一流企业华为的管理经营理念综合分析组图.doc

1、一流企业华为的管理经营理念综合分析 组图华为为什么不断进步一篇题为华为的崛起和海尔的衰落的文章，文章提到：“华为和海尔是两家优秀的企业，也是在世界上有一定影响力的中国企业。2004年，华为和海尔的销售收入分别是400亿和1016亿元，到了2013年，华为达到2400亿，而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力均已远远落后于华为。仅仅10年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？”这一话题在业内引起了广泛的讨论。在看来，对海尔日渐衰老的判断，有些不敢苟同。如果用“停滞不前”或“慢速发展”来形容，可能更为妥帖，但华为已经远远超越海尔，这的确是不争的事实。华

2、为与海尔，同为知名企业，一个是通讯设备的翘楚，一个则是家电业的巨人。两者差距的出现，有多方面的原因，包括行业的增长潜力、发展定位和经验方略差异等原因，但不可否认的是，企业领导者在其中特殊的作用，包括战略眼光、思维定力、领导艺术、管理能力等。虽然同为魅力型领袖，但两位老板具有不同的特质。比较而言，任正非更多地展现了德国企业领导者的鲜明特点，从而，华为更像一个德国企业。德国式领导力有三个特点：第一、专注于目标。领导者要有站高一线看目标的境界，而不是成天陷于解决问题的泥潭之中。第二、强大的执行力。战略目标的实现有赖于团队执行力，没有执行力，则企业文化只是流于表面，无法成为企业的血液。三是教练型的沟通

3、。一个优秀的企业领导者必须具有教练能力。所谓的教练能力，就是有感召力、多赢的视角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授权、充分挖掘他人的潜力，把员工带到学习的方向。企业领导者具备教练的能力后，其沟通会产生强大的感染力、凝聚力和推动力。此外德国领导者无处不在的忧患意识和前瞻意识，也是德国企业能够时间较长存活的重要原因。在企业发展顺利的时候，德国领导者就会思考企业今后会遇到的障碍，而不是出现问题才手忙脚乱应付。正所谓闲时就烧香，急时才不会匆忙抱佛脚。从以上几点来观察，任正非无疑具有超强的德国式领导力。他给华为定的最高目标是活下去。看起来简单，其实饱含了德国人的忧患意识和明确的目标感。作为一

4、家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。仅2012年，华为的研发费用就高达299亿元，2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件，研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%，近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。最能体现任正非前瞻意识的是，他提醒华为管理层：“未来5-8年，会爆发一场专利世界大战，华为必须对此有清醒认识”。任正非不仅给华为提醒，也给所有的中国企业提醒。2004年华为进行决策机制改革，让任正非主持办公会，他不愿意。于是提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值C

5、OO进行了8年，结果是什么呢？首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个思想者，而不是处理问题的“救火员”。其次，避免了山头问题。华为的轮值COO、轮值 CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。说到执行力，作为军人出身的任正非更是得心应手。为了提升员工的执行力，新就职的员工在华为大学培训时，必须经过军事化训练，让执行命令和坚守纪律融于每个员工的血液之中。至于教练能力，任正非可谓无师自通。他的一些“语录”简单明了，具有强大的感染力。例如：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅

6、觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。” “什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”怪不得杰克韦尔奇说过：“最伟大的CEO就是最伟大的教练”。正因为任正非具有强大的德国式领导力，所以华为很像一个德国企业。德国企业有哪些特点？简单来说具有以下几点：一是专注。德国企业不跟风，而是在自己的一亩三分地上默默耕耘。德国的强项在生产制造，于是在生产流程、制造工艺上下工夫，深耕细作，提高产品质量。尽管互联网产业风行于世，动辄创造千亿级的企业，但他们并不为其所动。华为二十六年来，只做和通讯有关的事情，从不跨界，这点和德国企业

