世界五百强企业管理规范化.ppt

1、1中小企业管理规范化中小企业管理规范化中小企业管理规范化中小企业管理规范化 2中小企业管理规范化中小企业管理规范化第第1 1讲讲 中小企业面临的困局中小企业面临的困局第第2 2讲讲 管理基础知识概览管理基础知识概览第第3 3讲讲 规范化管理体系的构建规范化管理体系的构建3第一讲第一讲 中小企业面临的困局中小企业面临的困局 【名言名言】管管理理就就像像洗洗澡澡。你你首首先先洗洗干干净净自自己己，然然后后进进行行思思考考。但但是是现现在在管管理理者者面面临临的的问问题题就就是是大大多数人都在洗澡。多数人都在洗澡。安托万安托万里布，法国公司（达能）创始人里布，法国公司（达能）创始人4达能公司简介达能

2、公司简介达能公司原名达能公司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。饼干。该企业品牌在世界品牌实验室（该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的）编制的2006年度年度世界品牌世界品牌500强强排行排行榜中名列第一百七十六。该企业在榜中名列第一百七十六。该企业在2007年度年度财富财富全球最大五百家公司排名中名列第四全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。百一四位。2006年达能集团全球销售额年达能集团全球销售额140亿欧元，中国亿欧元，中国14亿欧元，计划亿欧元，计划

3、2010年在华销售达年在华销售达20%。该公。该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。5达能在中国的收购达能在中国的收购娃哈哈娃哈哈51%股权股权乐百氏乐百氏98%股权股权上海梅林正广和饮用水公司上海梅林正广和饮用水公司50%股权股权深圳益力矿泉水公司深圳益力矿泉水公司54.2%股权股权汇源果汁汇源果汁22.18%股权股权蒙牛蒙牛50%股权股权光明光明20.01%股权股权达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。6中小企业老板的一天中小企业老板的一天 1.下下午午一一点点钟钟，总总经经理理还还没没有有吃吃午午饭饭。他他正正在在接接从

4、从早早晨晨到现在的第到现在的第36个电话。个电话。2.一一位位营营销销员员在在请请示示他他，某某款款商商品品降降价价一一百百块块钱钱可可不不可可以以卖卖？老老板作了答复。板作了答复。3.有有一一个个在在公公司司工工作作了了两两年年的的员员工工要要求求辞辞职职，原原因因是是他他对对企企业业给给他他的的薪薪酬酬不不满满意意。老老总总和和他他谈谈完完话话，开开始始考考虑虑：“这这个个营营销销员员走走后后，他他的的工工作作谁谁来来干干？他手上的十几个客户怎么办？他手上的十几个客户怎么办？”4.忽忽然然想想起起，今今天天晚晚上上约约请请一一个个政政府府官官员员吃吃饭饭，还还没没有有定定地地方方。马马上上

5、打电话定房，安排今晚吃饭的地方。打电话定房，安排今晚吃饭的地方。5.财财务务经经理理敲敲门门进进来来说说：税税务务局局明明天要来查帐，我们应该怎么应付？天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营营销销部部经经理理敲敲门门进进来来，手手上上拿拿着着一摞用款单，请老板签字。一摞用款单，请老板签字。l l l n.n.老老板板一一直直忙忙到到晚晚上上1212点点，才才拖拖着着疲疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。惫的身子回到家里，家人已入梦乡。临临睡睡前前还还在在想想明明天天我我那那些些事事怎怎么么办办，想想想，再一看表，零晨三点想想想，再一看表，零晨三点7思考题思考题我们企业的老板都非常忙，我们企业的老板

6、都非常忙，为什么出现这种现象？为什么出现这种现象？主要是没有企主要是没有企业运行规则，业运行规则，很多事情都要很多事情都要老板一个人来老板一个人来决策。决策。企企业业没没有有规规范范化化管管理理体体系系，没没有有一一定定的的规规则则。忙忙造造成成乱乱，乱乱造造成成经济效益低下。经济效益低下。81 1、家族管理、没有规则、家族管理、没有规则u家族管理家族管理董事长董事长-老板娘老板娘总经理总经理-老板老板财务部经理财务部经理-小姨子小姨子供应部经理供应部经理-小舅子小舅子销售部经理销售部经理-老板弟弟老板弟弟公关部经理公关部经理-小姑子小姑子生产部经理生产部经理-老板娘哥哥老板娘哥哥结果：公司开

