基于海氏系统法的国有企业管理人员薪酬管理研究.doc

1、前 言美国著名管理大师彼得德鲁克（Peter F. Drucker）说过，“所谓企业管理最终就是对人的管理人的管理就是企业管理的代名词”。随着人类社会进入知识经济时代，人力资本逐渐成为企业管理运作的核心，人力资源管理水平的高低逐渐成为企业能否获得竞争优势的关键。在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。长期以来，我国国有企业的薪酬管理忽视员工物质利益的需求，片面强调精神激励的作用，严重挫伤了员工的工作积极性，导致了士气低落、生产效率低下的状况。近几年，薪酬管理的概念频繁出现，以提升物质利益为主题的薪酬改革一度成为我国国有企业的热门话题，但国有企业的

2、薪酬管理水平并没有得到实质性的提高，还是零打碎敲式的经验管理。实践表明，单纯依靠物质刺激越来越难以产生强烈而持久的激励效果，国有企业的薪酬管理还缺乏系统性和科学性。本文在当前研究成果的基础上，客观地对我国国有企业的薪酬管理现状进行分析，提出了薪酬管理的具体方法一海氏系统法。海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的一种岗位评价评分法，以其系统性、科学性和操作性成为在世界范围内广泛应用的职位评价方法之一。它对中国国有企业薪酬管理的应用研究具有重要的意义。海氏系统法可以帮助企业建立一条职责逐步上升的专业人才职业发展途径，从而完善员工的职业发展途径；海氏系统法有助于企业在设计员工的职业

3、发展途径过程中，向员工传达他们各自职业发展所需的信息；海氏系统法有助于企业聘用、激励和留住杰出的管理者和员工；海氏系统法有助于责任的分配和划分，可以加快企业的决策效率，使得工作更具挑战性。由于本文主要是应用研究，所以在研究方法上以理论研究和案例研究法为主。首先对国有企业薪酬管理的研究背景、研究意义以及现状进行了研究，对薪酬管理的定义、原则、作用和一般方法进行了阐述；此外，还对海氏系统法进行了理论分析；其次，由于海氏系统法是一种量化的岗位评价方法，基于海氏系统法的薪酬管理系统实际上属于基于岗位的薪酬管理模式，在对国有企业管理人员薪酬管理研究时需要对国有企业的岗位特性及设置进行分析，基于国有企业范

4、围太广，本文以国有施工企业为例，对国有企业的岗位设置、原则、特点进行阐述，并对岗位的设置的特性及存在的问题进行分析。再次，对海氏系统法在中国国有企业薪酬管理中的应用进行了一般分析，从海氏系统法的应用优势到基于海氏系统法的国有企业管理人员薪酬管理构建思路，再到海氏系统法的评估模式，尤其是对海氏系统法的付酬要素和量表进行了详尽的解释和系统性的分析，并展望海氏系统法的发展前景。最后，本文在以上理论研究基础上，对北新路桥应用海氏系统法的进行个案模拟，通过分析北新路桥的组织结构及薪酬管理现状，模拟海氏系统法在北新路桥中的操作流程，并对海氏系统法在应用过程中与人力资源其他职能的配合性进行分析，比较了海氏系

5、统法较于原有薪酬管理制度的优势，并提出北新路桥在应用海氏系统法过程中需注意的问题及建议，以期能更好地为中国国有企业在应用海氏系统法时提供有益的指导和帮助。目 录摘 要IABSTRACTII第1章 绪 论11.1 研究背景11.2 研究意义11.3 国有企业薪酬管理研究现状31.4 研究内容及思路41.4.1 研究内容41.4.2 研究思路4第2章 薪酬管理相关理论及其分析62.1 薪酬管理的定义及原则62.1.1薪酬管理的定义62.1.2 薪酬管理的原则62.2 薪酬管理的作用72.3 薪酬管理的一般方法82.3.1 岗位排序法82.3.2 分类法92.3.3 评分法92.3.4 因素比较法1

6、02.3.5 国外的新方法102.4 海氏系统法的基本原理及应用步骤112.4.1 海氏系统法的定义112.4.2 海氏系统法的应用步骤112.5 海氏系统法与其他薪酬管理方法的优劣比较13第3章 国有施工企业岗位特性及设置分析153.1 国有施工企业概述153.1.1 国有施工企业的定义153.1.2 国有施工企业的分类153.1.3 国有施工企业的特点163.2 国有施工企业的岗位设置163.2.1 国有施工企业岗位设置的原则173.2.2 国有施工企业岗位设置的类别183.2.3 国有施工企业岗位设置的特点193.3 国有施工企业岗位设置存在的主要问题19第4章 基于海氏系统法的国有企业

