建设工程施工承包合同策划工作指导书.pdf

1、1 建设工程施工承包合同策划工作指导书（2017 版）第一章 总则 一、目的 推进集团施工承包合同策划管理工作，提升集团施工承包合同签约质量，化解合同风险，提升经营效益。二、适用范围 本指导书适用于中国建筑一局（集团）有限公司及所属子企业境内工程施工承包合同。投资类承包合同、境外工程承包合同参照适用。三、指导书使用（一）发放 本指导书发至各子企业领导、合同管理牵头部门负责人、各大项 目部项目经理、商务经理。（二）保密 本指导书内容不能对外泄露，指导书不能复制、赠送。（三）解释及修订 本指导书的解释及修订由集团公司商务管理部负责。第二章 合同策划管理体系 第一节 机构设置及人员配置及职责分工 一

2、、机构设置及人员配置（一）合同策划工作牵头部门为子企业负责承包合同评审签订的部门，该部门应设置专门的合同策划岗并配置相应人员。（二）合同策划工作相关部门包括子企业项目管理、技术、法务、财务、市场等部门，该部门应配置专人负责参与合同策划工作，将合同策划工作作为该人员的工作职责之一。2 （三）合同策划工作具体负责主体为项目部，项目经理为主要负责人，项目部班子人员为次要负责人。二、职责分工（一）合同策划工作牵头部门及专岗人员主要职责：指导项目进行承包合同风险识别、风险化解及合同谈判，了解项目合同谈判进程、组织并参与重点项目的合同谈判，召开专题会并制订风险应对措施，进行合同评审及合同管理工作。（二）合

3、同策划工作相关部门主要职责：参与合同评审工作，参与重点项目的合同谈判，参加公司召开项目的重点合同专题会并制订风险 应对措施。（三）合同策划工作具体负责主体为项目部，其主要职责包括：1、项目经理或商务经理具体合同策划和评审内容：在项目信息获得阶段、投标阶段、合同签订阶段、合同履行阶段、工程结算阶段等各个阶段履行搜集和了解发包人文化、习惯做法、权限划分等相关信息，分析招标文件、进行合同条件策划及投标策划、识别合同风险点、制订合同谈判策划要点、与发包人进行合同谈判，对不能通过合同谈判化解的风险制定风险化解措施，在投标报价中进行策划，在履约阶段进行策划弥补，做好结算策划，将合同外内容通过补充协议或结算

4、予以确认。2、项目部班子人员具体合同策划和评审内容：分析招标文件、进行合同条件策划及投标策划（按各自岗位职能提出策划内容，如技术标策划等）、识别合同风险点、制订合同谈判策划要点和风险化解措施等。第二节 工作机制 一、获得项目信息阶段（一）成立公关小组，组长为项目跟踪人或项目经理或合同策划牵头3 部门负责人，组员为合同策划相关部门人员及项目责任担当体。（二）明确工作分工并进行拜会、考察（人员安排、P P T、汇报人、现场准备、后勤保障等）、资格预审文件编制与导向、招标文件编制与导向、合同条件设置与导向等工作。二、投标阶段（一）成立投标小组，组长为项目跟踪人或项目经理或合同策划牵头部门负责人，组员

5、为合同策划相关部门人员及项目责任担当体。（二）明确工作分工并进行以下工作 1、依据招标文件要求的时间制定相应的投标计划及任务分工表，对招标文件进行研究，对投标文件中的风险点和盈亏因素进行分析，市场询价，投标答疑，投标报价，封标等；2、与业主进行对接，了解工程项目实际使用功能、工期、开工时间等，及今后可能改变的趋势，并了解主要竞争对手情况；与设计院对接，了解工程设计现状、设计深度、设计意图，取得设计图纸，发现设计问题，了解工程主要含量指标、暂定图纸范围、主要材料做法等信息，为投标不平衡报价提供方向，找到今后可能更改设计和深化设计的项目；与造价咨询机构对接，了解并掌握其招标模式、工作方式、招本文件