7、会结果：公司开会=家庭聚餐家庭聚餐企业规范化管理水平较低u没有规则没有规则没有规范的管理制度没有规范的管理制度没有计划、目标没有计划、目标决策随意决策随意缺乏合理的组织结构缺乏合理的组织结构岗位职责不明岗位职责不明执行不力执行不力管理失控管理失控结果：乱做一团、效益低下结果：乱做一团、效益低下91.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低企企业业的的原原始始记记录录、财财务务报报表表、统统计计、实实验验、检检测测、库库存存记记录录、销销售售数数据据等等。这这些些最最基基础础性性的的工工作作水水平平很很低低、很很粗粗糙糙、不不细细致致，甚甚至至是是不不准准确确、不真实、不知道。不真实、

8、不知道。10企业规范化管理水平较低3.3.企业素质较低企业素质较低1.1.文文化化素素质质低低。企企业业员员工工的的整整体体文文化化素素质质都都比比较较低低，据据调调查查：大大专专以以上上的的只只占占15%15%20%20%，中中专专、高高中中的的占占50%50%60%60%，初初中中以以下下的的可可能能还还占占10%10%或或者者15%15%。由由于于员员工工的的文文化化素素质质比比较较低低，所所以以难难于于接接受受一些先进管理的理念和先进的手段。一些先进管理的理念和先进的手段。2.2.职职业业道道德德素素质质低低。企企业业员员工工道道德德素素质质不不高高，容容易易出出现现违违反反规规定定、

9、规规则则、自自行行决决定定等等问问题题，甚甚至至携携款潜逃、贪污现象。款潜逃、贪污现象。3.3.计计算算机机水水平平低低。现现在在的的企企业业还还有有很很多多人人不不会会操操作作计算机。甚至老板自己。计算机。甚至老板自己。4.4.经经营营能能力力低低。老老板板和和员员工工不不懂懂经经营营管管理理，对对一一些些常常用用的的法法律律、法法规规、准准则则还还不不熟熟悉悉。更更不不懂懂国国际际竞争的规则。竞争的规则。11企业规范化管理水平较低4.4.企业管理信息化程度低企业管理信息化程度低 企企业业的的信信息息化化管管理理程程度度低低，还还处处在在刚刚刚刚起起步步的的阶阶段段。虽虽然然一一些些企企业业

10、有有自自己己的的网网站站，但但还还局局限限在在发发布布信信息息、通通过过电电子子邮邮件件进进行行联联系系方方面面。根根本谈不上电子商务。本谈不上电子商务。12民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展历史和发展趋势1.创业阶段创业阶段自自20世世纪纪80年年代代以以来来，随随着着我我国国经经济济体体制制的的转转轨轨和和社社会会结结构构的的转转型型，在在传传统统体体制制的的缝缝隙隙中中，孕孕育育萌萌生生了了有有别别于于公公有有制制经经济济的的新新的的经经济济形形式式，即即私私营营经经济济-“民民营营经经济济”。这这个个阶阶段段企企业业可可能能是是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。朋友集资，或

11、家族的人一起参与一个企业。2.发展阶段发展阶段企企业业不不断断发发展展，从从小小做做大大。可可能能开开始始时时年年销销售售额额只只有有几几十十万万，经经过过发发展展可可能能达达到到了了几几百百万万，甚甚至于上千万。至于上千万。13民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业

12、集团，应该说都已经渡过了成熟营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。阶段。4.4.创新与多元化阶段创新与多元化阶段通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段阶段创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了

