中国移动上海分公司绩效管理案例.doc

1、中国移动上海分公司绩效管理案例 聂 祥 2009118373 财务管理一 公司背景中国移动上海公司(以下简称“上海移动”)是中国移动通信集团公司旗下的子公司，是上海这个国际大都市的主导通信运营商，主要经营上海地区的移动电话、IP电话、互联网接人业务及相关的信息服务、技术开发、技术服务等业务，客户数已逼近1500万。上海移动在2005年荣膺“全国质量管理奖”和“亚太地区质量管理奖”；是亚洲质量组织(APQ0)评定的“亚洲质量金奖”企业、2OO8“中国最佳100人力资源典范企业”；人选“2009年最具领导力公司榜单”，排名亚太区第二；是全国首家通过COPC (Customer Operations

2、 Performance Center Inc)国际呼叫中心卓越绩效管理体认证的通信公司。二 案例简介 上海移动以上市为契机，以国内外先进企业的规范模式为标杆，从2000年开始深入推进绩效管理工作：2002年试点建立基于平衡计分卡指标体系的绩效管理体系，2003年着手推行公司全员年度绩效精细化管理，2005年起探索员工绩效与组织绩效密切挂钩的战略绩效管理体系。上海移动通过实践与探索，逐步形成了一套以关键绩效指标、工作目标和能力发展计划为载体的绩效衡量体系（图1），从公司的战略目标以及整体绩效指标开始，运用定性定量考核、基本目标和挑战目标等措施，通过层层分解落实到每个员工，并与每个员工的绩效指标

3、有机融合，从而使所在部门乃至整个公司达到预期目标，最终实现绩效结果与薪酬福利、激励政策的结合，促成员工与企业的共同发展。 在绩效管理的具体实践中，上海移动通过制定富有挑战性的目标：严格、客观的业绩评估、有效的业绩监控手段、实质的业绩效果管理和完善的员工申述机制来建和绩效评估与反馈环环相扣的闭环管理系统(图2)。目前上海移动的绩效管理体系已经覆盖近9 000名员工，根据公司每年的经营发展总体战略和经营绩效目标，结合企业文化特点，已经形成一套与之相适应的、财务稳健并具相当可调节性的精细化财务管理体系、业务运营管控体系和人力资源管理体系，实现了以业绩为导向的公司资源的合理配置和经营目标的持续改善。（

4、）三 案例分析 运用绩效管理的系统方法将员工的行为与公司战略目标相联系，不断追求“卓越绩效”(Performance Excellence)是21世纪质量管理的重要发展趋势。卓越绩效意味着通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。绩效管理对上海移动的战略发展和运营带来的直接推动作用毋庸置疑，它既是上海移动人力资源管理的核心内容之一，也是公司经营管理的重要组成部分。但另一方面，在深入推进卓越绩效管理模式的过程中，对于一个管理幅度大、覆盖面广、内容复杂、精细化专业化程度越来越高的大型企业而言，往往在实际运用中

5、存在这样那样的管理偏差，会干扰绩效管理体系的科学性、公平性和合理性。如何保持绩效管理理念、方法的生命力，如何优化和开发更好的绩效管理工具，来提升整个绩效管理体系的活力，已成为富有挑战的工作。唯有认真分析偏差及其产生的原因，才能正确加以纠正，促进绩效管理水平的提升。 (一) 上海移动绩效管理中发现的偏差 1.绩效管理流程控制“短斤缺两”绩效管理是一个严密的体系，“事前计划、事中管理、。事后考核、过程沟通”四位一体，形成一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念完善无止境。不断变化的外部经营环境和日益激烈的市场竞争，给上海移动的内部管理带来了巨大的挑战，多元化、专业化、综合化的岗位要求在全员

6、绩效管理的实践中，使如何动态合理地围绕公司经营目标构建灵活个性化的绩效管理体系成为难点。实际操作中，往往出现重“过去”轻“将来”、重“结果”轻“过程”的倾向，有些部门或主管对员工的评价更多地停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展的规划和指引。公司整体目标分解到部门层面或者更小的团队时精细化程度不够，这一现象在许多大企业中十分多见。对不同员工群体绩效特征的判断简化，常常出现简单地将企业整体目标等同于团队目标和个人目标的现象，导致责任分解模糊、责任细化不到位，员工对绩效指标缺乏控制感，形成“方向归方向，执行归执行”的现象，造成执行偏差，使绩效管理的持续改进功能无法发挥。2绩效管理难以在考核差异中