6、/工作界面/合同文件/工程量清单等形式，工程量来源及标底等。3、进行投标报价策划，包括关系策划、合同及招标文件条款策划、报价技巧策划、技术方案策划等。三、合同签订阶段（一）成立谈判策划小组，组长为项目跟踪人或项目经理或合同策划牵头部门负责人，组员为合同策划相关部门人员及项目责任担当体。（二）明确工作分工并进行以下工作：进行合同评审，拟定合同谈判人员，制订合同谈判策划，与发包人进行合同谈判。四、合同履约阶段 4 （一）合同履约阶段的策划主体为项目部，成员包括项目责任担当体及项目其他人员。（二）明确工作分工并对合同中各项条款进行梳理，分析存在的风险，提出风险应对措施。五、结算阶段（一）成立结算小组

7、，组长为项目经理或合同策划牵头部门负责人，组员为合同策划相关部门人员及项目责任担当体。（二）明确工作分工并进行一下工作：结算相关的资料收集、竣工结算策划、结算存在争议问题（预计）的策划、结算对外关系策划。第三节 策划原则 一、有效性原则 有效性是基于对整个社会环境、市场竞争格局、业主文化、甲乙双方配合默契程度、项目团队对策划实施效果预判、双方谈判人员等各方面有信息综合评判，包括拟提出的时间、沟通对象、策划内容、外部环境等多个方面。比如同样的策划内容，会对此业主有效，而对彼业主无效；同样的策划内容，不同的人沟通效果也是大相径庭；同样的谈判，现在沟通不畅，但双方默契度高了后就无沟通障碍。故合同策划

8、必须坚持有效性原则。二、互利共赢原则 合同策划，并不是指一味地损人利已，而更多的时候，是需要达到双方互利共赢的局面。整个合同策划的过程，充斥着双方谈判博弈及斗智斗勇。当谈判陷入僵局的时候，需要双方共同的利益切合点及最大程度上的共识来保证一定范围内某种程度上的共赢。在整个过程中，一方利益受损的策划是不成功的策划，不利于合同履约或未来市场发展。合同策划，需要充分考虑全局的因素，争取以最小的代价换取合同策划目标的实现，使双方互利共赢。业主方的赢，可以是社会5 效应，或安全、质量、进度等方面；我方追求的赢，是指本项目甚至布局更长远的经济上的盈利或社会效应。因此，合同策划需要坚持互利共赢原则。三、全过程

9、策划原则 合同策划，应按照合同生命周期进行全面、持续、动态的策划，针对不同阶段的合同管理工作特点，设置不同的策划重点，各阶段的策划环环相扣，全面、有效地防控合同风险，提升经营效益。第三章 各阶段策划 第一节 获得项目信息阶段策划 获得项目信息阶段为所有工作的初始阶段，也是决定后续工作是否能够顺利开展的一个重要阶段。此阶段合同策划的效果是后续投标及履约过程中的风险得以有效规避、利益能够得到最大保证，是正向推动的过程，阻力最小收益最大的阶段。一、信息了解（一）市场 1、项目所在地情况（1）项目所在地政府相关政策。包括政府部门办事效率、对待外来企业的相关政策要求等。（2）项目所在地经济发达程度。包括

10、当地居民收入水平、物价水平、居民购买力等。（3）项目所在地社会文化环境。包括社会治安情况、风俗习惯等。2、了解业主方企业性质、资金落实情况、信用情况。3、业主方对本项目的定位如何，是地标建筑或争创鲁班奖，还是经济适用质量合格。这对于后续投标报价中相关价格及合同条款中相关工期、质量要求的谈判都有极为重要的作用。4、吃透在项目实施过程中起重要作用的相关部门（如：建委、6 质监站、消防部门、甚至是政府高层领导）。做好相关公关工作，可通过邀请相关部门主要负责人一同与业主方就项目实施进行会谈，以展示我方相关实力雄厚，足以为项目顺利完成保驾护航，解决业主方各类问题（如未办理相关手续先行施工、各类验收、及协