13、成熟阶段，或者到了创新与他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。多元化阶段。14【案例案例】过过去去广广东东的的“爱爱多多”，还还有有山山东东的的“三三株株口口服服液液”、“沈沈阳阳飞飞龙龙”等等，后后来来无无声声无无息息了了。由由于于他他们们在在管管理理上上跟跟不不上上形形势势的的发发展展，跟跟不不上上自自己己规规模模的的膨膨胀胀，就就经经不不起起这这种种浪浪潮潮的的冲冲击击。比比如如说说“爱爱多多”，他他的的总总裁裁胡胡志志标标本本来来是是一一个个爱爱好好无无线线电电的的青青年年，几几个个人人组组织织一一个个企企业业，大大概概四四年年左左右右的的时时间间，就就在在全全国国

14、这这个个行行业业中中名名列列前前茅茅。但但也也就就经经过过了了短短短短一一年年的的时时间间，这这个个企企业业就就垮垮台台了了。这这些些企企业业都都是是由由于于自自身身没没有有很很好好适适应应市市场场的的要要求求，比比如如发发展展膨膨胀胀过过速速，资资金金周周转转不不足足，管管理理上上水水平平低低，发发生生了了一一些些基基层层人人员员携携款款逃逃跑跑等等事事件件。或或者者内内部部股股东东不不合合，造造成成企企业业萎萎靡靡不不振振，以以至至于于垮垮台台。市市场场经经济济的的浪浪潮潮无情地淘汰了他们。无情地淘汰了他们。15【总结总结】企业失败的根本原因企业失败的根本原因 没有规范化的管理没有规范化的

15、管理？16民营企业家的理念转变民营企业家的理念转变民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理 有有一一些些民民营营企企业业家家，尤尤其其一一些些年年轻轻人人，他他们们总总抱抱有有一一种种思思想想，幻幻想想一一下下子子赚赚几几百百万万或或者者立立刻刻成成为为富富翁翁。做做企企业业首首先先要要调调整整自自身身的的心心态态。随随着着国国家家市市场场经经济济体体制制逐逐步步完完善善，像像过过去去在在8080年年代代或或者者9090年年代代初初期期倒倒一一张张“批批文文”就就可可以以赚赚两两百百万万，或或者者倒倒一一笔笔钢钢材材就就赚赚五五百百万万，

16、这这种种机机会会应应该该说说是是一去不复返了。一去不复返了。市市场场的的游游戏戏规规则则越越来来越越健健全全，竞竞争争越越来来越越激激烈烈，竞竞争争对对手手、客客户户越越来来越越精精明明，谁谁都都不不会会轻轻易易地地上上当当。企企业业家家只只有有踏踏踏踏实实实实做做企企业业，通通过过管管理理的的提提升升，才才能能有有更更大大的的经经济济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。17从从“家族家族”到到“规范规范”-民营企业必由之路民营企业必由之路民民营营企企业业在在成成长长过过程程中中，开开始始可可能能是是“家家族族式式”。创创业业时时期期不不

17、一一定定是是坏坏事事，但但是是“家家族族式式”管管理理必必须遵照现代企业制度来运作。须遵照现代企业制度来运作。随随着着企企业业逐逐步步发发展展，就就应应该该建建立立一一种种规规范范化化的的治治理理结结构构和和公公司司的的治治理理模模式式。如如果果内内部部管管理理不不好好、治治理理结结构构不不健健全全、没没有有合合适适的的治治理理模模式式，那那么么这这个个公公司司在在越越来来越越激激烈烈的的市市场场竞竞争争中中，或或者者在在竞竞争争规规模模越越来来越越大大的的情情况况下下，就就容容易易产产生生失失误误，甚甚至至垮台，结果是被市场无情淘汰。垮台，结果是被市场无情淘汰。市场经济不相信眼泪、市场经济相

18、信实力！市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！18【案例案例】一一些些欧欧美美的的公公司司或或者者港港澳澳台台的的公公司司，也也有有很很多多是是家家族族企企业业。父父亲亲是是董董事事长长，儿儿子子是是总总经经理理，但但是是他他们们完完全全按按照照现现代代企企业业制制度度运作。运作。一一位位香香港港老老板板讲讲，他他拿拿一一笔笔钱钱如如在在5050万万以以上上，必必须须经经过过董董事事会会董董事事会会就就是是他他父父亲亲、叔叔叔叔、哥哥哥哥几几个个人人，要要正正式式讨讨论论，而而且且还还要要会会议议纪纪要要，同同意意后后才才能能支支这这笔笔钱钱。现现代代企企业业必必须须按按照照这这样样一一套套管

