土木工程项目管理A.doc

1、 土木工程项目管理A 第一次作业三、主观题(共23道小题)18.不同层次和角色的工程项目管理？答： 在同一个工程项目中，不同的参加者在不同的阶段承担的工作任务不同，在一个工程项目中，“项目管理”是分角度和层次的，主要包括如下五个方面。（1）投资者的项目管理。（2）业主的项目管理。（3）项目管理公司（监理公司或咨询公司）的项目管理。（4）承包商的项目管理。（5）政府对工程项目的管理。 19.工程项目管理的工作范围？答： 1、整个工程项目的范围。项目管理必须包括由工程项目的范围定义的全部任务和工作，包括各个子项目及项目分解的所有工作任务。项目的范围定义就确定了项目管理的对象范围。 2、不同项目阶段

2、的项目管理工作。工程项目管理是在项目生命期中对其全过程的管理。在工程项目的不同阶段，项目管理的重点和工作任务不同。 3、项目管理的职能分解。项目管理的主要工作可以分为许多管理职能。职能的分解是项目管理专业化的表现，在项目经理部中一般都是按照管理职能落实部门责任。通常工程项目管理职能有以下几个方面。（1）成本（投资）管理；（2）工期管理；（3）质量、安全、环境和健康等的管理；（4）组织和信息管理；（5）采购和合同管理；（6）风险管理；（7）其他。 20.工程项目实施前工作？答： 项目实施控制的许多基础性管理工作和前提条件必须在实施前或在实施初期完成，作为项目实施的前导工作，它包括以下三方面的内容

3、。（1）各种许可证的办理。（2）现场准备。现场准备是项目实施的前期阶段，有大量的现场准备工作和物资准备工作。（3）实施条件准备。如劳动力的调遣、培训工作；材料的订货、采购、运输、进场；施工设备的调遣及进场安装；全部必要的技术文件（包括规范、详细图纸等）的提供和相应的会审工作等。 21.承包商对工程承包项目管理的主要内容？答： a建立工程承包项目管理的组织 b编制工程承包项目管理计划 c进行工程承包项目的目标控制 d对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理 e工程承包项目的合同管理 f工程承包项目的信息管理 22.项目的概念？答： 在项目管理领域比较传统的对项目的定义是：“项目为一个具有规定开

4、始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”23.项目的基本特征？答： （1）项目是一项唯一性的任务。（2）任何项目都有预定的目标。（3）项目由活动构成。（4）项目具有特定的制约条件。包括时间（如开始和结束，以及持续时间）的限制，资源（如人力、资金、设备等）的限制，环境的约束条件等。（5）一次性。任何项目从总体上来说都是一次性的、不重复的。 24.工程项目的概念和特点？答： （1）工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统。（2）工程项目有特定的目标。但对项目组织本身，具体地说有如下特定的目标。1）达到预定的

5、工程项目对象系统的要求，包括满足预定的产品特性、使用功能、质量、技术标准等方面的要求。2）时间目标。3）成本目标。 （3）有约束条件。工程项目的实施有一定的限制条件。广义地说，上述项目的目标实质上也属于项目的约束条件。此外，工程项目的约束条件还可能包括以下三个方面。1）资金限制。2）人力资源和其他资源的限制，如对劳动力、材料和设备的供应条件和供应能力的限制，技术条件的限制，信息资源的限制等。3）环境条件的限制。 （4）特殊的组织和法律条件。 （5）复杂性。 25.工程项目的生命期包括那些阶段？答： 如下四个阶段：（1）项目的前期策划和决策阶段（又被称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为

6、止。（2）项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。（3）项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成，工程竣工并通过验收为止。（4）项目的结束阶段。 26.论述工程项目的建设程序？答： 按照工程项目的性质（政府投资，或私人投资，或中外合资等）、规模、承发包方式（如分阶段分专业平行承包，或“设计采购施工”总承包）不同，建设程序会有一定的差别，通常包括如下四个方面的内容。 （1）工程项目的前期策划。工程项目的前期策划阶段是指从工程项目构思到项目批准，并正式立项为止。 要取得项目的成功，必须在本阶段就进行严格的项目管理。工程项目前期策划过程主要包