7、很有相似之处。任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事务的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。因此，华为极为重视产品质量和科技含量。任正非反复强调，在大机会时代，千万不要机会主义。华为要有战略耐性，要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己明晰的道路与方法，稳步前进。二是高工资。众所周知，德国企业最大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。这点，任正非做得比德国企业还到位，任正非不仅把高工资视为企业发展的第一推动力，而且在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业形

8、成一个有机的命运共同体，而任正非本人只占1.42%的股权。三是细心而温暖的服务。华为的服务在业界有良好的口碑，所以客户具有较强的粘性。2012年，日本福岛大地震，核电站发生泄漏，当地居民纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却穿戴防辐射装备后，前往福岛整修通讯设备。由于德国企业具有以上三个与众不同的特点，因此百年老店比比皆是、隐形冠军随处可见。华为在竞争激烈的通讯行业最终活下来并超过爱立信，成为世界最大的通讯设备提供商，并不是偶然，而超越海尔也是在情理之中，不足为奇了。华为：独特管理经营理念分析论及当代全球经济影响力时，与会者纷纷以崇敬中带点嫉妒的口吻谈到中国企业集团在过去三十多年里惊人的表现，不少

9、专家将其归结为改革开放政策的胜利，但更多的代表则认为，宏观政策只是提供成功因素的一小部分，更重要的还在于经济增长过程中，民族企业的执行力及企业组织积极的进取行为与合理的经营方式。今天，全球的经济学者及企业界都承认一个历史事实，过去的三十多年里，在各国经济发展中，年平均增长率最高，每次从世界性的经济危机中恢复速度最快，政治与人文环境相对比较稳定的国家，首当位于太平洋西岸的中国。与会的多数经济史学家及经济政策制定者多拥有一个共识，任何文明的崛起，国家的昌盛，前提为得益于国家拥有一群经营得法、锐意进取、效益卓越的企业。任何国力强大的国家离开其企业在全球的竞争力，是不可想象的。从历史上观察，所有文明与

10、国度的繁荣，无不与其时、其地、其企业无比昌盛呈正相关。接下来的问题为，谁是中国国内，甚至在全球产业中，核心技术最多，营业额增长最快，市场占有率最高，最关键的是，在行业内核心竞争力最强的企业？很有趣，本次参会的中国优秀企业为数众多，从制造到金融，从通讯到服务，从物流到文化，均有代表出席。然而，当问及上述问题时，几乎所有中国的企业家都把他们的目光从灯光灿烂的主席台转向会议厅的大门之外。是的，无数与会的中国企业家代表，都在内心深处小声地说道，今日，在整个世界之上，在中国国内做得最出色的企业，还真的没有派代表前来。当年，这家企业的老板以区区2万元人民币的资金前往所在工商地注册，21年后，2010年3月

11、31日，一位拥有美国纽约州立大学MBA背景的公司财务总监，兰桦女士，将2009年度公司财务报表的数据公布于报端，立时引起业内震动，听及如此辉煌的财务交响者，无不动容。从20年前的2万元人民币，到今天的1491亿人民币营业额，利润为183亿人民币。更令全球财经界惊异不已的是两个财务数字，一是2009年的净利润增幅超过100%，企业经营性现金流竟然达到217亿元人民币，同比增长237%。在当今全球企业家都在抱怨，什么都不缺，惟缺现金流时，整个世界之上好像只有两个伟大的企业家敢于微笑地表态，兄弟我还行，枪膛里的子弹还算充裕。说这话的，一位是和比尔盖茨正在游说中国企业家捐款的财神沃伦.巴菲特先生，另一

12、位就是中国华为技术有限公司的老板任正非。是的，今天，很多中国业绩骄人的企业都有代表出席这个全球企业的盛会，惟有那个一向不声不响的任总没有派他的部下前来，更不要说，亲自走到灯光之下，在一片闪动的镜头前，接受中国最佳经营企业大奖。大概，不屑于此。任总发话，重要的不是华灯之下的获奖，而是在公布上一个财务年度后，看到世人张目抻舌之际，还以一种冷静的口吻鞭策着自己，是的，我还不是这个世界上的老大，终有一天，我们将依靠伟大的战不不胜的伟人思想，横扫世上一切顽敌，也许，到了那时，我们中华民族的这家技术公司才有资格，对着媒体小声说，是的，我们做得还行。华为是独特的，华为正在颠覆着很多企业的经营理念。中国政府和