19、管理理规规则则、管管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。理模式和规章制度来进行，企业才能规范。19企业出路企业出路-规范化管理体系规范化管理体系规规范范化化的的治治理理结结构构主主要要是是指指企企业业的的法法人人治治理理结结构构。公公司司要要有有健健全全的的股股东东大大会会、董董事事会会、监监视视会会，公公司司的的总总裁裁、副副总总裁裁、总总监监等等的的任任命命、选选举举、监监督督和和约约束束等等都都应应当当有有一一套套机机制制。这这套套机机制就叫做规范化的公司治理结构。制就叫做规范化的公司治理结构。公公司司内内部部的的管管理理要要有有一一种种规规范范化化的的管管理理模模式式，要要有有一一整

20、整套套完完整整的的管管理理制制度度。这这就就是是今今天天讲讲座座的主题的主题建立一个规范化管理体系。建立一个规范化管理体系。20中小企业目前困惑的问题中小企业目前困惑的问题1.老老板板特特别别忙忙，怎怎么么办办_老老板板为为什什么么这这么么忙忙？之之所所以以忙忙就就是是企企业业没没有有完完善善的的管管理理规规则则，没没有有建建立立起起规规范范化化的的管管理理体系。体系。2.遇遇到到重重要要问问题题时时如如何何决决策策_是是开开会会研研究究讨讨论论？还还是是少少数数服服从从多多数数、下下级级服服从从上上级级进进行行表表决决？或或者者是是通通过过一一些些科科学的办法进行决策？学的办法进行决策？3.

21、合理组织结构是什么合理组织结构是什么_怎样建立合理组织结构怎样建立合理组织结构4.集集权权好好？还还是是放放权权好好_权权利利都都集集中中在在自自己己手手里里确确实实太太累，那么把权利放给别人还真不放心累，那么把权利放给别人还真不放心。5人力资源开发问题人力资源开发问题_我企业小，怎样寻找和留住人才我企业小，怎样寻找和留住人才。6.薪酬管理问题薪酬管理问题_如何给一个合适的薪酬额度。如何给一个合适的薪酬额度。7.绩绩效效考考核核问问题题_如如何何考考核核业业绩绩。给给了了你你这这么么多多工工资资，你你到到底底给给做做了了多多少少事事情情，到到底底给给企企业业做做了了什什么么贡贡献献，就就是是如

22、何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。21第二讲第二讲 管理基础知识速览管理基础知识速览【名言名言】大大多多数数经经理理陷陷入入麻麻烦烦是是因因为为他他们们忘忘记记了反复思考。了反复思考。卡尔卡尔维克，美国密执安大学教授维克，美国密执安大学教授22为什么要进行管理？为什么要进行管理？人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾协调与管理协调与管理23管理基础知识概览管理基础知识概览管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程。理分配协调相关资源的过程。u管理的解析管理的解

23、析管理的载体是组织管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新控制和创新管理的目的是实现企业的目标管理的目的是实现企业的目标管理的概念管理的概念24管理的职能管理的职能计划计划为为 实实现现 目目标标 的的预预 先先安安排排组织组织为为 共共同同 目目标标 而而协协 同同行行 动动的的 集集合合体体领导领导指指挥挥带带领领引引导导鼓鼓励励部部下下为为实实现现目目标标努努力力的的过程过程控制控制对对活活动动进进行行监监控控以以确确保保按按计计划执行划执行实

24、现实现组组织织目目标标决策决策管管 理理者者 识识别别 机机会会 的的过过程程25企业规范化管理体系企业规范化管理体系企企业业规规范范化化管管理理体体系系就就是是按按照照市市场场经经济济的的企企业业运运行行规规律律和和现现代代企企业业制制度度建建立立的的一一套套严严谨谨的的、科科学学的的系系统统管管理理模模式式和和管管理规则。理规则。只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。奥维德（公元前奥维德（公元前43公元公元17年）年）罗马诗人罗马诗人26企业管理规范化的内容企业管理规范化的内容决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策决策管理规范化。提升企业