7、括如下工作：1）项目构思的产生和选择；2）确定项目建设要达到的预期总体目标；3）项目的定义和总体方案策划；4）提出项目建议书；5）可行性研究；6）工程项目的评价和决策。 （2）工程项目的设计和计划过程。从工程项目的批准立项到现场开工是工程项目的设计和计划过程。 根据工程承包方式和管理模式的不同，这个阶段的工作过程会有所不同。通常这个阶段的主要工作有：1）项目管理组织筹建；2）设计；3）计划；4）工程招标；5）各种审批手续的完成；6）现场准备。 （3）工程项目的施工阶段。这个阶段是从现场开工到工程的竣工、验收交付。在这个阶段，工程施工单位、供应商、项目管理（咨询、监理）公司及设计单位按照合同规定

8、完成各自的工程任务，并通力合作，按照实施计划将项目的设计经施工一步步形成符合要求的工程。这个阶段是项目管理最为活跃的阶段，资源的投入量最大，管理的难度也最大、最复杂。 （4）工程项目结束阶段。 1）工程移交运营单位，进入运营（生产或使用）阶段。 2）工程项目竣工后的工作，包括工程竣工决算、竣工资料的总结、交付、存档等工作。 3）工程的保修（缺陷通知期）和回访。 4）工程项目的后评价。 5）运营过程中的维护管理，还可能包括对本工程的扩建、更新改造、资本的运作管理等。 27.请简述项目范围的概念？答：在项目管理中，范围的概念主要针对如下两方面：1）产品范围。指在项目的可交付成果（即产品或服务）中将

9、要包括的性质和功能，是指项目的对象系统（工程系统）的范围。2）项目范围。指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。确定项目的范围就是确定项目的系统界限，明确项目管理的对象。28.请简述范围管理的目的？答：范围管理的目的是：1）按照项目目标、用户及其他相关者的要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动；2）在项目过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏；3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。29.请简述工程项目结构分解的概念？答： 项目是由许多互相联系、互相影响、互相依

10、赖的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分解，将项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的，称为工作分解结构。 30.论述项目范围管理的主要内容？答： 范围管理涉及整个项目过程，包括以下七个方面的工作： （1）项目范围的确定。项目范围的确定就是明确项目的目标和可交付成果，确定项目的总体系统范围并形成文件，以作为项目设计、计划、实施和评价项目成

11、果的依据。 （2）范围管理组织责任。范围管理已逐渐成为一项职能管理工作，在有些项目组织中设立专职人员负责范围管理工作，编制范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的变更进行监测和调整。 （3）范围定义（项目系统结构分解）。范围的定义是对项目系统范围进行结构分解（工作结构分解），范围定义的结果是工作分解结构（WBS）以及相关的说明文件。用可测量的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。工作分解结构和工作范围说明文件是范围定义的主要内容，工作分解结构的每一项活动应在工作范围说明文件中表示出来。 （4）项目范围预期稳定性的评价。它实

12、质上属于风险管理的内容。即预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和状况。项目范围变更通常取决于项目目标的科学性、项目本身的复杂性、施工方案的可行性、环境条件的变化和用户（包括业主）要求的确定性等。 （5）实施过程中的范围控制。 （6）范围变更管理。项目范围变更是项目变更的一个方面，是指在项目实施期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。 （7）范围确认。在工程项目的结束阶段，或整个工程竣工时，在将项目最终交付成果移交之前，应对项目的可交付成果进行审查，查核项目范围内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备和令人满意。范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。

13、31.论述项目范围确认的主要过程？答： 通常，项目的范围确定需经过如下过程： （1）项目目标的分析。 （2）项目环境的调查与限制条件分析。 （3）项目可交付成果的范围和项目范围确定。 （4）对项目进行结构分解（WBS）工作。 （5）项目单元的定义。将项目目标和任务分解落实到具体的项目单元上，从各个方面（质量和技术要求、实施活动的责任人、费用限制、工期、前提条件等）对它们作详细的说明和定义。这个工作应与相应的技术设计、计划、组织安排等工作同步进行。 （6）项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序的安排。将全部项目单元还原成一个有机的项目整体。这是进行网络分析、项目组

14、织设计的基础工作。 32.试论述工程项目结构分解的主要过程？答： 以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的实施过程为依据，按照一定的规则由上而下，由粗到细地进行。一般经过如下几个步骤： 1）分析工程的主要组成部分，将项目分解成单个定义且任务范围明确的子部分（子项目）。 2）研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解。 3）确定该级别的每一单元是否分解得足够详细，可以方便地估算费用和工期。 4）将各层次项目单元（直到最低层的工作包）收集于检查表上，用系统规则将项目单元分组，构成项目的工作分解结构图（包括子结构图）。 5）分析评价各层次的分解结