13、中国媒体，好像都知道一个事实，伟大的华为技术公司很少有人到镜头之前露面。当无数的企业的老总，一天到晚都在琢磨着如何利用媒体为自己宣传，利用着各种社会关系为自己谋利之际，惟有华为技术公司，埋头于技术，专注于经营。华为技术公司的定位准确，执行坚决，这不是一家关注于公关及种种社会活动的公司，华为技术公司的成功，在很大程度上，给了那些钻营于关系，周旋于媒体的企业决策者一种警示及一个教育，好的企业需要荣誉，但镜头前的那些荣誉多是些虚荣，真正的荣耀大概还是来自每年一度默默送到股东和投资者面前的那份财务报表。华为是独特的，华为正在颠覆着很多企业的经营理念。1606年9月9日，那是个人类经济史具有分水岭意义的

14、时刻，那一天，一个自公元135年开始背井离乡的民族-犹大民族，利用着他们的智慧与坚韧翻起身来，这群一向在宗教及世俗世界里倍受压迫和歧视的人种，发明了一种划时代的金融工具-股票。那一天，北大西洋海边一个叫霍伦的小城居民有生以来，第一次见到一种新型的财经产品，那是当时在人类政治舞台上扮演着关键角色的公司-荷兰东印度公司发行的交易凭证，那是一张张拥有股东权益的证券。自此，人类的权利组合中，除了政权、教权、军权之外，又多出了一种能够用于抵押、流通、转让、继承且能生存几世纪的权利作证-股权！那之后，无数在企业里做生产经营的人，开始钻营于资本运营，通过股市及资本市场，醉心于投融资技术；那一天之后，人类无数

15、的老板和东家开始多了一种新的追求，成为影响公众公司的决策人物，也多了一份新的虚荣-上市企业的老总。1990年，中国有了自己的股市之后，无数的中国企业家也开始跟在外国人的屁股后面，多了一份期盼，挂牌上市，融资圈钱，长袖舞动于资本市场。很快，这个浮躁的社会开始多了一种新的心态及幻觉，只有利用资本运营才能将企业做大，只有通过发行股票，才能证明企业跨上了一个新的台阶，升华到一个新的层次。就在几乎所有企业的老总都沉浸于对资本新的追求之际，唯有华为技术公司，持一份冷静，守一份坚定，即使身处中国证券市场中心，深圳资本核心地带，决不为外界的浮躁与贪婪所动，埋头技术，打造电讯设备产品。卷商相约，不见；资本高手来

16、找，不理。什么股票，什么债券，什么信托产品，什么基金理财，只会分心，只会把企业的心态推向投机，为了长远和强大的华为技术公司，为了把企业打理成全球业内著名品牌，成为核心竞争力最强的公司，绝不做那种表面上打着资本运营旗号，实际上却谋着个人私利的股票及债券之类的营生。华为技术公司，不屑于证券与资本市场之中的种种。如此之华为，致使无数中国投资者纷纷疑问，为什么中国最好的公司，竟不上市？华为是独特的，华为正在颠覆着很多企业的经营理念。所有的公司都怕乱，都怕制度上的不稳定，都怕人事结构上的非理性的变异。中国企业界中，偏有华为技术公司的老总不信这个邪，他就是要动，就是要乱，就是要让企业当中的绝大多数员工，甚