25、决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；织运行的效率；岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；都完整出色地履行职责，做好工作；业务流程管理的规

26、范化。消除企业组织活动的随意性，业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。争力。27管理规范化的十大标准管理规范化的十大标准决策程序化决策程序化组织系统化组织系统化奖惩有据化奖惩有据化业务流程化业务流程化管理标准化管理标准化绩效考核化绩效考核化权责明析化权责明析化目标计划化目标计划化措施具体化措施具体化过程

27、控制化过程控制化28第三讲第三讲 规范化管理体系的构建规范化管理体系的构建【名言名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。管理的传统观念正在走向穷途末路。迈克尔迈克尔哈默（生于哈默（生于19401940年），业务重整专家年），业务重整专家经营者的首要任务在于使组织产生绩效。经营者的首要任务在于使组织产生绩效。彼得彼得杜拉克杜拉克29一、建立正确的科学的决策管理系统一、建立正确的科学的决策管理系统决策决策：是管理者识别并解决问题的过程、：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程或利用机会的过程 决策主体是管理者。决策主体是管理者。决策的本质是过程（包含决策的本质是过程（包含6 6个步骤）。个步

28、骤）。决策的目的：解决问题，利用机会。决策的目的：解决问题，利用机会。30决策过程分析决策过程分析诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题：决策始于一个问题明确目标明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。中期、短期目标。拟定方案拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案意见，提出尽可能多的备选方案筛选方案筛选方案：建立正确性的决策标准建立正确

29、性的决策标准;按决策标准评价排序、按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案提出候选方案执行方案执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理评估效果评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控31科学决策的途径科学决策的途径1.要完善企业法人治理结构要完善企业法人治理结

30、构 重大决策要董事会讨论，再重要可能要重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。证决策的科学性。32科学决策的途径科学决策的途径2.建立专家咨询系统。建立专家咨询系统。小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有最近证监会规定中国的上市公司必须有1 13 3的的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财独立董事，独立董

31、事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。地从专业角度对决策进行论证，提出意见。33科学决策的途径科学决策的途径3.建立决策专业数据库建立决策专业数据库 决策科学要求建立一个决策的专业数据决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库。主要是通过市场调研获得第一手资源和主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。查询报纸、书籍、互联网等获得。34科学决策的途径科学决策的途径4.4.建立正反面决策

32、论证制度建立正反面决策论证制度任任何何决决策策一一定定要要正正反反面面来来论论证证，通通过过辩辩论论，能能够够使使问问题题更更清清楚楚。任任何何东东西西都都有有对对立立面面，有对立面才能把问题讨论清楚。有对立面才能把问题讨论清楚。35二、建立合理的组织构架二、建立合理的组织构架企业组织企业组织企业组织就是为了实现企业的企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起一定责权角色结构的人整合起来的有机体。来的有机体。36组织构建的原则组织

33、构建的原则组组织织结结构构设设计计要要服服从从每每一一项项工工作作的的任任务务和和目目标标尤尤其其是是价价值链上的目标。值链上的目标。任务目标原则任务目标原则37分工协作的原则分工协作的原则由由于于一一个个企企业业无无论论设设置置多多少少个个部部门门，每每一一个个部部门门都都不不可可能能承承担担企企业业所所有有的的工工作作。企企业业部部门门之之间间应应该该是是分分工工协协作作的的，有有管管财财务务的的，有有管管人人力力资资源源的的，有有做做后后勤勤保保障障的的，有有做做办办公公室室业业务务的的，还还有有主主导导业业务务流流程程中中各各个环节的部门。个环节的部门。38统一指挥原则统一指挥原则无无

34、论论公公司司怎怎么么设设计计，都都要要服服从从统统一一指指挥挥的的原原则则，要要在在公公司司的的总总体体发发展展战战略略指指导导下下工工作作。公公司司所所有有部部门门要要按按照照董董事事会会的的方方针针进进行行工工作作，在在总总经经理理和和总总裁裁的的统统一一指指挥挥下下工作。工作。39合理管理幅度的原则合理管理幅度的原则每每一一个个部部门门、每每一一个个领领导导人人都都要要有有一一个个合合理理的的管管理理幅幅度度。管管理理幅幅度度太太大大管管不不过过来来，管管理理幅幅度度太太小小可可能能没没有有完完全全发发挥挥出出作作用用来来。所所以以在在组组织织结结构构设设计计的的时时候候，要要制制订订合

