第4章 供应链业务流程重组.ppt

1、主要内容n第1节 业务流程重组（BPR）概述n第2节 BPR与其他相关理论n第3节 企业流程描述及分析n第4节 供应链业务流程重组第四章 供应链业务流程重组 流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作

2、任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机构二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界或子单位的既有边界业务流程业务流程n以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。关性的任务。n一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。n理解组织业务如何开展的一种方式。理解组织业务如何开展的一种方式。BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义BPR

3、的特点的特点第第1节节 BPR 概概 述述回顾回顾BPR的的主要思想主要思想HammerHammer用于指导用于指导BPRBPR的七条原则的七条原则BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义业务流程重组的特点业务流程重组的特点BPR 概概 述述回顾回顾BPR的的主要思想主要思想HammerHammer用于指导用于指导BPRBPR的七条原则的七条原则在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模管理模式的改进、过程的合理化式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。由由 来来顾客顾客（Customer）竞争竞争（Competition

4、）变化变化（Change）定定 义义“对企业的业务流程进行根本性根本性再思考和彻彻底性底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性戏剧性的改善”。Business Process Re-engineering美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)定定 义义“根本性根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避思考

5、方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。以取得目标流程设计的最优。我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？我们为什么要做现在的工作？我们为什么要用现在的方式完成这项我们为什么要用现在的方式完成这项我们为什么要用现在的方式完成这项我们为什么要用现在的方式完成这项工作？工作？工作？工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？为什么必须

6、由我们而不是别人来完成这项工作？“彻底性彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。浅的改良、增强或调整。看上去，他在进行看上去，他在进行彻底性的设计彻底性的设计定定 义义“戏剧性戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。质的飞跃，体现高效益与高回报。定定 义义重新构思、重新构造（设计）、重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）重新构成（实施）面向过程

7、、面向增值、面向顾客面向过程、面向增值、面向顾客先先合理化、再自动化合理化、再自动化概概 念念 理理 解解BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义BPR的特点的特点BPR 概概 述述回顾回顾BPR的的主要思想主要思想HammerHammer用于指导用于指导BPRBPR的七条原则的七条原则案例一：福特汽车公司案例一：福特汽车公司“收收 到到 发发 票票 才才 付付 钱钱”采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票案例一：福特汽车公司（续）案例一：福特汽车公司（续）“收收 到到 货货 物物 就就 付付 钱钱”重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发

8、送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物案例二：案例二：IBM信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送寄送文件文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了！案例二：案例二：IBM信贷公司（续）信贷公司（续）4 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组4BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义BPR的特点的特点BPR对对企业管理的意义企业

9、管理的意义回顾回顾BPR的的主要思想主要思想BPR 概概 述述HammerHammer用于指导用于指导BPRBPR的七条原则的七条原则特特 点点以流程为导向以流程为导向打破常规打破常规 创造性地应用信息技术创造性地应用信息技术 目标远大（绩效）目标远大（绩效）BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义BPR的特点的特点回顾回顾BPR的的主要思想主要思想BPR 概概 述述HammerHammer用于指导用于指导BPRBPR的七条原则的七条原则主主 要要 思思 想想从从职能管理到面向业务流程管理的转变职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的

10、系统思想组织为流程而定，而不是流程为组织而定组织为流程而定，而不是流程为组织而定充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用客户与供应商是企业整体流程的一部分客户与供应商是企业整体流程的一部分信息资源的一次性获取与共享使用信息资源的一次性获取与共享使用BPR的两个经典案例的两个经典案例BPR的由来和定义的由来和定义改造后新流程的特点改造后新流程的特点BPR对对企业管理的意义企业管理的意义回顾回顾BPR的的主要思想主要思想BPR 概概 述述HammerHammer用于指导用于指导BPRBPR的七条原则的七条原则1组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务组织机构设计

11、围绕企业的产出，而不是一项项任务2由由使用过程输出的人来执行过程操作使用过程输出的人来执行过程操作将将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去3对对地理上分散的资源看作是集中的来处理地理上分散的资源看作是集中的来处理4平行活动的连接更紧密平行活动的连接更紧密5将将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制6在在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性7原原 则则第2节 BPR与其他相关理论n2.1、BPR与准时生产理论JITn2.2、BPR与全面质量管理TQMn2.