11、助竣工验收等）。5、多方了解目标工程中是否有政府及地方势力掺杂的棘手问题，尽可能运用在项目投标阶段策划中，设置屏障，做到该问题只通过我方资源解决从而将其他竞争对手排出在外。由此获得业主方认可或者形成业主方有求于我方的局势，为我方承接工程或其后续工程积蓄大幅力量。（二）商务 1、了解当地市场人工、材料、机械、分包价格体系，近几年材料涨跌幅情况，为后续合同约定的价格调整幅度谈判做好功课。2、了解当地是否存在特殊工艺、工法或只有在当地才采用的一些特有材料（例如有部分地区模板只能使用竹胶板）为后续投标策划埋下伏笔及合同相关条款约定留有余地。3、了解当地分包施工范围及存在垄断的分包有哪些，充分做好工作，

12、为后续价格谈判做好准备。4、了解当地在施项目的结算相关问题，以作为投标阶段的参考。5、了解工程所在当地有关造价方面法律，法规及相关条例。有关税金方面相关法规及条例。6、理清哪些费用应由业主方承担，哪些费用属于界限模糊的，哪些费用存在优惠措施或者可以返还，为后续合同谈判相关费用约定条款方面理清思路。例如：各类规费由谁缴纳，劳保统筹的退换，相关税金的优惠等。（三）技术 1、就目标工程进行踏勘，对项目周边情况进行了解，收集关于7 项目有关的信息，如建设规模、建筑特点、项目概算、设计单位、招标技术资料完备情况。2、了解项目施工工艺流程、施工规范、质量标准、材料及机械设备技术参数、工程验收标准等信息。（

13、四）项目管理 1、了解建设项目当地相关企业信息，梳理当地合格分包分供企业在册名单以及相关资信资料。（1）分包商的基本信息：包括单位名称、单位性质、企业规模、企业信誉、资金状况、管理水平、技术、人员实力、有无恶意讨薪行为记录等，重要的是必须摸清当地垄断企业有哪些，争取提前对接以及分析其对施工成本的影响。（2）分供商的基本信息：包括单位名称、单位性质、企业规模、企业信誉、有无恶意讨要材料款行为记录等。（3）劳务公司的基本信息：包括公司名称、规模、信誉、是否属于公司合格分包商名录、劳务人员输出地域、有无恶意讨薪行为记录等。2、了解我方管理资源配置 了解我方人力资源能否满足项目承接及履约需要。（五）法

14、律 了解国家相关法律法规条文，建设项目当地现行法律条文、当地政府政策条例以及行业条文，建设当地有关造价方面法律法规及相关条例。二、关系策划（一）业主 1、建立联系：与业主建立联系，及时利用一切条件宣传我方企业的实力形象，做好与业主的沟通工作，从业主决策领导到招标工作的具体经办人，均要做好沟通管理工作。8 对整个项目操作过程中容易出现的问题提出合理化的建议；积极主动向业主方提供我司在类似工程中的经验与优势；向业主方提供关于项目招投标的关键因素与成功案例（包括获奖情况与项目考察等），争取最大程度的朝我们所希望的程序或方式发展；了解规划审批、审图等进程，在需要的情况下，及时做好顾问工作；情况允许时（

15、如邀请招标），可以提前拿到招标蓝图、招标文件、工程量清单等，尽早做好技术标准备、算量及询价准备、动画及效果图的制作等。须与业主不同层面保持良好的沟通，在投标时做好响应及互动工作。2、分析业主的性质，是否政府，是否开发商，是否地方小企业，是否为大集团（比如万达、万科、龙湖、珠江、泛海等），了解业主的企业文化，了解业主的招标、合同谈判决策机制及流程，了解业主以往总包合同的谈判过程或者谈判策略。对相关信息进行分档归类，以便设计具体策划方案。3、分析业主层面的决策层、参与层、操作层?决策层，即决策整个项目各节点与环节，并最终决定项目中标单位的决策人员及团队；?参与层，即在项目启动后的某一阶段或者某一专

16、业领域或整个过程的人员或团队；?操作层，即执行整个项目招投标各个时间节点与环节的人员及团队；在情况允许时，积极主动的接触业主层面的决策层、参与层及操作层。跟踪项目的高层领导与决策层保持正常沟通；跟踪项目中层领导应主动沟通参与层，以拜访、洽谈方式保持密切联系；项目跟踪人员应积极配合操作层，及时将跟踪信息向领导进行反馈。以求更多的了解业主方对项目的定位与需求、对项目的解读、业主方的定标规则。4、分析重要关系资源 需要评判拟投标项目中，我们最大的关系资源所处的层级、其他9 投标单位及竞争对手关系资源所处的层级、我们的关系资源是否具有绝对优势还是相对优势或者大致相当甚至是劣势；通过关系资源，确定或逐步