35、合理理恰恰当当的的管管理理幅度。幅度。40美国美国100家大企业总经理的管理幅度家大企业总经理的管理幅度41管理幅度的具体规定管理幅度的具体规定企企业业领领导导人人的的管管理理幅幅度度日日常常的的统统计计数数字字有有大大致致的的规规律律。这这张张图图是是经经过过调调查查美美国国100100家家大大企企业业总总经经理理的的管管理理幅幅度度，就就是是管管多多少少个个部部门门，管管多多少少人人。管管理理幅幅度度最最小小的的是是一一个个人人，最最多多的的管管理理2424人人。其其中中有有1010家家管管理理1212人人，6 6人人到到1212人人最最多多，6 6人人以以下下、1212个个人人以以上上的

36、的较较少少。通通常常企企业业领领导导者者大大概概管管理理6 6到到1212个个比比较较合合适适，或或者者说说管管理理7 7、8 8个个更更合合适适。这这个个统统计计不不是是绝绝对对的的，因因为为跟跟领领导导人人自自身身能能力力有有关关系系。比比如如有有的的人人天天生生就就有有领领导导才才干干，能能管管很很多多，也也有有的的只只能能管管很很少少一一部部分分。通通常常还还是是7 7、8 8个个或或者者6 6到到1212个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。42责权对等责权对等设设置置的的部部门门或或单单位位有有什什么么责责任任，还还要要给给一一个个对对等等

37、的的权权力力。如如果果没没有有对对等等权权利利的的话话，没没办办法法完完成成这这些些职职责责。所所以以责责和和权权互互相相之之间间应应该该是是对对等等的的。43集权和分权的原则集权和分权的原则在在整整个个组组织织结结构构设设计计的的时时候候，哪哪些些权权力力集集中中，哪哪些些权权力力分分散散。集集权权和和分分权权控控制制在在合合适适的的水水平平上上，既既不不影影响响工工作作效效率率，又又不不影影响响积极性。积极性。44执行部门跟监督部门分设执行部门跟监督部门分设执执行行部部门门和和监监督督部部门门分分设设，也也就就是是通通常常所所说说的的不不能能又又当当裁裁判判员员又又当当运运动动员员。执执行

38、行和和监监督督不不能能放放在在一一起起。比比如如财财务务部部负负责责日日常常财财务务管管理理、成成本本核核算算，审审计计部部专门监督财务。专门监督财务。45协调有效的原则协调有效的原则组组织织方方案案设设计计以以后后，内内部部协协调调应应该该很很有有效效。不不能能说说设设置置了了以以后后，谁谁也也管管不不了了谁谁，或或者者说说运运营营机机制制效效率率低低下下，那那么么就就没有做到协调有效。没有做到协调有效。46组织结构的形式组织结构的形式直线型直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。职能型职能型是是按按照照生生产产、财财务务、管管理理、

39、营营销销、人人力力资资源源、研研发发等等基基本本活活动动相相似似或或技技能能相相似似的的要要求求，分分类类设设立立专专门门的管理部门。的管理部门。流程型流程型按按照照工工作作或或业业务务流流程程来来组组织织业业务务活活动动。人人员员、材材料料、设设备备比比较较集集中中或或业业务务流流程程连连续续是是实实现现流流程程部部门门化化的的基础。基础。47组织结构图组织结构图组组织织结结构构图图是是对对企企业业动动态态的的组组织织结结构构变变化化进进行行静静态态的的描描述述。实实际际上上是是一一张张表表格格、一一张张图图，标标明明管管理理层层次次这这张张图图作作为为规规范范化化体体系系的的组组织织结结构