17、至企业的高级管理人员缺乏职业的安全感。华为公司似乎从成立的第一天起，就人为地笼罩于一片危机感中。一会儿公司员工全体解职，一会儿人事系统全部打乱，一会儿开始强大的批评与自我批评运动，总之，企业内部大规模政治运动不断，搞得众生不安、人人自危。现代化企业，其经营理念多主张以人为本，主张尊重人格，主张决策民主。偏有中国华为公司，反其道行之。于是外界开始看到一种罕见的企业现象，精神上，活动在这个企业当中的生命全被任总整治和调理得如同一群狗类，一群只有完成了主人的使命才能获得封偿的战士，可在物质方面，恰恰是这些狗性十足的生命，吃到嘴里的食物和装进口袋的钞票不光在是中国，就是在富足的深圳，也是数量最多，质量

18、最好的。这到底是一种什么样的意志，最终竟转化成为了如此特殊的物质力，整个企业在性格刚烈的任总蹂躏中，反而越发地坚强了起来，企业生命洋溢着一派勃勃生机。华为技术公司的一把手如此之独裁，以至于到了几乎可以随意摆弄与强奸企业民意的地步。一方面是处于企业决策层塔尖的人物说一不二，另外一方面，又是企业从管理层、执行层到基层的认真全面领会，坚决与彻底的贯彻执行。整个中国，很少有华为技术公司这样内部沟通如此通畅，执行落实力如此坚定的组织。华为硬是和其他所谓的现代企业不同。华为是独特的，华为正在颠覆着很多企业的经营理念。1473年，欧洲的一位专门从事宗教宣传与圣经祷告印刷品的企业-威廉凯克斯顿印刷公司，将他们

19、自称人类最早的广告推到了街头，此举为之后欧洲商业兴旺奠定了重要的基础。后来，有学者发现，事实上，早在公元1127年，也就是中国北宗末年，山东济南有家叫刘家功夫针铺的企业，早就玩起了广告销售的商业游戏。斯时，白兔儿铜版产品已经开始传播行销于齐鲁境内的大街小巷。据称，那是有史来，人类最早的商务广告。840多年后，整个华夏神州大地开始了一场轰轰烈烈的改革开放运动，配合着整个运动，商业广告开始铺天盖地地充斥于整个960万平方公里，先是令居民目不暇接，后是让社会心烦意乱。然而，不幸的是，从清华北大的商学院到机场车站的书亭，几乎每个甩着槽牙口水四溅的专家和学者都在大讲市场营销，大谈商务广告。于是我们听到了

20、话一向有点粗但理从来不糙的德云社郭德纲社主，对其搭档于谦先生提起的那个著名论断，中国电视界只有一个小小的缺点，就是广告里插播着太多的正式节目了，有点烦。整个中国，不知从什么时候起，凡有企业的地方就充斥着宣传，凡有商业的地带就弥漫着广告。几乎所有的企业都热衷于让公众了解自己生产的货物，每个企业家都寻求着浪费者采购自己公司的产品。不管是价格战役，还是广告轰炸，不管是无辜的观众还是特定的消费者，总之，商业术语，广而告之，简称广告，就是商业成功的不二法门。为此，不惜重金买下CBD的黄金位置或广播节目的垃圾时段；不惜留笑话于社会，成为中央电视台的傻帽标王；不惜花无数的钱请名人名家为自己的商业做形象代言；

21、不惜加大预算，搞各种形式的大规模商业演出与推广活动。注意，在这片混乱而嘈杂的商业时代里，好像整个社会只有一家企业，极为冷漠地关注着周围的那些企业，在疯狂的宣传中，或生或死，在热烈的广告中或兴或灭。华为技术公司，从成立的第一天起，就有违商情地专注于自己的技术产品，无视于广告活动。中国及世界上的无数读者及观众，从来不清楚，伟大的华为技术公司拥有着怎样别致的LOGO及独特的广告语。只有华为的年报上，默默地注释了数小段的文字：华为技术公司2009年研发费用为133亿元人民币，同比增加27.4%，研发人员占公司总人数的46%，于美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所；华为累计申请专利