17、加强我司在业主方各备选供应商中的优选地位,便于我方掌握与项目有关的一切情况，包括前述项目信息、招标计划启动时间点、第三方信息了解、过程中突发情况的及时掌握与协调解决等等。（二）其他关联单位 1、建委标办 掌握工程项目所在地建委、标办的流程及信息，如开标流程、招标文件评审、投标文件评审流程、定标程序等，通常需要走有形市场招标的项目及地区均需要了解并掌握。2、招标代理及造价咨询 了解招标代理及造价咨询单位的情况，收集与其以往工程合作信息，了解并掌握其招标模式、工作方式、招本文件、工作界面、合同文件、工程量清单等形式，了解或掌握本项目的定标规则；在情况允许时，还可以适当提供我们在类似项目或同类地区其

18、他项目的造价水平情况、提供专业人员为其提供帮助等。3、设计单位 了解本项目设计单位名称，项目负责人、主结构、建筑、水、电、暖通、消防、景观等各专业负责人、设计进展情况、项目设计特点、未来设计方向、是否已通过规划及图审、了解本项目各专业与常规做法或地区做法的差异、了解最新施工工艺做法在本项目中实施的可行性等等；在情况允许时，可以对地勘单位等提供介入性质的辅助工作支援，或提供我司在同地区类似地质情况下的施工经验等（尤其是地下、建筑部分、表露部分等）；情况允许时，争取获得本项目的设计效果图、招标图纸等技术资料.4、竞争对手 了解所有意向投标单位、主要竞争对手、意向投标单位及主要竞10 争对手在当地类

19、似工程项目造价信息以及类似项目的成本水平、所用大型机械设备资源、专业分包资源、劳务资源、社会关系资源、与业主单位既往合作情况及履约情况等；全方面搜集主要对手在当地所施工工程的负面信息，必要时加以运用。5、专家评委 了解项目所在地区各专业的专家评委，针对本项目的特点进行有针对性的征询相应专家评委；了解工程所在地常见的技术错漏项以及主要得分点。(三)针对不同类型的业主，前期的关系策划也有所区别，具体参见下表：工作范围及对象 公开招投标（国有资金或国有资金为主的项目)国标清单招标（邀标）港式清单招标 其他外资清单(如F I D I C等)大客户/战略协议类清单 其他客户 非模拟清单 模拟清单 1 项

20、目信息 2 政府部门 3 重要关系资源 4 设计单位 5 业主层面:决策层、参与层、操作层 6 招标代理及造价咨询 7（主要）竞争 11 对手 8 建委标办 9 专家评委 1 0 其他 三、招标文件策划 在业主编制招标文件时，加强沟通工作，根据企业自身情况及竞争对手情况，对招标文件的有关内容与业主方进行有针对性的沟通调整。一方面对评标办法进行策划，如更改评分规则、加大信用分值等做法使招标工作向对我方有利的方向发展，增大中标的机会；另一方面，降低工程履约的风险，设置工程项目潜在的盈利点，为后期的经营工作预留发挥的空间。四、策划要素分类统计 不同的项目类型，不同的业主，合同策划的重点不同，建议针对

21、不同的项目和业主类型总结相关要素并分析出策划重点。策划要素统计参考见附件 1：合同策划相关要素统计表（参考），各子企业可在该参考表基础上逐渐完善该统计分析。第二节 投标阶段策划 在投标阶段，虽然业主所提供的招标文件、合同文本、工程量清单等等均已成型，但在获取信息阶段没有完成的工作或未能开展的工作仍需要继续。合同策划的主要工作仍是围绕关系策划、条文策划、工程量清单及价格信息策划、技术方案策划等内容进行。在此阶段，关系策划的目的是为了确保中标，条文、清单、技术方案等策划是为了后续合同谈判及合同履约过程中的实施。此阶段是侧向推动的过程，阻力稍大。一、情况分析（一）识别招标文件的合同风险因素，分析工程