12、3、BPR与敏捷制造AM n2.4、BPR与并行工程CE 2.1 BPR与准时生产理论JITJIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，

13、因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义第2节 BPR与其他相关理论2.2 BPR与全面质量管理TQMnBPR与TQM相同的地方q二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。nBPR与TQM不同的地方qTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。q在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。第2节 BPR与其他相关理论2.3 BPR与敏捷制造AM n传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺

14、少的流程再造的过程技术。nAM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。n nBPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。第2节 BPR与其他相关理论2.4 BPR与并行工程CE （Concurrent Engineering）nCE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。nCE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。第2节 BPR与其他相关理论因塞特直销公司的案例n公

15、司业务q从事计算机硬件和软件的分销。q软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。q拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。q高库存原来的订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户因塞特直销公司的案例流程重组后的订货流程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软 件 产品流程重组后的效果n从客户订货到产品递送的周期时间q37天12n内部指挥部门库存的产品销售百分比q100%20%n

16、软件产品的供应数量q6000种35000种n处理一次订货的成本q几美元几美分第3节 企业流程描述及分析n3.1 流程描述与分析的一般方法 n3.2 流程简化 n3.3 组织结构的调整与重组 3.1 流程描述与分析的一般方法n1、活动与流程的描述n2、重组对象的选择 n3、系统改造现有流程的原则 1、活动与流程的描述n活动输入，处理规则，资源，输出 q经营活动，管理活动n动作是单个或特定的运动或其方式 n作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果n由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程3.1 流程描述与分析的一般方法 2、重组对象的选择 n不完整的业务流程 n对全局工作有影响的核心业务流

17、程 n高附加值的业务流程 n提供客户服务的业务流程 3.1 流程描述与分析的一般方法 2、重组对象的选择 n属于瓶颈的业务流程 n跨职能或职能部门的业务流程 n跨企业的业务流程 3.1 流程描述与分析的一般方法 3、系统改造现有流程的原则 清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、

18、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化3.1 流程描述与分析的一般方法 2.2 流程简化 n1、流程简化的时机n2、流程简化的作用 n3、流程简化的主要方法 3.2 流程简化 1、流程简化的时机 v问题解决流程所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v与竞争者相比，企业在产品或服务的配送与竞争者相比，企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存成本或包括

19、服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势在明显的劣势v在分析问题解决流程过程中，发现了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动3.2 流程简化 2、流程简化的作用 n提高响应能力 n降低成本 n降低次废品率 n提高员工满意度 3.2 流程简化 3、流程简化的主要方法 n成本导向的流程简化n时间导向的流程简化 n （环节占用时间、协同时间）n重组性的流程简化 3.2 流程简化 3.3 组织结构的调整与重组 n1、组织结构重组的基本内容n2、管理过程重组的实施步骤1、组织结构重组的基本内容n职能解析 q确定企业所应具备的基本职

20、能和为实现基本职能需执行的工作内容。n管理过程分析与重组 q对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效3.3 组织结构的调整与重组 2、管理过程重组的实施步骤 反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消取消EE（EliminateEliminate）简化简化SS（SimplifySimplify）合并合并CC（CombineCombine）重排重排RR（RearrangeRearrange）新增新增I

21、I（IncreaseIncrease）3.3 组织结构的调整与重组 第第4 4节节 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组核心竞争力市场环境效率效率效率效率 质量质量质量质量资源资源资源资源服务服务服务服务高效益高效益高效益高效益 低成本低成本低成本低成本业务流程重组的目标业务流程重组的目标 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组供应链中的价值链结构 采购企业生产企业销售生产采购销售企业成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本供应链管理业务流程重组的目标供应链管理业务流程重组的目标 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组n4.1 基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程重组

