假的

33、定计9 设能力。2.3.4设计变更管理1.2.3.4设计变更的提出：地方公司设计管理部及地方公司其它部门可以直接提出问题，并归口到分公司设计管理部发出万达设计变更通知单。项目经理部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由项目经理部负责归口汇总并审核。 特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目经理部应注意认真核对。项目经理部将上述问题汇总后，再以地方公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计管理部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补分公司部门工作联系单。2.2.3.4设计问题的解决：原则上

34、，设计变更问题的解决由分公司设计管理部负责归口，再若施出工过决。但计在院交解设口理头部同得设计以管在也征可决系方，定设计院直联接或与者院由协其与管理部系，设再计联地后方都要电话联指系令口或头书面变更通知。3.2.3.4设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，由地方公司设计管理部发给项目经理部，然后由项目经理部发给各有关单位实施。为使工作有序-82 -项目等经，结算有及利于达万设计变更通知单），填写设计变更文件清单。4.2.3.4设计变更的实施：1.4.2.3.4 评审：对于任何设计变更文件，项目经理部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以部

35、门工作联系单的形式向地方公司设计管理部提出修改意见供其参考。2.4.2.3.4交底：在项目经理部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。3.4.2.3.4 标识：项目经理部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目经理部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。3.3.4施工技术管理项分部分的中程过工施核，项目经理部进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于项目经理部监督监理单位处理，必要时请地方公司工程管理部组织外围专家召开专题会

36、议。4.4成本管理-92 -1序.4.4款程司付据根公初的审度款程进责,负工款的项扣意,注各及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保固金支付。2.4.4根据成本管理部有关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。3.4.4根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与地方公司-03 -一对理管部本和部成管程理工理赔、反索赔和索赔的工作；4.4.4根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与地方公司工程管理部和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔5.4.4详细条款详见集团成本管理组有关成本管理文件。5.4质量管理1.5.4质量目标项目经理部作为地方公司派驻施工

37、现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。2.5.4事前控制：1.2.5.4根据工程特点、质量目标编制工程指导书，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。2.2.5.4根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理质量管理行为。公司3.工2.程5.管4 理部同要求根，据与合地方位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。3.5.4过程监控1.2.5.4测量及定位放线的监控：项目经理部负责向

38、施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监程工量测的门专备配位单理的定位放线情况进行严格校核复验。2.2.5.4 重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料， 必须在施工合同或 限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与地方公司工程管理部一起向供应商索赔。3.2.5.4 对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：项目经理部应坚持经常性的

39、质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、 重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，项目经理部工程师签字认可。当出现不合格时，项目经理部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4.2.5.4在需要进行中间验收的分部工程完工后，项目经理部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程-13 -完工后，项目经理部通知地方公司工程管理部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收。4.5.4事后控制1.4.5.4对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位001检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。2.4.5.4对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。3.5.5.4 对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报集团企管总公司工程管理部和设计部。6.4对监理单位的协调管理监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。1.6.4控制依据：监理合同、经审定的监理规划及有关法规和监理条例。2.6.4对监理工程师的资格审查：项目经理部应对监理单位