7、管理人员薪酬管理214.1 海氏系统法在我国企业中的应用情况介绍214.2 基于海氏系统法构建国有企业薪酬管理系统的优势214.3 基于海氏系统法的国有企业薪酬管理系统的构建思路224.3.1 基本思路224.3.2 基于海氏系统法构建国有企业薪酬管理系统应注意的问题234.4 基于海氏系统法的国有企业薪酬管理系统评估模式244.4.1 海氏系统法的要素分析244.4.2 海氏系统法的量表分析284.4.3 海氏系统法中的职位特性314.5 海氏系统法在国有企业中的发展前景32第5章 案例模拟海氏系统法在新疆北新路桥集团股份有限公司中的应用345.1 公司简介345.1.1 公司概况345.1

8、.2 公司组织结构355.1.3 公司薪酬管理现状355.2 海氏系统法在北新路桥中的操作流程385.2.1 准备工作385.2.2 成立评价委员会，确定评价人员415.2.3 职位评价人员的培训415.2.4 运用海氏系统法进行正式评价425.3 北新路桥在海氏系统法应用过程中与人力资源其他职能的配合性分析465.3.1 海氏系统法与培训的配合性分析465.3.2 海氏系统法与人员配置的配合性分析465.3.3 海氏系统法与职位晋升的配合性分析475.4 海氏系统法较北新路桥原有薪酬管理制度的优势475.5 北新路桥在应用海氏系统法过程中需注意的问题485.6 北新路桥在应用海氏系统法过程中

9、的对策和建议49第6章 结论51致 谢52参考文献532013届工商管理专业毕业论文摘 要薪酬管理是现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，薪酬制度是企业寻求经营成功、进行人力资源管理的重要工具之一。合理的薪酬管理能够有效的吸引和留住优秀人才，促进企业的健康发展。本文通过对薪酬管理的具体方法一海氏系统法进行了研究，对海氏系统法的付酬要素和量表进行了详尽的介绍和系统性的分析。在此基础上，对海氏系统法在国有企业的应用状况，以及应用过程中存在的问题和应对的建议及对策进行了一般性分析。此外，本文还通过案例模拟的方法对新疆北新路桥集团有限公司运用海氏系统法过程中的流程操作和所

10、产生的问题进行了分析，并结合实际提出了改进的建议。在公司应用海氏系统法过程中，结合公司的行业特点和企业实际情况尝试对海氏系统法的付酬要素进行了调整，使之更加适合公司的实际情况。也以此来探索适合中国企业实际情况的海氏系统法，加强海氏系统法在中国企业人力资源管理工作中的操作性。关键字：国有企业 ，薪酬管理 ，海氏系统法IABSTRACTAs a key sector in development and management of human resource,salary management is important to modern enterprise management,While

11、the relevant salary system is one of weight tools for enterprise to accomplishing successful business and human resource management.Reasonable compensation management can effectively attract and retain talents, promote the healthy development of the enterprise. This article through has conducted the

12、 research to the Job Evaluation concrete method . The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation , Paid compensation the essential factor and the meter to The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation has carried on the exhaustive introduction and the systematic analysis . In this found

13、ation , to the condition of The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation in the State-owned enterprisess application , the question which as well as in the application process exists and should to the suggestion and the countermeasure have carried on the general analysis.In addition , this a

14、rticle also utilized the question through the ease research method to Xinjiang Beixin Road and Bridge Group co., LTD which in The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation Process the flow operation and Produced to carry on the analysis , and unified Put forward the improvement Proposal actua

15、lly . Applies in The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation Process in the company, unified the company on the Profession characteristic and the enterprise actual situation attempt Pays compensation the essential factor to The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation to carry on th

16、e adjustment , caused it more suitable the company the actual situation . Also explores by this suits the State-owned enterprises actual situation the sea system method , enhancement The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation in State-owned enterprises human resources supervisory work ope-

17、rationality .KEYWORDS : state-owned enterprises , compensation managementThe Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation 1第1章 绪 论1.1 研究背景 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，在市场经济和全球经济一体化的大背景下,薪酬不再是企业人力资源管理中的末端环节，而已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。随着我国经济的发展,传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要,这一点在国有企业中的表现尤为突出。因此,要建立现代企业收入分配制度,就必