22、达42543件，国际专利申请量居全球第二；华为服务的全球50强运营商已经从2008年的36家上升到45家；由于强大的研发投入，直接成果为，中国市场实现合同销售额100亿美元，占中国3G市场最大市场份额，并在中国联通WCDMA网络和中国电信的CDMA2000 EV-DO网络设备市场中位居第一。任正非总裁说，他不相信对外宣传的广告，他只相信企业内部财务与技术部门提供的数据。有关数据告诉这位意志决断的华为统治者，在同一个财务年度里，瑞典电讯企业爱立信，实现了销售收入2065亿瑞典克朗，约合我们使用的货币1940.48亿，尽管他们的利润远在华为之下，但我们的技术公司在销售方式前边还是有个领跑者的。要追

23、上他，超过他，最终用战无不胜的伟人思想击败他，这就是我们这一代中国技术人的使命。任总的内部讲话声音很小很低，可在全球金融与技术界内却掷地有声。1769年，也就是在美国建国之前的那个岁月里，美国东部一个叫Hanover小镇上，成立于一所培养优秀男孩子的专校，230多年后，这个规模不大的教育机构仍在录取方面歧视着女生。当全美绝大多数学校都是春秋两季安排教务时，只有这所学院的教务长仍然坚持着每年4个学期地招生、开班、教学与考试。这就是全球闻名遐迩的美国著名常春藤学院之一，坐落于新罕布什尔州的Dartmouth College。这所学校最出名的还不在于他的坚持以男生为主的校风，而是在人类管理界方面声誉

24、分外卓著。原因很简单，早在1901年，也就是我们中国的大清光绪年间，这里的校长已经设立了人类的第一所商学院，由此在人类的企业管理理论研究与实践方面，长期领先业内。1924年，哈佛大学推出案例教学法，开人类企业管理教学的先河。其时，任正非先生心目中的伟人毛泽东，刚在广州出席完中国国民党第一次全国代表大会，并被选为候补中央执行委员后，来到上海，成为当时黄浦江边的一位文才横溢的书生兼职业党棍。除了写作之外，一不会打仗，二不懂企业管理。可这位人类奇才，无从料到，睡在天安门广场三十多年后，竟有当年学习自己著作的标兵，利用自己理论的皮毛开始在全球技术市场中，东征西战，指南杀北，催枯拉朽，所向披靡。从美国职

25、业经理人泰罗先生于1911年，也就是中国的辛亥革命封建王朝终结的那一年间，推出了他的古典企业管理理论后，全球绝大多数的管理理论均诞生并发展于美国，影响并指导着整个人类的管理实践。说起企业管理，从哈佛的案例教学，到被中国企业界奉为神明的彼得德鲁克教授执教于纽约大学管理系，从韦伯的社会与经济组织理论到戴明的质量管理理论，从惠普提出现代企业目标管理到列维特的营销创新理论出版，从钱德勒企业再造学说出台到汤塞德提升组织理论面世，从哈默尔的企业核心竞争力学说到彼得圣吉的学习修炼观念，百年来，各种管理理论层出不穷，全球的企业家或摘或取，或试或用，均曾斩获，多有心得。今天，无数中国企业家发现，外国的管理营养全

26、不服中国的水土，于是无数的企业家又开始埋头国学，研修日本的松下，香港的李嘉诚，孙子兵法，老庄之道，正心中修身，齐家间治国，学来学去，全不成体统。而今天，众人回头细查，中国哪家企业运行得最健康，发展得最迅速，未来成长性最强，寻来找去，目标逐渐清晰，说来说去，还是那家位于中国南端的专注于追求技术的华为公司。法国哲学家，保罗.让.萨特，留不朽之理论在身后：存在的，就是合理的。今天，无数观察中国企业的学者，都在仔细地研究关注着中国最好企业的掌门人-任正非先生，指导着他经营的理论为何方圣典。细究之下，关切由困惑变得明朗了起来，原来，这位把自己企业打造得无比有竞争力的老总，只有一个老师，那就是毛泽东，只有