15、果的正确性、完整性，是否符合项目结构分解的原则。 6）由决策者决定结构图，并作相应的说明文件。 7）建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。 33.论述工程项目结构分解的基本作用？答： 作用有： （1）保证项目结构的系统性和完整性。分解结果代表被管理的项目范围和组成部分，它包括项目应包含的所有工作，不能有遗漏。这样才可能保证项目的设计、计划、控制的完整性。这是项目结构分解最基本的要求。 （2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。这使项目管理者，甚至不懂项目管理的业主、投资者也能把握整个项目，方便地观察、了解和控制整个项目过程，同时可以分析可能存在

16、的项目目标的不明确性。 （3）是项目的工期计划、成本和费用估计，以及进行资源分配的对象。 （4）用于建立项目目标保证体系。工作分解结构能将项目实施过程、项目成果和项目组织有机地结合在一起，是进行项目任务承发包、建立项目组织、落实组织责任的依据。所以项目分解结构图对项目组织形式有规定性。 （5）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，作各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。 （6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。项目分解结构和编码在项目中充当一个共同的信息交换语言。项目中的大量信息，如资源使用、进

17、度报告、成本开支账单、质量报告、变更、会谈纪要，都以项目单元为对象收集、分类和沟通。 34.简述工程项目构思的主要起因?答： （1）通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域。（2）上层系统运行存在问题或困难。（3）为了实现上层系统的发展战略。（4）项目业务机会。（5）通过生产要素的合理组合，产生项目机会。（6）其他。 35.简述情况分析的主要内容？答：1）拟建工程所提供的服务或产品的市场现状和趋向分析；2）上层系统的组织形式、企业的发展战略、状况及能力、上层系统运行存在的问题；3）项目所有者或业主的状况；4）能够为项目提供合作的各个方面，如合资者、合作者、供应商、承包商的状况，上

18、层系统中的其他子系统及其他项目的情况；5）自然环境及其制约因素；6）社会的经济、技术、文化环境的分析；7）政治环境和法律环境，特别是与投资，与项目的实施过程和项目的运行过程相关的法律和法规。36.简述情况分析的常用方法？答： 调查表法、现场观察法、专家咨询法、ABC分类法、决策表、价值工程、敏感性分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、产品份额分析法和对过去同类项目的分析方法等。 37.简述目标因素的主要来源？答：1）问题的定义，即按问题的结构，解决其中的各个问题的程度，即为目标因素；2）有些边界条件的限制也形成项目的目标因素，如资源限制、法律的制约、工程项目的相关者（如投资者、项目周边组

19、织）的要求等；3）对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，许多目标因素是由上层组织设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。38.投资收益率确定时需要考虑的主要因素？答： 1）资金成本；2）项目所处的领域和部门；3）项目风险的大小；4）通货膨胀的影响；5）对于合资项目，投资收益率的确定必须考虑各投资者期望的投资收益率；6）其他因素。 39.试论述工程项目前期策划过程的主要工作？答： （1）工程项目构思的产生和选择。任何工程项目都起源于项目的构思。项目的构思是对项目机会的寻求，它产生于为了解决上层系统（如国家、地区、企业、部门）的问题，或为了满足上层系统的需要，或为了实现上层系统

20、的战略目标和计划等。 （2）项目的目标设计和项目定义。这一阶段主要是通过对上层系统的情况和存在的问题进行进一步研究，提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的书面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作：1）情况的分析和问题的研究；2）项目的目标设计；3）项目的定义和总体方案策划；4）项目的审查；5）提出项目建议书。 （3）可行性研究，即对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标，它的结果作为项目决策的依据。包括产品的市场的研究和销售的预测、项目产品的生产计划、项目的生产工艺和设备选择、厂址选择、工程的建设计划、项目的运营计划、项目整个生命期的资金计划和融资计划等。 （4）工程

21、项目的评价和决策。在可行性研究的基础上，对工程项目进行财务评价、国民经济评价和环境影响评价。根据可行性研究和评价的结果，由上层组织对项目的立项作出最后决策。 （5）其他相关工作。1）在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋势进行合理的预测。2）在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。3）在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行分析、评价和选择。 40.试论述项目定义的主要内容？答： （1）提出问题，说明问题的范围和问题的定义。 （2）说明解决这些问题对上层系统的影响和意义。 （