18、须对国有企业薪酬管理中存在的误区进行剖析,从而制订相应的对策措施。当前,国有企业薪酬管理存在各种各样的问题,对其薪酬管理的研究刻不容缓。近几年来,世界经济进一步向全球化发展。跨国公司迅速兴起,成为经济全球化过程中大公司生存的基本形式。跨国公司之所以取得如此巨大的成功,不仅得益于其雄厚的经济实力,更重要的是得益于先进的管理及人才战略。外资企业重视人才的争夺和开发,从而保证了他们对中国企业的竞争优势。然而国内企业,尤其是国有企业,由于种种历史原因,员工激励性低,缺乏工作积极性,在外资企业强大的薪酬攻势下,国内优秀人才流失严重,大大地削弱了国内企业的竞争力,从而也影响了我国的国际竞争力。外资企业对国

19、内优秀人才的争夺已成为中国社会和中国政府最关心的问题之一。国有企业当前面临的需要迫切解决的问题就是如何参与市场竞争并保持竞争优势,其中,完善的薪酬体系是吸引、留住关键人才的重要手段之一,也一直是理论界和企业关注的一个焦点。对国有企业管理人员的有效激励主要体现在完善的薪酬体制上,完善的薪酬体系要求岗位、职位层级有效结合,同时也应与切实的考核机制相结合。国有企业的管理人员不仅注重薪酬的多少,而且更加注重职位的提高,因此规范国有企业岗位职级序列并在此基础上建立薪酬体系对激励国有企业管理人员至关重要。本论文正是在这种背景下,在以往岗位评估方法的研究基础上,结合国有企业实际情况,以海氏系统法的主要思想为

20、指导,对其改进、利用,对国有企业管理人员的薪酬战略进行分析和研究。1.2 研究意义 在国有企业中，通过科学合理的薪酬管理，能极大的降低人员的流动率，尤其是避免高级人才的流失，同时通过长期激励和短期激励相结合的方式，也更容易吸引和留住高级人才。薪酬管理从企业职能和管理角度上而言，它的作用主要是起到了保障、激励、调节和凝聚这几个方面的功能，其重要意义主要体现征以下几点：1是国有企业可持续化发展的重要因素。良性化和科学化薪酬制度的构建，将是国有企业吸引人才、留住人才的正规化道路。以人为本才是现代化企业所必须坚持的经营理念，人力资源已成为了当前国有企业中所不可或缺的重要资产。如何留住人才、激发潜能，以

21、及实现个人目标和企业组织目标的协调统一，将成为国有企业可持续发展和赢得市场的关键要素。而在这方面，薪酬将起到基础与核心的作用。合理适当的薪酬管理策略，不仅能在企业内部形成上下统一的良好局面，而且也是企业吸引人才、留住人才、实现竞争优势和推动可持续化发展的重要因素。2是推动企业战略目标实现的有力工具。薪酬管理作为企业战略实现的重要环节之一，可通过对工人、团队和企业整体的作用来创造出企业良好的内外部氛围，从而使企业战略目标得以有效实现。一方面，国有企业薪酬制度和组织最大改革之间存在着紧密的内在联系，据相关数据统计， 国有企业流程的改革中，有约50以上的改革计划并没有实现预期的目标，其中一个重要因素

22、是改革后的企业流程和薪酬体系之间缺乏协调性和一致性。另一方面，薪酬管理作为极为有效的沟通手段和激励工具，其有效利用，不仅能沟通和强化员工新价值观和行为，而且能使员工更容易接受和认可企业的重大改革，推动企业战略目标的顺利实现。3决定着人力资源的合理配置与使用。 薪酬作为实现当前国有企业中，人力资源合理配置与使用的基本手段，在人力资源开发和管理中起到了极为重要的作用。薪酬不仅代表了企业员工能提供不同劳动能力的质量和数量，反映了劳动力供给方面的基础特征，同时还代表了企业对人力资源需要的程度、数量和种类，反映了劳动力需求方面的特征。薪酬管理通过对薪酬这一企业人力资源中最重要经济参数的管理和运用，以引导