40、构设设计计的的一一个个管管理理文文件件，非非常常清清楚楚地地标标明明管理的层次和各个机构。管理的层次和各个机构。48典型组织系统示意图典型组织系统示意图总经理副总经理(主管营销)副总经理(主管生产)销售部经理广告部经理研发部经理分销经理(主管仪器类)分销经理(主管电器类)产品研究主管客户研究主管制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管职能职能职能职能参谋参谋参谋参谋上下级之间的指挥、命令关系。向管理者提供咨询、向管理者提供咨询、建议的权力。建议的权力。主管人员把一部分原属主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主谋人员或某个部门的主管人员管人员49三、

41、企业的岗位设置三、企业的岗位设置最低数量原则最低数量原则最有效的配合原则最有效的配合原则发挥积极效应原则发挥积极效应原则关系是否协调原则关系是否协调原则经济、科学、合理和系统化的原则经济、科学、合理和系统化的原则岗位的设置原则岗位的设置原则50事例事例人力资源部大概有这样四项工作人力资源部大概有这样四项工作一一是是负负责责企企业业员员工工管管理理，如如人人员员招招聘聘、录录用用、调调转转、解聘等。解聘等。二二是是薪薪酬酬福福利利，如如制制定定薪薪酬酬政政策策、做做工工资资表表、发发放放工资等。工资等。三是培训。三是培训。四是考核。四是考核。四项工作就设置四个岗位。四项工作就设置四个岗位。如如果

42、果基基层层工工作作人人员员分分工工的的时时候候，已已经经承承担担了了八八项项或或者者十十项项了了，可可能能承承担担起起来来有有困困难难，这这时时可可能能就就要要划划为为两两个个岗岗位位。中中级级人人员员，如如果果负负责责的的工工作作超超过过了了1515项项，负负担担可可能能很很重重，需需要要加加设设一一个个副副经经理理。高高级级人人员员也也是是这这样样。按按照照这这个个原原则则划划分分，符符合合最最低低数数量量，使使每每一一个个岗岗位位、每每一一个个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。最低数量原则51最低数量原则最低数量原则岗位不要设置很多

43、，数量要尽可能少岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。所有工作尽可能集中，不要特别分散。从从经经济济角角度度说说，不不必必花花很很多多人人工工费费。每每一一个个人人、每每一一个个岗岗位位的的工工作作人人员员都都应该承担很多责任。应该承担很多责任。在在设设定定了了部部门门的的职职责责以以后后，部部门门人人员员肯定要来分担整个部门的所有责任。肯定要来分担整个部门的所有责任。岗位的设置原则52最有效的配合原则最有效的配合原则岗位设置时，对承担的责任进行划分。一一般般区区分分为为主主责责、部部分分和和支支持持三三类类，这样来确定配合关系。这样来确定配合关系。主主责责是是指指

44、某某一一个个人人所所负负的的主主要要责责任任；部部分分指指只只有有一一部部分分责责任任；支支持持是是指指责责任很轻，只协助其他人。任很轻，只协助其他人。每每个个人人的的主主责责、部部分分和和支支持持一一定定要要划划清楚。清楚。岗位的设置原则53发挥积极效应原则发挥积极效应原则在组织设置中，岗位应该发挥最大作用每每一一个个岗岗位位都都要要有有相相应应的的主主责责，然然后后有部分或者支持性工作。有部分或者支持性工作。比比如如基基层层工工作作人人员员要要有有两两项项到到五五项项的的主主责责，如如果果工工作作分分工工里里没没有有主主责责，都都是是部部分分或或支支持持，那那么么这这个个同同志志的的积积极

45、极性性会会受受影影响响。一一项项主主要要责责任任都都没没有有，会会认认为为自自己己是是跑跑龙龙套套的的，只只给给别别人人摇摇旗呐喊。旗呐喊。岗位的设置原则54关系是否协调原则关系是否协调原则岗位之间的责任不交叉、没有空白岗位之间的责任不交叉、没有空白避避免免某某一一个个责责任任对对张张同同志志是是主主责责，对对李李同同志志也也是是主主责责，两两个个人人分分不不清清到到底底谁谁是是主主责责，出出了了事事谁谁负负主主要要责责任任，在在工工作作中中谁谁主主动动好好。避避免免一一项项职职能能没没有有人人负负主主责责，就就是是岗岗位位职职责责出出现现了了空空白白。如如果果某某一一项项工工作作，即即有有负