22、投标、履约及结算阶12 段可能面临的合同风险。（二）对招标文件、保函、付款条件、结算时限进行分析，分析项目资金状况，进行项目现金流量和财务成本的测算，为合同谈判、改变支付条件提供依据。（三）确定投标报价策略，并根据合同策划内容及时对投标文件进行调整，实现合同策划与投标报价同步完成。二、合同条文策划 依据业主性质，有针对性的进行重点条文策划：（一）政府、国企重点在合法、合规、概算、工期、结算审计、调价等条文进行重点策划。（二）民企在工期、安全、违约责任、付款等条文进行重点策划。（三）针对不同地方性“范本合同”制定合同最优条款，优化后的合同将作为以后合同谈判策划的对比目标，便于目标明确，提高效率。

23、条文策划内容参考见附件 2 合同条款常见风险及应对措施。三、技术标策划（一）了解工程设计现状、设计深度、设计意图，发现设计问题，找到今后可能更改设计和深化设计的项目，对特大项目可聘请行业内优秀专家参与。（二）对承包人违约处罚条件进行分析，为编制施工方案提供依据。（三）对重大施工方案进行优化，寻求更经济的替代方案。（四）技术与商务联动，进行投标措施费策划。（五）相关技术资料（施工组织设计、方案）将作为竣工结算支撑资料。四、报价策划（一）根据招标文件、投标图纸、现场踏勘和答疑文件等内容，分析工程量清单，找出量差、遗漏及可修改项。（二）不平衡报价等报价策划 13 五、关系策划（一）与业主进行决策层、

24、执行层、操作层关系对接（重视同级对接）；（二）对竞争对手进行充分的了解，分析出我方与对方各自优势所在，在投标过程中发挥我方优势指标，对竞争对手优势指标进行策划，并将存在风险进行化解。（三）加强与招标办的联系与沟通，了解评标专家的详细信息，力争开标前弄清参与评标的专家成员，并根据投标技术方案的编制特点、单位的诚信和企业的品牌进行有效对接，获取专家评委的认可，提高中标率。第三节 合同签订阶段策划 在合同签订阶段，合同条文、合同价格、投标技术方案等已经确定，在此阶段，合同策划的主要内容是将投标阶段策划的成果合法化，将投标阶段策划的未能实现的内容进一步进行策划和落实。此阶段为侧向推动过程，难度较大。一

25、、准备工作（一）收集业主方谈判信息 在收到双方准备进行谈判信息时，即开始通过多种途径开始收集对方有关的 信息，如谈判主要人员及级别、主谈人员、谈判诉求与底线等等。首先要对对方谈判人员进行分析，了解对方组成人员的身份、地位、权限、性格、喜好等，掌握与对方建立良好关系的办法与途径，培养并发展谈判双方的友谊，争取在到达谈判桌以前就有了一定的亲切感和信任感，为谈判创造良好的氛围。其次是对对方实力的分析，主要指的是资信、技术、物力、财力等状况的分析。（二）了解情况 1、了解工程现场实际踏勘情况，识别交通、场地、水电接口、14 红线外临时道路等各类风险，判断各种风险对工期及成本的影响；2、了解投标情况，熟

26、悉清单错漏项情况，充分掌握投标时的策划策略，调标情况，技术标编制情况、工期及创优承诺等；（三）谈判团队组建 1、根据前期谈判信息的收集，组织相应的谈判人员，组建谈判策划小组。在组建谈判团队时，拟派履约团队核心担当体必须全程参与。2、组建谈判团队时，参与人员可根据甲方在不同阶段出席合同谈判的人员、谈判内容来确定。要注意双方层级与职位的对等，以示对此次谈判的重视，确保谈判过程中的地位不受影响。二、谈判策划（一）谈判内容及目标的制定 1、谈判内容的确定 谈判前，要充分分析并理解原招标文件、合同内容及投标策划内容，并根据这些内容列出谈判点，通盘分析各谈判点的风险与利弊。情况允许时，可跳出招标文件中的条