23、人力资源向着科学、合理的方向运动，进而实现了企业组织目标的最大化。4. 是企业文化建设的重要组成部分。 薪酬管理是企业文化的重要组成部分，它不仅体现了企业的文化倾向，也代表了企业的管理理念。国有企业要做大做强，就必须加强自身的企业文化建设，并创造出能使企业所有员工能认可的核心价值观念，能促进员工充满热情和奋发向上的心理环境，以及能保证经营业绩不断提高和进步的企业文化。1.3 国有企业薪酬管理研究现状国有企业在我国国民经济中占有较大比重,其兴衰成败直接关系到我国国家经济实力的强弱。在市场经济的激烈竞争中，如何激发国有企业的活力，增强国有企业的实力,是摆在我们面前的一项不容推卸的历史使命。党的十六

24、大提出，要“调整国有资本布局,发展混合所有制经济，增强国有经济的控制力”。综合分析当前的形势和国有企业的现状，杨德佳（2004 ）研究指出在深化国有企业薪酬制度改革过程中，函待形成一个在确保企业薪酬制度与企业发展战略紧密联系，充分考虑劳动力市场的一般行情，遵照按劳分配、效率优先、兼顾公平的总体原则，与当前国有资产监督管理体制和现代企业制度相适应的、科学规范的国有企业薪酬管理制度 1。 因此，认真研究国有企业薪酬管理问题，做好新形势下国有企业薪酬管理工作，具有十分重要的现实意义和深远的历史意义。现代企业的薪酬管理不同于我国传统的工资管理，在世界经济全球化的今天，薪酬管理概念被赋予了新的内容，科学

25、的薪酬管理已成为企业持续、稳定发展不可或缺的部分。当前，由于我国国有企业在薪酬管理方面存在许多问题，人才流失严重。因此，王欢（2004）提出对我国国有企业薪酬管理进行理论研究和考察，并提出完善国有企业薪酬管理的对策和方法，有助于提高我国国有企业的薪酬管理水平，从而更好地吸引人才、留住人才、激励人才，缩短我国国有企业和世界先进企业的差距 2。薪酬制度是人力资源管理中重要的一环，企业要通过薪酬制度的改革来用好人，激励人，留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标，特别是国有企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以，张在敏（2012）在研究中提出国有企业必须大力推进薪酬管理的市场化、

26、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展 3。 宋润（2012）在浅谈我国国企的薪酬管理问题中谈到薪酬标明了企业所重视的人和事， 因此企业领导者必须认识到薪酬的本质意义它是能够增强或挫伤员工的工作积极性、 主动性和创新意识的管理活动。 国有企业可通过开展薪酬管理改革，加强企业文化建设，促进员工之间的团结合作和资源共享，进而提高企业的凝聚力与核心竞争力，促进国有企业的快速发展 4。张跃（2012）也认为薪酬管理是企业对其薪酬政策、薪酬战略、薪酬制度以及薪酬功效的确定、控制和调整的过程，它不仅是企业人力资源管理的一项重要职能活动，同样也是影响企业经营目标实现程度的战略管理活动，对当前国有企业的良性化

27、和可持续化发展起着不可忽视的重要作用 5。国有企业自身的发展定位应当成为自身管理的一个大的方向与目标，薪酬管理需要从企业的战略发展角度去合理规划。尉呈华（2012）在其文章国有企业体制下的薪酬管理研究中提到在建立每一个薪酬管理具体机制时需要从全局的角度出发，做到与企业发展相呼应，与企业的战略同时保持长期性与持续性。并且在考虑企业内部自身的公平性的同时，也需要体现外部社会环境的竞争性，保持利用薪酬体系促进企业长期持续发展 6。1.4 研究内容及思路1.4.1 研究内容第一章：绪论。首先介绍了本论文的研究背景及研究意义,并对国有企业薪酬管理研究现状作了简要阐述,然后在此基础上提出了本文的研究内容。

28、第二章：薪酬管理相关理论及其分析。介绍了薪酬管理管理的基本概念,并介绍了薪酬管理的作用及一般方法，同时对海氏系统法的基本原理及应用进行了详细阐述，并对海氏系统法与其他薪酬管理方法的优劣进行比较分析。第三章：国有施工企业岗位特性及设置分析。介绍了国有施工企业岗位设置的原则、类别及特点，并对岗位设置的特点进行分析。第四章：基于海氏系统法的国有企业管理人员薪酬管理。首先分析海氏系统法在国有企业应用过程中的优势、可行性，以及实际应用中的构建思路。其次详细阐述海氏系统法在国有企业的评估模式，最后指出海氏系统法的发展前景。第五章：案例模拟海氏系统法在新疆北新路桥集团股份有限公司中的应用。介绍公司的背景以及