22、3）项目构成和定界，说明项目与上层系统其他方面的界面，确定对项目有重大影响的环境因素。 （4）系统目标和最重要的子目标及近期、中期、远期目标，对近期目标应定量说明。 （5）边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险因素。 （6）提出项目可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总体策略、原则、组织安排和实施时间总安排、项目融资的设想等。 （7）经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、运营费用等。 第二次作业三、主观题(共16道小题)25.什么是工程项目组织？答：工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，通常包

23、括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程（网络）进行工作，其成员各自完成规定（由合同、任务书、工作包说明等定义）的任务和工作。 26.试论述工程项目组织的特点?答：项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军队组织，它具有自身的组织特殊性。这个特殊性是由项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项目中的组织行为，决定了项目的管理过程。其特点有： 1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具

24、有目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。 2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3）每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。项目组织的一次性和暂时性，是它区别于企业组织的一大特点，它对项目组织的运行、参加者的组织行为、团队建设、沟通管理有很大的影响。 4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。这里的企业组织不仅包括业主的企业组织（项目上层系统组织），而且包括承包商的企业组织。 5）工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。 6）

25、项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性。 7）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化，即项目参加者很难构成自己较为统一的、共有的行为方式、信仰和价值观，这会带来项目管理的困难。27.试论述直线型项目组织的优缺点？答：1）直线型项目组织的优点：保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。项目工作任务、责任、权力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。项目经理有指令权，能直接控制资源，向业主负责。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目

26、标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。项目任务分配明确，责权利关系清楚。 2）直线型项目组织的缺点：当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个完整独立的组织机构，使资源不能达到合理使用。项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理处，这就要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。不能保证项目组织成员之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使他们之间合作困难。在直线型组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。 28.简述工程项目中常见的项目管理组织模式。答： 工程项目的管理模式主要有一下几种： 1.业主全权管理，即业主

27、自己招募项目管理人员，成立项目经理部直接管理承包商、供应商和设计单位。 2.当工程采用“设计-采购-施工”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策。 3.委托项目管理公司（咨询公司），即业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司派出项目经理（如监理工程师）作为业主的代理人，在工程中行使合同（项目管理合同和承包合同）赋予的权力，直接管理工程。 4.混合式的管理模式，业主将有些管理工作和权利收归己有，如业主委派业主代表作为项目经理与监理工程师共同工作。 5.代理型承包模式，即CM承包商接受业主的委托进行整个工程施工管理，协调设计与施工承

28、包商的关系，保证在工程中设计和施工过程的搭接。 6.其他形式。 （1）由项目参加者的某牵头专业部门或单位负责项目管理 （2）项目指挥部的形式 29.项目组织有哪些不足之处？答：企业采用项目组织的应用也存在着一些由项目的特点引起的问题。 1、由于项目是一次性的，项目成果是独特的，它的计划、控制和组织无继承性和可用的参照系，任务承担者的最终成果难以准确评价，所以容易导致不平衡和低效率。 2、每个项目都是一个新的、一次性的组织，则组织摩擦大，人员的激励困难，容易造成人员效率低下，项目组织内部及与环境之间沟通困难，项目组织的临时性容易有短期行为。 3、采用项目组织需要高度的规范化的管理，包括管理程序、

29、规章制度、目标、明确的责任和权力的分配、检查和考核，需要项目参加者的诚实信用，但这常常是很困难的。 4、项目需要高层领导的不断支持，需要各个部门的积极配合，但项目组织容易与职能组织产生矛盾和冲突，项目经理与部门经理之间责任和权力的划分困难，有可能产生多头领导问题。原组织机构容易产生对项目组织的抵抗情绪。 5、项目经理责权利的平衡很难做到。项目之间资源的平衡、项目之间以及项目和部门之间的利益平衡也很难做到。 6、在工程中存在项目组织的临时性与企业必须在工程的全生命期为用户服务的矛盾。 30.独立式项目组织有哪些优缺点？答：独立式项目组织的优点 1）协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配

30、的争执。便于加强领导，统一指挥，指令唯一。项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，目标能得到保证。 2）独立式项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需要作出反应，更好地满足用户的要求。 3）这种组织形式适用于对环境特别敏感的、特别大的、持续时间长的、目标要求高（如工期短、费用压力大、经济性要求高）的项目。 4）企业对项目的运作不需要完全规范化的运作制度，企业对项目的管理比较容易。由于企业和项目、项目和部门之间界面比较清楚，项目的责任制易于落实和考核。 5）项目经理独当一面，全权负责整个项目管理工作，有利于项目管理人才的培养。 独立式项目组织的缺点 1）独立的项目组织效率低，成本高。