27、款的约束。首先要分析投标情况和中标结果，总结投标商务策划完成情况，对投标已解决的策划内容进行消项，未消项的内容进入合同谈判策划。其次要分析招标文件及合同文件中的内容，包括承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，确定合同谈判目标。根据招标文件、拟定的合同文本，结合投标报价策略，分析签订合同的风险点和盈亏点，确定合同洽谈要点和谈判策略，应尽可能通过合同谈判化解风险条款。谈判的诉求，条目应当完整，不得遗漏；诉求内容应当论据充分，合理合法。对于一些缺乏法理依据的争议内容，应当合情。确保谈判内容的合情、合理、合法，是谈判成功有力保证。

28、对于之外的内容，15 则应当选择在最合适的时机提出，争取诉求的达成。2、谈判的目标 与业主方进行合同谈判前，要召开内部的合同谈判策划会，汇总谈判诉求内容，并按照确保目标、争取目标、可放弃目标来划分。正式谈判前，要求所有参与谈判的人，均了解我们的底线目标，知道哪些是必保内容，哪些是可以交换放弃的内容。在谈判时，根据谈判进程、谈判氛围、谈判效果采取合适的策略，力争将争取目标变成确保目标，将可放弃目标变成争取目标。应当力争删除或修改合同中出现含混不清的工作内容或责任义务方面语句。（二）、谈判人员分工 谈判小组组建以后，在谈判前，需要预留足够的时间对谈判内容进行消化吸收，并进行前期推演以完善谈判策略。

29、根据对我双方谈判人员性格特征及特长、谈判内容及策略，做好谈判任务分工。任务分工包括：主谈、辅谈、专业领域谈判人员、黑脸角色、节奏调和控制、总结陈词。（三）谈判阶段的判定 根据谈判的内容及出席人员的规格，判定该次谈判所对应的谈判阶段，并相应地制定谈判策略。初期试探阶段，双方人员先进行初步的了解，并对一些无关紧要的问题抛出试探，以探明对方的态度，便于制定下一步的谈判策略。若对方抱着合作谈判的态度，则进程较快，预期结果会较好；若对方抱着死磕的态度，则进程会较慢，预期结果可能会不理想。正式接触阶段，双方经历了试探后，对一些问题有了基本的判断，会尝试抛出部分主要问题进行讨论，以进一步探明对方的态度。短兵

30、交接阶段，双方会对主要问题进行磋商，互摆论据，据理力争。此阶段，双方的语言、态度可能均较为激烈，需要节奏控制人员掌握好谈判节奏。16 战略抉择阶段，双方经过了一系列的交锋后，需要对谈判成果的预期做出抉择，争取达成双方一致意见，并能够有效确保我方目标的实现。若短期内无法妥协，则可暂时性搁置，在合适的时机再行洽商。最终的谈判结果的达成，通常需要双方企业核心领导层在关键时刻参与进来。（四）谈判策略的制定 1、按对手的态度制定策略（1）合作型谈判对手的策略 在商务谈判中，对手的态度对谈判是否能顺利进行有着直接影响，而合作型谈判对手则具有强烈的合作意识，注意谈判双方的共同利益，渴求达成双方满意的结果。对

31、于这类谈判对手的策略，是因势利导，在互利互惠的基础上尽快达成协议。a)满意感策略：针对合作型谈判对手实施满意感策略，旨在使对方感到温暖，促使对方为双方共同利益尽早达成协议。b)时间期限策略：商务谈判种类繁多，规模不一，但从时间发展进程上分析，却都具有某些共同之处。例如，不管谈判怎样曲折和困难，所有的谈判都会有个结局。又如，谈判双方常常是在谈判临近结束之前，才做出实质性让步。时间期限策略就是要抓住谈判双方在时间上的共性和特点，适时地明确谈判的结束时间，以促使双方在互利互让的前提下，及时和圆满地结束谈判。（2）不合作型谈判对手的策略 不合作型谈判对手的主要特征：?不厌其烦地阐述自己的观点和立场，而