29、运用海氏系统法的可行性，模拟海氏系统法在公司的操作流程，分析海氏系统法在模拟操作过程中遇到的问题以及解决方法。第六章：结论。对全文的总结及展望。1.4.2 研究思路通过对选题背景的介绍,提出本文研究的目的和意义。在参考国内外相关文献及总结其研究现状的基础上,分析了国有企业管理人员的薪酬管理的现状,对存在的问题进行深入探讨,提出基于海氏系统法的国有企业管理人员的薪酬体系，并从此深入剖析海氏系统法在国有企业应用过程中的适应性。结合企业的实际情况，分析海氏系统法与人力资源管理其他要素的兼容性、配合性，最后提出相应的对策及建议。本论文以理论研究为主,采用理论研究和实证研究相结合的方法,根据所研究的问题

30、及其特点,提出解决问题的方法。在研究过程中,为使研究具有完整性和规范性,本文将通过查阅大量己有官方统计数据和文献资料,并在此基础上,对资料进行分析、整理和归纳,从而确定本文研究的理论框架。国内外相关资料查询与分析现状分析构建基于海氏系统法的国有企业管理人员薪酬管理体系构建思路评估模式理论分析问题的提出结 论案例模拟海氏系统法在新疆北新路桥集团股份有限公司中的应用职位特性量表分析要素分析应用优势存在问题国有施工企业岗位特性及设置分析薪酬管理相关理论及其分析53第2章 薪酬管理相关理论及其分析2.1 薪酬管理的定义及原则2.1.1薪酬管理的定义 李忠斌（2012）认为，薪酬对于员工和企业的重要性决

31、定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定其应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程而言，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬关系问题与员工进行沟通，同时对薪酬薪酬系统本身的有效性作出评价而后不断予以完善 7。2.1.2 薪酬管理的原则薪酬管理的原则是薪酬管理实践的总结，也是薪酬管理必须遵循的准则。在薪酬管理过程中，必须遵循以下原则：（1） 补偿原则薪酬应保障员工收入能满足生产力再生的费用，这不仅包括恢复员工精力

32、所必需的衣、食、住、行费用，而且还应包括补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用。（2）公平原则根据行为科学理论，人们总是不断的为组织付出代价，从组织获得报酬来与他人比较，如果他得到的报酬，包括物质方面的薪酬、津贴、奖金、福利以及精神方面的社会地位、受人尊敬的程度等与他自己付出的代价，包括他支出的体力、脑力、过去的学习、成长付出的费用及产出相比，低于他人相应比例，就会产生一系列的消极行为，如怠工、辞职、攻击他人等。因此，薪酬分配一定要考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求。（3）透明化原则薪酬方案必须公开，能让员工了解自己从中得到的全部

33、利益，了解其利益与其能力、贡献和表现的关系，以充分发挥物质利益的激励作用。如果平均发放一些名目不详的实物，“奖金”、补贴、住房分配等，显然，这只会徒然增加人工的成本费用，提高员工对物质利益的期望水平，甚至产生不必要的矛盾。（4） 激励性原则有效的薪酬管理应该能够刺激雇员努力工作，多做贡献，有助于吸引、保持和激励员工。薪酬管理的重点就在于创立这样一种系统，即将组织支付的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。组织激励员工的手段有物质奖励和货币奖励两种形式。实物奖励的优点是：第一，实物与货币界限分明，可以成为对组织计划本身、计划目标和组织的永久性纪念。第二，实物可以成为获奖者引以自豪的见证。第

34、三，实物奖品的购买可以利用大量购买的折扣优惠，降低奖励所需的成本。但是，货币奖励可以使员工达到比实物奖励更高的消费满足程度。（5） 竞争性原则一个组织的薪酬水平，如果缺乏吸引力，就会只有那些仅希望保住自己职位和薪酬的平庸员工留在身边，素质较高、能力较强的员工则难以留住。（6） 经济性原则薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计较高，虽然具有竞争性和激励性，但也会不可避免的带来人工成本的上升，因此，设计薪酬方案时，应该进行薪酬成本核算，尽可能用一定薪酬资金的投入带来更大的产出的增加。（7） 合法性原则薪酬制度必须符合政府的政策和法律规定。如关于薪酬水平最低标准的法规，反薪酬歧视的法规，薪酬保障