22、n n4.2 基于成本的业务流程重组基于成本的业务流程重组 n4.3 基于绩效的业务流程重组基于绩效的业务流程重组 4.1 基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程重组 将将企企业业增增值值能能力力低低、耗耗时时的的活活动动，从从整整个个业业务务流流程程中中突突出出出出来来，在在增增值值能能力力和和时时间间消消耗耗方方面面寻寻求求平平衡衡，进进一一步步消消除除或或简简化化这这些流程。些流程。4.1 基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程重组 1、活动的增值率分析、活动的增值率分析 根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。当前的状况应达到的状况低的价值增值

23、高的价值增值时间分配的比例100%0 确定重组的目标确定重组的目标 活动的增值率分析活动的增值率分析 典型的活动类型典型的活动类型典型的活动类型典型的活动类型增值分析增值分析增值分析增值分析（%）时间消耗（时间消耗（时间消耗（时间消耗（%）调整时间（调整时间（调整时间（调整时间（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购51552、供应链的时间压缩策略、供应链的时间压缩策略 （1）信息流的

24、时间压缩 信息价值的时间性（时效性）提取有用信息的能力 2、供应链的时间压缩策略、供应链的时间压缩策略（2）物流的时间压缩 企业物流中的时间压缩（设计、生产）（时间工序规划图）产品物流中的时间压缩 （产品分销渠道设计、库存、运输）供应链合作伙伴关系中的时间压缩 （供应链运作协调）无缝供应链4.2 基于成本的业务流程重组基于成本的业务流程重组 1策略性成本管理策略性成本管理2 通过价格浮动和降价来实现2战略性成本管理战略性成本管理3 借助成本降低和成本清除达到目的重组力度不同相关的文化改变联盟的合资策略的谈判减少供应商连续的改进资源战略联合采购外购和自制整合利润计划彻底变革快速制胜重组的力度降低

25、成本低高 降价降价降低成本降低成本成本清除成本清除 策略性和战略性成本管理的作用策略性和战略性成本管理的作用价格浮动价格降低成本降低成本清除战略性的成本管理战略性的成本管理策略性的成本管理策略性的成本管理价格性的成本管理成本性的成本管理客户导向的营销战略生产计划和目标成本综合的开发小组研发和技术生产采购财务确定成本规模成本物资成本企业成本确定种类生产能力采购战略成本的透明度在可接受的成本目标下完成生产作为企业战略的目标成本法作为企业战略的目标成本法 4.3 基于绩效的业务流程重组基于绩效的业务流程重组 以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式

26、。重点考虑标杆的作用与影响。重重组组流流程程绩效绩效分析分析绩效绩效评估评估确确定定流流程程重新重新分析分析重新重新评估评估YYNN准确否准确否？满意否满意否？1 绩效评估绩效评估估估算算过过低低：无无效效的的计计划划和和错错误误导导致致更更高高的的成本成本估估 算算 过过 高高：Parkinson定定律律导导致致更更高高的的成成本本实实际际绩效绩效估算绩效估算绩效实际绩效实际绩效=估算绩效估算绩效最低的实际绩效最低的实际绩效绩效评估绩效评估2 绩效分析绩效分析目目标标目目标标竞争企业竞争企业优良企业优良企业本企业本企业竞争企业竞争企业优良企业优良企业本企业本企业进进货货时时间间配配送送质质量量重组绩效的横向分析重组绩效的横向分析 目目标标目目标标历史记录历史记录优良记录优良记录目前情况目前情况历史记录历史记录优良记录优良记录目前情况目前情况采采购购周周期期服服务务质质量量重组绩效的纵向分析重组绩效的纵向分析