27、一种管理思想，那就是毛泽东思想。于是全球的管理学家都开始以惊讶的目光打量起一片崭新的管理学说-毛式管理学，简称毛学。毛学的核心为实事求是，于是理论实践者任正非开始将企业的所有运行活动置于实事求是的基础之上，只图实惠，不求虚名，不接受采访，拒绝政协委员、人大代表资格证书，推开送到办公室填表即有的全国工商联副主席名头，专注于企业产品，专注于团队打造，专注于税后利润；毛学说，胜利的保障来自于群众路线，于是华为技术公司，一天到晚地大搞群众运动，乃至上下不宁、人人自危；毛泽东领导着全党一天到晚地搞批评与自我批评运动，于是任总裁领导着华为公司全体干部有事没事，你一言我一语地大搞批评与自我批评，陶醉其间，不

28、已乐乎；主席领导着他的部队横扫天下，专权于中南海，后有人总结为，成功的理论来自于农村包围城市的实践，作为学毛模范的任正非自然心领神会，90年代初，中国电讯设备市场全部为国外大商统治，正在任总带领自己的团队，从中国三、四线的乡镇开始做起，几年之后把那些国外的正规军，打得丢盔卸甲，溃不成军，只几年时间，外国大型电讯商在中国市场竞争中，狼狈逃窜，最终消声熄迹；毛泽东将自己决战的军事思想归纳为十条，其中最重要的一条为，集中优势兵力打歼灭仗，任正非在华为的战略布局上，活学活用主席的思想，从1993年的集全力孤注一掷投入CC08机的研发与销售，到新世纪的3G市场的布局与攻坚，任所有市场中的竞争对手，无不先

29、胆怯后心寒，最终乖乖缴械。总之，任正非就是在毛泽东思想的指导之下，走出了一条全新的中国企业壮大之路。当所有的企业者都在关注资本市场的时候，他却不屑于那些可能引发泡沫的一切，并发问，如果我们华为真的上市，还能够实现十几年里成几千倍的业绩增长吗？当全球无数企业家欣赏并聆听着来自美国西北大学科特勒教授的广告营销学之时，惟有中国的任正非，一年上千亿的业务做着，硬是什么广告也不做，什么形象也不宣传；当全球经理都在跟着美国人大讲人性关怀，民主沟通之际，只有华为公司仍坚持着运动斗争的学说，不断地调整，不停地运动，使企业内部充满着一种奇特的活力。后来，参加北京管理科学论坛的国内外学者人，在看到华为技术公司的成

30、功之后，不得不承认，这是毛泽东思想与企业管理实践相结合，进而战无不胜的一个有说服力的实证，这是一个完全不遵守西方管理理论，大胆创新进而形成具有强烈狼性特色的战斗组织；这也是一个胆大却不妄为的企业一把手，对全球企业管理理论形成的一个强力挑战。任正非以及他的华为技术公司曾经并仍将颠覆人类企业经营理念。华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非

31、，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（19881995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，

32、这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（我的父亲母亲），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。任正非大学在重庆邮电大

33、学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.“天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话

34、再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我

35、给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到

36、今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什

37、么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。第二阶

38、段（19951998）基本法阶段随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂,光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼.再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何

39、来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。以上原因导致了华为基本法的出台。华为基本法是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。华为基本法曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，华为基本法的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认基本法没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中

40、国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢?也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命,为什么西方人能够接受，中国人就不行呢?那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多

41、美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受 “实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。

42、现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是

43、：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式推己及人(齐

44、家-治国-平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢

45、,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998现在）管理西化阶段一方面由于基本法达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（

46、在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里？我们中国人能不能学到手？学出来的效果又如何？让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和IS

47、C是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正

48、实现产品研发和市场的同步进行。中研部是华为头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划

49、书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。华为实施IPD的效果任何呢?一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维