31、 2）由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。 3）难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4）组织可变性和适应性不强。 5）容易产生小生产式的项目管理。 6）企业风险大，容易在项目上失控。 31.矩阵式项目组织有哪些优缺点？有哪些适用条件？答： 矩阵式项目组织的优点 1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 2）由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3）项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织

32、的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。 4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。 5）矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 矩阵式项目组织的缺点 1）存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工

33、作流和指令界面。 2）由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目经理。 4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 6）需要很强的计划性与控制系统。 按照管理权力和责任在项目经理和部门经理之间分配的不同，矩阵式组织分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵式组织。 强矩阵式项目组织是指项目上设有专职的项目经理，权力向项目经理倾斜，项目经理的指令权较大，而部门经理的权力较弱。 弱矩阵式项目组织是指项目有矩阵式组织的形式，建立相对明确的由职能部门人员组成的项目班子，但项目经理的作用弱化

34、。有时即使任命项目经理，但他是非专职的，仅是一个项目协调人和监督人，而不是通常意义上的项目负责人。项目经理的权利小则相应的责任就很小，部门经理的权力相对较大。 32.工程活动之间常见的逻辑关系有哪几种？答： 1、FTS，即结束开始(FINISH TO START)关系： 这是一种常见的逻辑关系。当FTS0时，即紧前活动完成后可以紧接着开始紧后活动。这是最常见的工程活动之间的逻辑关系。 2、STS，即开始开始(START TO START)关系： 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。 3、FTF，即结束结束(FINISH TO FINISH)

35、关系： 紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。 4STF即开始结束(START TO FINISH)关系： 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用的较少。33.横道图有哪些优缺点？有哪些适用范围？答：优点： 1）它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用； 2）使用方便，制作简单； 3）不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。 缺点： 1）很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接

36、关系不能确定。如果因一个活动提前或推迟，或延长持续时间会影响的哪些活动同样也表达不出。 2）不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。 3）横道图上所能表达的信息量较少。 4）不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。 应用范围： 1）它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以直接用它排工期计划。 2）项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。 3）上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。 4）作为网络分析的输出结果。现在几乎所有

37、的网络分析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。 34.与横道图相比较网络计划有什么特点？答：与横道图相比，它有如下特点： 1网络所表达的不仅仅是项目的工期计划，而且它实质上表示了项目活动的流程图。网络的使用能使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。 2通过网络分析，能够给人们提供丰富的信息，例如最早开始时间、最迟开始时间、时差。 3可以十分方便地进行工期和资源的优化。 4给各层管理者以十分清晰的关键线路的概念。这对于计划的调整和实施控制是非常重要的。 35.试说明双代号网络图的绘图规则和方法？答： 绘制规则： 1）网络图绘制必须正确表达已定的逻辑关系。 2）网络图中严

38、禁出现循环路线。 3）网络图中严禁出现带双向箭头或无箭头的线段。 4）网络图中严禁出现没有箭头节点或无箭尾节点的线段。 5）在绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可以用过桥法或指向法。 6）合理利用母线法绘制网络图。 7）在一个网络图中只允许有一个起节点和一个终节点。 绘图方法： 1）绘制没有紧前工作的箭线，使它们自同一个节点开始。 2）依次绘制其他工作箭线。 3）合并没有紧后工作的工作箭线的箭头节点。 4）节点编号。 36.什么是“总时差”和“自由时差”？答：工作的总时差，指在不影响工期的前提下，该工作所具有的机动时间； 工作的自由时差，指在不影响紧后工作最早开始时间的前提下，该工

39、作所具有的机动时间。 37.什么是关键线路？它有何作用？什么是非关键活动？它有何作用？答：关键线路：在网络计划中，将每条线路所包括的各项活动的持续时间相加，即得每条线路的总持续时间，其中总持续时间最长的线路称为关键线路。关键线路是项目的工程活动最重要的集合线，必须按这条线组织项目实施活动，在时间上、资源上予以特殊的保证，在工期控制中予以特别的重视。所以在计划中，它们要被特别地标出，为了醒目，在网络计划中通常都用双线（或粗线、红线等）标出关键线路。 凡是存在一定的机动时间的活动，即开始期和结束期有一定的回旋余地，称为非关键活动。非关键活动在不影响总工期(或其它活动)的情况下，持续时间可在一定范围