32、不注重谈论实质问题；?不断地抨击对方的建议，而不关心如何使双方的利益都得到维护；?将谈判本身的问题与谈判对手个人联系在一起，将抨击的矛头指向谈判对手本人，进行人身攻击。17 对待这类对手，只有采取恰当的对策，才能引导其从观点争论转向为双方共同获利而努力。a)迂回策略。实施迂回策略要求避免与谈判对手直接进行正面冲突，而要引导对方为双方的共同利益去设想多种选择方案，努力将谈判引向成功。例如，业主方无论如何均不同意对拟定合同草稿中的内容进行任何改动，这时就可建议增加相应内容的补充约定，这样即控制了节奏，也达到了谈判效果。b)调停策略。在采取迂回策略不能奏效的情况下，可运用第三方调停，即请局外人来帮助

33、解决双方的矛盾。2、按对手的实力制定策略（1）对实力强于己方的谈判对手的策略 所谓实力强于己方的谈判对手，是指谈判双方进行综合力量对比时，对方的力量相对而言比己方的力量强一些，在某些方面占有主动权。面对实力较强的对手，己方一方面要加强自我保护，不在对方的压力下达成不利于己方的协议；另一方面，要充分发挥自身的优势，以己之长击 敌 之短，争取最佳的谈判结果。a)底线策略：面对比自己实力强大的对手，为了避免使自己陷入被动局面而签订对己不利的协议，可采用底线策略，即事先订出一个可接受的最低标准。b)“狡兔三窟”策略：所谓 狡兔三窟 策略，是指谈判者在预先确定谈判底线的基础上，还要认真考虑谈判破裂后的退

34、路。（2）对实力弱于己方的谈判对手的策略 当对手实力较弱时，对己方而言，既有有利的一面，即能够给我方较大的回旋余地和主动权；也可能使我方疏忽大意，犯不应有的错误，痛失机遇，不能够实现预定的谈判目标。因此，在有利条件下，谈判人员仍应精于谋略，抓住时机，争取最佳结局。a)先声夺人策略。实施先声夺人策略要求谈判人员事先深入分18 析和研究对手的各方面情况，包括对手的财务状况、市场地位、对谈判的渴求程度、过去经常使用的谈判策略和手法等。在谈判进入正式阶段之后，我方可以口气婉转地指出对方的某些不足之处或不现实的想法。b)出其不意策略。在谈判中占优势的一方采用出其不意策略旨在给对方施加压力，促使其以对己方

35、最有利的条件达成协议。3、按对手的谈判作风制定策略 从谈判作风上看，可以将对手划分为两大类：一类是法制观念较强、靠正当手段取胜、作风较好的谈判者；另一类是靠搞阴谋、玩诡计取胜的作风不正当的谈判者。对于前者，可根据其特点分别采用上述各种策略；对于后者，则要倍加小心，及时识破其阴谋，并采取恰当的对策。a)对付以假乱真的策略。有的为了诱骗谈判对手上当，使用各种各样的卑鄙手段和做法。在这种情况下，就必须充分做好各种防范，力争及时识破对手的把戏，避免损失。b)对付车轮战的策略。在商务谈判中，有些人惯于先让下属出面与对手谈判，提出苛刻的条件，使谈判出现僵局，待双方都精疲力竭时，主要负责人再出面与对手进行实

36、质性会谈。这时对方在心理上和气势上都处于弱势，很可能做出过多的让步，达成对其不利的协议。在这种情况下，可采取与对方相同的策略，“以彼之道，还之彼身”，最终逼对方进行实质性的会谈。c)对付假目标的策略。所谓假目标，是指对方先用虚假目标来诱导我方提出底线，然后，对方根据我方底线进行讨价还价。在这种情况下，我方也可放出一些可放弃目标，不就实质性内容进行纠缠，互相试探，待对方耐心缺失时再准备短兵交接。d)对付心理战的策略。有的为了使自己获得更多的好处，有意给对手制造心理压力。例如，给对方提供较差的谈判环境，使对方人19 员之间有私下磋商的空间条件，或在谈判时面对阳光而坐等。又如，在谈判中突然退席与他人