7、实现结果平衡上海移动的绩效管理是一个分级分层的管理过程，不同职能部门、不同团队、不同岗位员工的绩效目标往往存在很大的差异。在实际操作中，简化的绩效考核结果往往出现部门与部门之间、园队与团队之间难以平衡的现象。绩效评估人出于对考核结果的“顾忌” 常常手松手紧参羞不齐，要么中立主义(Central Tendency：when using graphic rating scale，this means all employees are simply rated“average”)；要么两级分化(Leniency or Strictness： A tendency to rate all the e

8、mployees consistently high or low)。 直观的数字得分无法进行跨部门、跨团队的综合绩效评定。作为奖惩员工的重要依据，如何确保对于整个员工群体绩效考核结果的相对合理、公平和公正?如何才能在绩效考核的判断性和权威性之外，同时兼顾其沟通性和推动性，让优化的绩效考核结果能动态地运用于日常沟通、辅导、反馈、改进的闭环，不仅提高员工的积极性， 同时给员工带来很强的安全感，实现促进员工发展、改进组织绩效的效果? 3将绩效管理等同于业绩考核 企业生存、发展的压力，使得企业的管理者们自然地将其注意力直接指向质量、成本、利润这样的结果指标，而忽略了对团队合作、人员管理、企业文化等过

9、程指标的管理和控制。管理者们回避品质(能力)、态度(行为)这样的过程指标原因是多样的：一方面源于这两类指标难于界定、考核和操作；另一方面由于公司发展的压力，往往更多关注短期业绩的提升，而忽略企业的持续成长。绩效指标与员工的实际工作匹配度低，有时一些指标之间存在冲突，绩效指标不能成为牵引员工工作的目标，变成“绩效归绩效，工作归工作”，导致绩效指标和员工实际工作相脱离的“两张皮”现象。 4绩效管理运行缺乏组织保障绩效管理是人力资源管理的核心内容，一种理所当然的“误解”是认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，而和其他部门不相干。事实上，绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥有赖于企业内部诸多管理

10、要素和人力资源管理各职能的互动和整合，如果无法实现内部有效协同，企业的绩效管理就会偏离战略目标，无法实现对长远发展目标的追求。(二)上海移动绩效管理中的偏差纠正分析1基于平衡记分卡原理优化考核指标体系 绩效管理流程控制“短斤缺两” 反映了方向和执行的背道而驰。绩效管理应该面向未来，坚持由战略进行驱动。员工绩效计划应与公司战略保持一致与同步，以公司战略目标作为制定员工绩效计划的灵魂与准则。员工的绩效计划应紧密围绕公司战略目标，通过个人绩效目标的达成来保障公司战略目标的实现。上海移动比较成功的解决方法是引入平衡记分卡原理(Balanced Scorecard：4 Performance Drive

11、rs：Financial。Customer，Internal Business Processes and Learning and Growth)来优化绩效管理的指标体系。具体的做法是，首先梳理公司战略定位，明确战略主题，确定公司级的考核指标；然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位绩效指标，设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，进行实际运用。在分解过程中，以绩效主体与绩效责任为核心，形成绩效细分模型，注重外部(客户和股东)衡量和内部

12、(流程和员工)衡量之间的平衡；所要求的成果(如利润、市场占有率)和成果的执行动因(如新产品开发投资、员工培训等)之间的平衡；定量衡量(如利润、员工流失率)和定性衡量(如客户满意度、时效性)之间的平衡；以及短期目标和长期目标之间的平衡.( 余凯成等人力资源管理，M大连：大连理工大学出版社，2003.) 2绩效管理考核结果的统筹平衡绩效管理是连接人力资源管理与业务运营的一个重要纽带，作为一个全员参与的过程，员工、直线经理、企业领导与人力资源有机地被分配到绩效管理的各个环节。绩效管理内容灵活与多样的特性，对整合绩效管理结果、做好考核结果的合理平衡提出了挑战。在上海移动的绩效考核实践中，坚持员工绩效管

13、理以实现员工与企业共同发展为目标，员工绩效既是利益分配的基本准绳，也是员工职位变动、职级晋升、能力培训、评优工作的重要依据。为了确保结果公平合理，全员绩效等级的确定按照正态分布原理进行排序。在具体操作中，由于不同层面、不同部门，甚至不同岗位的员工绩效分解的内容截然不同，在绩效考核时必然形成不同的排序样本组，不同组群的考核结果分布往往有很大差异，中立或者两级分化的现象时有存在，如果进行统一的绩效评定，必须根据统计原理进行调整才能体现公司层面整体绩效管理的公平性和科学性。具体方法如下：(1)对个人分数按组(可以以部门或团队为单位)和公司平均(跨部门或跨团队的绩效考核对象群体)进行二次调整，形成以公