40、(时差值)内延长，开始时间可以推迟。 38.简述资源计划和工期计划的关系。答：资源作为工程实施的必不可少的前提条件，它们的费用占工程总费用的80以上，所以资源消耗的节约既是进度计划的保证，又是成本计划的前提条件。 如果资源不能保证，任何考虑得再周密的工期计划也不能实行。 在现代工程中，常常由于资源计划失误造成工程活动不能正常进行，整个工程不能及时开工或竣工。39.某现浇混凝土工程，由支模板、绑钢筋、浇灌混凝土三个分项工程组成。它在平面上划分为三个施工段，各分项工程施工顺序和在各个施工段上的持续时间依次为：支模板6天、绑钢筋4天和浇灌混凝土2天。 试绘出其双代号网络图。答：40.某项工程由九项工

41、作组成，各项工作之间的网络逻辑关系如表8-1所示，试绘出其双代号网络图，并计算各工序时间参数、找出关键工序、关键线路，求出总工期。 答：双代号网络图如下：由上双代号图得其总工期为：18天。关键线路为：第一条：12356.第二条：12456。关键工序：1-2，2-3，3-5，5-6；1-2，2-4，4-5，5-6.第三次作业一、主观题(共23道小题)1.工程项目中导致工期拖延的原因有哪些？答： 进度拖延的原因是多方面的，常见的有： 1、工期及相关计划的失误 2、边界条件的变化 3、管理过程中的失误 4、其它原因 2.解决工期延误可采用的赶工措施有哪些？答： 在实际工程中经常采用如下赶工措施：1增

42、加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量。这是最常用的办法。2重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用多班制施工，或延长工作时间。重新进行劳动力组合，在条件允许的情况下，减少非关键线路活动的劳动力和资源的投入强度，而将它们向关键线路集中。这样非关键线路在时差范围内适当延长不影响总工期，而关键线路由于增加了投入，缩短了持续时间，进而缩短了总工期。3减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包(或分项工程)。4改善工具、器具以提高劳动效率。5提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。6将原计划由自己承担的某些分项工程分包给其他单位，将原计划由

43、自己生产的结构构件改为外购等。当然，这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。7改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如：将前后顺序工作改为平行工作；流水作业能够很明显地缩短工期，所以在可能的情况下采用流水施工的方法；合理地搭接，如平整场地和设备进场在关键线路上。8修改实施方案，采取技术措施。例如，将占用工期时间长的现场制造方案改为场外预制，场内拼装；采用外加剂，以缩短混凝土的凝固时间，缩短拆模期等。这样一方面可以提高施工速度，同时将自己的人力、物力集中到关键线路活动上。当然，这样做一方面要考虑必须有可用的资源，另一方面又要考虑会造成成本的超支。9将一些工作包合并，特别是在关键线路上

44、按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的。3.按不同角度，项目成本如何分解？（投资、工程量清单、成本要素）答： 工程建设投资分解结构、按工程量清单分解结构、按建筑工程成本要素分解结构.4.什么是“工程项目的成本模型”？如何绘制？答： 在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各个项目单元上，将计划成本在相应的工程活动的持续时间上平均分配，这样可以获得“工期计划成本累计”曲线，它被人们称为该项目的成本模型（S曲线）。成本模型的绘制方法如下：1在经过网络分析后，按各个活动的最早时间输出横道图(有时也按最迟时间或最早最迟同时对比)，并确定相

45、应项目单元的工程成本(委托合同价，预算成本等)。2假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，即在各活动上“计划成本时间”关系是直线，则可得各活动的计划成本强度。3按项目总工期将各期(如每周、每月)的各活动的计划成本进行汇集，得各时间段成本强度。4作成本工期表(图)。这是一个直方图形。5计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。5.简述环境对计划成本的影响。答： 施工企业、管理公司除使用公布的成本数据库外自己内部最近完成的具体工程的成本统计结果和通常费用数据库。以这些数据作为一个成本计划的参照系统有许多优点。在实际工作中，常常选择几个相似工程，用它们的特征数据，计算拟建工程的成本值，以增加其

46、结果的可靠度，有时也可以用它们来审查通过其他计算办法确定的工程计划成本的可信度，或者共同确定合理的计划成本。通常对一定类型的工程，其项目单元或工程部分的费用结构有一定的比例。编制项目采购计划需要确定哪些内容？ 6.什么是成本控制？简述成本控制的特点。答： 成本控制是在成本计划的基础上进行的。所谓成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。 在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位。 成本控制有以下几个特点： 1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。 2成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的综合平衡。 3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。 4成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。 7.按控制要求可将项目成本控制的时间分为哪几个区间？答： 按控