37、交谈，或故意不听对方讲话，然后又要求对方重述。再如，在谈判之余，有的有意评价你的性格、衣着和风度，讲一些使你不愉快的话等。在这种情况下，我方要保持不急不躁的良好心态，要“稳坐钓鱼台”，适当的时候做出一些反击，但要懂得审时度势、适可而止，确保整个过程“有理、有利、有节”。上述谈判策略，在制定之后，需要在谈判过程中不断进行有针对性的调整，以达到最佳谈判目标。第四节 合同实施阶段策划 合同实施阶段的策划，总体来说，是逆向推动的过程，实施难度最大。该阶段策划的主要工作是对合同中的风险进行二次识别，对于签订阶段未能化解的风险，拟定应对措施并将责任进行分解落实。一、合同实施策划内容（一）商务类：对合同中材

38、料价格调整、单项单次清单费用调整、结算价格和金额的调整、结算期限等限制性条款以及数量计算条款进行梳理，明确调价的范围、幅度和计算方法，在策划中明确各项条款的应对措施。（二）技术类：对合同中施工方案和技术手段实现的风险、总承包管理内容、质量缺陷责任等内容进行梳理，在策划中明确各项影响效益的技术性风险防控措施。（三）生产类：明确合同中同意或者禁止工期顺延、费用补偿的条款以及竣工验收、保修约定、安全管理等相关条款，在编制策划中，对于增加我方义务的工期条款、保修条款等提出应对措施。（四）综合类：对合同中履约担保、保函、农民工工资支付担保、保证金、进度款、变更洽商签证价款、保修款等支付、回收、时限等相关

39、条款进行梳理并提出应对措施。20 （五）其他有关费用、罚则、争议解决等合同条款按具体内容纳入各部门对应的施工合同风险策划。二、策划的实施技巧（一）及时收集发包人工作完成情况，只要发生业主工作不到位的事项发生以及非承包单位之责任造成承包人成本增加的情形，即刻发函给发包人（同时抄送监理方）阐明我司诉求。择机通过费用报送、业主谈判、签订补充协议化解我司风险。合同内亏损项，努力寻求变更方案并说服业主进行变更，变更不成的，在适当的情况下可考虑甩项不施工；合同外有利润项争取自施，通过签订补充协议固定收益。过程中，加强与发包单位关键人员的有效沟通和联系，为过程及最终结算做好铺垫。（二）关注发生工期延误时采取

40、的相关处理办法及措施，及时发送相关函件或工作联系单。（三）重视图纸会审，将拟进行调整、变动的内容在图纸会审中明确；施工过程中采用优化施工方案等化解工期风险；采用新技术、新工艺等提高项目质量，减少质量风险等。（四）关注业主及市场（人材机等）、政策等情况变化导致施工条件的变化，及时收集资料并向业主发函等，进行动态的合同管理；重点关注会议纪要等内容，避免其中相关文字对我方不利或争取多写入对我方有利的内容等。第五节 结算阶段合同策划 结算阶段合同策划注重结算合同争议条款解决，做好合同各阶段策划总结工作，最终实现合同策划目标。一、对结算涉及合同内容存在争议问题（预计）的策划（一）合同范围内容是否完成，依

41、据合同，针对承包人在工程工期、质量方面的履约情况分析利弊，结算合同条款是否存在争议。21 （二）分析施工合同中的条款及用词对我方结算的利弊，制定对策；（三）对于业主可给可不给的分项收入，即合同约定不清之处，召集各部门进行细致的分析，提前收集各种有利于我方的资料。（四）检查索赔资料的完整性与说服力，确定索赔的谈判方式；针对结算中可能存在的争议问题制定对策。（五）对于最终审计定案能及时完成、利润完全锁定且越拖对我方越不利的情况下，对于合同个别争议条款，当断则断。二、结算关系策划（一）研究与结算初审、复审、审计等审核经办人的沟通方式，保持与相关方沟通顺畅。（二）安排大项目部、公司与发包人的对接时机与对接层次。（三）当与业主及审计单位争议较大时，为解决争议与其他各方沟通。三、明确结算目标值 结算报出前，应依据合同及相关文件规定对实际收入进行预测，清楚真实收入；同时要与对应的成本进行比较，若超收入，则要查找成本超出真实收入的原因，并提前做出应对措施。结合项目收入以及成本情况，制定项目的结算目标值，分为结算底限值（潜亏项目）、结算确保值、力争值、争取值。