35、法规等。这些方面在薪酬管理是必须考虑。2.2 薪酬管理的作用1. 增值功能薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关 。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。2. 激励功能薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。3. 配置和协调功能企业可以发

36、挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。4. 帮助员工实现自我价值的功能薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此， 通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱， 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值 8。2.3 薪酬管理的一般方法实际的薪酬管理过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的 9。2.3.1 岗位排序

37、法岗位排序法是一种整体性的基于岗位的薪酬管理方法，目前在国内外广泛应用。它是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序，岗位的相对价值高，其工资标准也高，反之亦然。其具体步骤是： 组成评定小组，做好准备工作。由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作； 了解情况，收集有关岗位方面的资料和数据； 按岗位的重要性排列顺序。按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中的各岗位的重要性做出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列； 汇总评定结果，按平均序数由小到大评定出各职位的相同价值的次序

38、。将每个岗位经所有评定人员的评定结果进行结果汇总，得到序号后，再将序号之和除以评定人数，得到每一个岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的次序。2.3.2 分类法所谓岗位分类法（或称为等级描述法），是依据岗位职责、技能、工作条件等岗位要素界定岗位类别和等级的岗位评价方法。 分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 岗位分类法将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、和任职资格等分成不同的类别，一般可分为管理类、技术类，营销类、事务类。其基本步骤是： 按照经营过程中各类岗位的作

39、用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。2.3.3 评分法评分法（也称为要素记点法）是目前最流行的薪酬管理方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金

40、属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。评分法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。 企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调

41、整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。 其基本运作步骤是： 选择并确定影响岗位的因素。 因素定义。 决定因素等级。 确定等级权重和等级配分。 岗位调查和岗位评价。 2.3.4 因素比较法因素比较法（也叫要素比较法）是一种量化的薪酬管理方法,它实际上也是对岗位排序法的一种改进。因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的EJ本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有

42、岗位排列法和岗位评分法的特征。 因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 其具体的运用步骤为： 选择标准岗位。 根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。 将标准岗位按照选定的因素进行排列。 将标准岗位按照选定因素确定工资额。 对其他岗位进行排列。2.3.5 国外的新方法（1） 海氏系统法这种法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的。它认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和承担责任能力，该方法设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合

43、，算出各个工作职位的相对价值，该方法将在下节专门论述。（2）尤威科欧尔形象法这种方法是由英国管理咨询公司的咨询人员尤威科欧尔及帕特纳斯创造的。这是另一种混合法，它结合了评分法和非分析的排列法的特色，运用起来比较简单，在英国很流行 10。这种方法的第一步是细心选择标杆岗位。通过对两个相互独立的程序进行的详细分析得到这些标杆岗位。这两个程序之一是应用评分法，另一个是应用非分析的排列法的配对比较技术。这一步骤通常采用5一6个基本要素，如责任、知识、工作环境、体力要求和社会要求，还要为每个岗位类型配备一系列次要素。2.4 海氏系统法的基本原理及应用步骤2.4.1 海氏系统法的定义“海氏系统法”（ Ha

44、ys Systematic Law，国内亦有专家 、学者称为“海氏评估法” ）它是由美国薪酬设计专家艾德华.海（ Edward.Hay ）于1951年研究开发出来的。它基本综合了评分法和要素比较法的特点，己被30多个国家的近万家企业采用，尤其是美国和英国。海氏系统法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏系统法是一种量化的岗位评价方法，是先以评分的方式确定关键岗位的付酬因素（如技能、脑力、体力、责任、工作条件等因素），在此基础上，将待评价岗位的付酬因素与关键岗位比较，以确定待评估岗位的工

45、资率 11。这种方法比较系统完善，能够以数值的方式比较各工作岗位的相对价值从而确定相对的工资率，减少了主观性 12。海氏系统法采用技能、解决问题的能力以及承担责任三要素评估法进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对岗位进行全面评估。海氏系统法是国际上使用比较广泛的一种岗位评估方法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为准确的分值计算确定岗位的等级。2.4.2 海氏系统法的应用步骤海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣 13。第一步：标杆

46、岗位的选取。规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差 14。标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到界定）。 好用（岗位可以进行横向比较）。 中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。第二步：准备好标杆岗位的工作说明书。工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对

47、岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。第三步：成立专家评估小组。评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧 15。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务 16。第四步：进行海氏评估法培训。这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。第五步：对标杆岗位进行海氏评分。海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测