14、司跨部门排序范围内平均分为基准的二次调整分通过均值类比解决部门间评分水准不平衡问题。(2)确定个人二次调整分在同组内的领先度(标准偏差)，通过标准偏差解决分值差距、分布不均匀问题。(3)根据领先度将员工个人分数回归到公司排序范围内的总体分数分布内，形成调整分。相应的调整公式见图4。这一处理可以较好地区分不同群体内员工绩效表现的优劣程度，把相对于平均水平而言绩效表现比较领先和相对落后的员工区分出来，使整个绩效考核对象群体出现比较合理的正态分布。与此同时，为了更好地弘扬团队合作精神，对员工绩效评价实行个人绩效成绩与部门绩效成绩挂钩，并与公司经营业绩挂钩的做法，避免个人绩效和组织发展南辕北辙，使每个

15、员工的绩效成绩成为个人努力与团队合作成果的体现。3基于绩效管理诊断的能力发展绩效考核的结果并不是绩效管理的终结。提高绩效管理的执行力，还有一个关键在于充分利用绩效管理中出现的各种信息，诊断绩效优劣的原因，寻找员工绩效提升的途径。绩效管理的目标是提升组织和员工的绩效水平，促进企业与员工共同发展，因此，员工绩效管理必须从单一的结果导向向业绩和能力双导向转变，存明晰岗位职责的基础上。以绩效目标为核心，关注员工胜任能力的合理评价和科学发展。人力资源管理的各项职能是相互联系、相互影响的系统，绩效管理必须与其他人力资源管理职能积极整合，扩大成果应用范围。绩效评估除了传统地为薪酬管理、晋升调动服务以外，还可

16、以拓展在培训开发、员工职业发展指导等方面的功能。上海移动就将员工能力发展的概念融人了绩效管理体系。在每位员工的年度绩效计划中，除了通常包含的关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicators)和T作目标(GS：Goal Set)之外，还包括能力发展计划(CD：Career Development Plan)，用以了解、跟踪和评估员I二职位胜任能力发展情况(图5)。通过实施这一计划， 不仅可以表达评估者对下属职位胜任能力发展的要求还可以采集员工自我能力发展的需求，使其成为员工能力发展融进绩效管理的重要载体。在能力发展的过程中，通过36O。评估对员工工作业绩完成过程中的业绩

17、、行为、能力、态度进行综合评价，并将结果作为衡量员工绩效优劣的重要指标之一。作为绩效管理的子系统，在能力发展与评价的过程中，形成需求一发展一评价一反馈 一提升的良性循环，为员工的能力提升和职业发展创造有利条件。四 总结 上海移动绩效管理中的偏差在很多企业都会出现。绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理过程，要达到提高企业绩效的目标，唯有在员工绩效管理上不断探索新的思路和方法，才能提升绩效管理的执行能力，让其切实成为公司运营行的有效推手，而不是流于形式的表面文章。绩效管理的积极作用必须通过过程改进和持续优化才得以发挥。随着绩效管理的逐渐深入，管理要求的精细化执行程度越来越高，新的问题也会显现：比

18、如，如何确定绩效管理的时候，对于KPI的“着迷”会让如何平衡业绩指标和员工发展变得困难。在绩效管理过程中如何科学衡量员工的能力发挥、工作态度、发展潜质始终是个难点，人才的胜任能力与业务需求、技术发展的匹配度如何通过绩效管理加以提高?如何在绩效管理和员工期望之间求得最佳的平衡成为新的挑战。再者，一旦组织战略或结构发生变更，重新调整绩效体系的难度可想而知，始终保持一套精细高效的绩效管理体系需要耗费大量的时间和资源，预期目标和实际效果之间的差距如何缩减?人力资源是企业的第一资源，是为组织赢得持久竞争优势的重要保证。作为一种促进企业员工绩效全面提升的良好工具，只有不断优化绩效管理的操作方法、开发绩效管理的应用领域并健全绩效管理的整合系统，才能真正激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，实现企业持续健康、和谐的发展。而对绩效管理，需要更多持续的关注、探索和尝试。()