46、负主主责责的的同同志志，又又有有配配合合的的同同志志，还还有有做做支支持持性性工工作作的的同同志志，那那么么就就是是说说岗岗位位之之间间配配合合得得很好。很好。岗位的设置原则55经济科学合理和系统化的原则经济科学合理和系统化的原则岗位设置对企业经济效益应该是积极的企企业业对对于于人人文文成成本本的的控控制制也也是是企企业业控控制制成成本本的的一一个个重重要要组组成成部部分分。如如果果岗岗位位设设置置得得特特别别多多，参参与与这这项项工工作作的的人人就就多多，企企业业支支付付的的费费用用就就多多，这这不不符符合合经经济济化化原原则则。如如果果岗岗位位设设置置过过少少，可可能能某某一一个个事事情情

47、没没有有人人管管，所所以以要要体体现现经经济济化化原原则则，要要符符合合科科学学原原理理。企企业业规规范范化化管管理理体体系系是是一一个个大大的的完完整整的的系系统统，岗岗位位设设置置要要和和组组织织结结构构设设计计、职职能能分分解解吻吻合合，就就是要符合系统化原则。是要符合系统化原则。岗位的设置原则561.生产岗位生产岗位生生产产岗岗位位主主要要是是指指直直接接从从事事制制造造、安安装装、维维护护及及为为制制造造辅辅助助工工作作的的岗岗位位。生生产产岗岗位位的的员员工工主要从事企业基本的生产业务主要从事企业基本的生产业务。岗位的分类572.执行岗位执行岗位执执行行岗岗位位主主要要是是指指行行

48、政政或或者者服服务务性性工工作作岗岗位位。执执行行岗岗位位的的工工作是根据领导安排执行任务作是根据领导安排执行任务。岗位的分类583.专业岗位专业岗位专专业业岗岗位位是是指指各各类类专专业业技技术术岗岗位位。比比如如工工程程师师、经经济济师师、会会计或者软件设计师等等计或者软件设计师等等。岗位的分类594.监督岗位监督岗位监监督督岗岗位位是是指指部部门门科科室室、队队部部、办办事事处处等等岗岗位位，执执行行监监督督工工作作。比比如如审审计计部部门门、监监查查部部门门，或或者者其其他他受受董董事事会会或或股股东东会会委委托托，监督企业各项工作监督企业各项工作。岗位的分类605.管理岗位管理岗位管

49、管理理岗岗位位主主要要是是指指主主管管部部门门。管管理理岗岗位位的的主主管管或或者者部部门门经经理理或或者者负负责责人人的的职职责责是是管管理理一一个个小的单位。小的单位。岗位的分类616.决策岗位决策岗位决决策策岗岗位位主主要要是是指指公公司司的的高高级级管管理理层层。比比如如企企业业的的总总裁裁、总总经经理理、副副总总经经理理或或分分管管各各个个业业务的总监等。务的总监等。岗位的分类62定员定编的概念和目的定员定编的概念和目的企企业业的的岗岗位位设设置置以以后后，编编制制就就定定下下来来了了，然然后后是是确确定定人人员员。确确定定每每个个岗岗位位由由谁谁来来做做，我我们们把把这这项项工工作

50、作叫叫做做企企业业的定员定编。的定员定编。一一些些老老企企业业在在经经过过一一个个阶阶段段后后要要对对内内部部的的各各个个岗岗位位、职职能能重重新新整整合合。整整合合以以后后要要使使各各个个部部门门事事事事有有人人做做、人人人人有有事事做做、岗岗位位不不重重复复、工工作作无无遗遗漏漏，达到规范化、合理化和科学化。达到规范化、合理化和科学化。企业的定员和定编63岗位与人员是两个不同的概念岗位与人员是两个不同的概念一个岗位不一定是一个人，可能是几个人一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比比如如财财务务部部会会计计师师的的岗岗位位，可可能能是是两两个个人人，也也可可能能是是三三个个人人。较较小小的