中建项目经理管理培训.pptx

1、2021年年 中建八局中建八局项项目目经经理培理培训训强化基础能力 狠抓项目管理第三部分如何做好八局的项目经理第一部分中建集团项目管理重点第二部分中建八局项目管理重点目目 录录 创建具有全球竞争力的世界一流企业 价值创造力强 国际竞争力强 行业引领力强 品牌影响力强 文化软实力强当前及今后一个时期，集团发展必须聚焦“一创五强”目标中建集团“一创五强”奋斗目标 全球最大的投资建设集团 财富世界500强第18位 财富中国500强第3位 ENR“全球承包商250强”首位新签合同额近 3.20万亿元同比增长11.6%营业收入接近 1.62万亿元同比增长13.7%利润总额近 449.4亿元 同比增长7.

2、3%中建集团 高质量发展注：ENR为工程新闻记录,全球工程建设领域最权威的学术杂志。加强项目精细化管理，抓好项目团队尤其是关键岗位建设，抓好施工组织、技术质量、安全 生产管理，全面提升项目履约水平。让安全成为中建最响亮的名片 让质量成为中建最响亮的招牌中建集团 工程项目管理节节中建集团项目管理重点 疫情防控 166战略举措 对标世界一流 11233管理要点 生态环保治理 农民工工资管理第一部分第一部分 第一第一 1月28日，中建集团应对新型冠状病毒感染肺 炎疫情防控工作视频会议上要求：以对党和人 民高度负责的责任感和使命感，全力组织、科 学安排、严格管理，助力打好打赢疫情防控阻 击战。疫情就是

3、命令，防控就是责任。要准确把握疫情防控形势的长期性、复杂性、反复性，对防控责任再落实，对防控漏洞再排查，对防控重点再加固，巩固拓展常态化疫情防控成效。1.1 中建集团项目管理重点（一）疫情防控一个提高，是指进一步提高政治站位，坚决维护习近平总 书记党中央的核心、全党的核心地位，坚决维护党中央权 威和集中统一领导，坚决贯彻党中央、国务院决策部署；六个致力，是指致力实现高质量发展、致力创新驱动发展、致力服务国家战略、致力深化国企改革、致力加快转型升 级、致力党的领导融入公司治理；六个专项，是指深化巡视整改、加强科技创新、清理低效 无效资产、提升基础管理、推动信息化建设、狠抓安全生 产专项行动。“1

4、66”战略举措是集团当前和今后一个时期都必须坚持落实的重大发展部署1.1 中建集团项目管理重点（二）“166”战略举措习近平同志在党的十九大报告中指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。作为国资委选定的十家央企之一，中建集团积极推进战略研究和谋篇布局，全面开启创建世界一流的新征程。第一，要深刻理解集团“创一流”内涵。第二，要积极践行集团“创一流”战略。第三，要加速推进管理模式升级。1.1 中建集团项目管理重点（三）对标世界一流即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（

5、以项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划为项目管理体 系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的项目每日情况报告、项目 部商务月度报告、项目经理月度报告反映项目管理体系运行效果），提 升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项 目管理科学化。1.1 中建集团项目管理重点（四）“11233”管理要点 中建集团2020年工作会议上指出：要坚决抓 好生态环保 持续完善组织、制度、责任、监管等四个体系 有效管控扬尘、噪音、废固等常见易发问题 杜绝生态环保重大违法违规及社会舆论事件1.1 中建集团项目管理重点（五）生态环保治理支付工作，切实维护农民工权益，才能进一步巩固企业发展

6、所需的劳动力基础。要求：劳务实名制管理要全覆盖，农民工工资支付监管全覆盖，牢牢守住不发生 群体事件的底线，紧紧抓住法治这条主线。（六）农民工工资管理 中建集团贯彻落实保障农民工工资支付条例推进会上提出：只有做好农民工工资1.1 中建集团项目管理重点中建集团项目管理体系 项目管理的定义 主要内容 误区 现状 目标 方针 要点第一部分第一部分 第二第二节节学术性定义以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。实用性定义为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订 计划、调配资源、组

7、织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合 性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。1.2 中建集团项目管理体系（一）项目管理的定义及2000年分别修订。包括九大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。项目知识体系的国际化：国际项目管理协会（IPMA）在1987年进行“项 目管理人员能力基准”的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要 素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。中国项目管理知识体系：1993年，中国

8、优选法统筹法与经济数学研究会项 目管理委员会（PMRC）组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体系 （CPMBOK）。（二）项目管理的主要内容项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提出，1987年公布，96年1.2 中建集团项目管理体系项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。两个层次：企业及项目部；项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施、收尾；五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风 险、沟通、采购、综合；1.2 中建集团项目管理体系（二）项目管理的主要内容项目管理的好坏，关键在于项目经理的

9、公关能力；项目管理是项目管理部门的事；项目管理是项目部的事情；项目管理效益不好，及因为企业内部“小偷”太多；项目管理一放就松，一紧又无活力；项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包；所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表；项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键；项目管理成效不显着是因为没有采用先进的项目管理技术或软件；项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味；项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的；有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。1.2 中建集团项目管理体系（三）项目管理的误区u项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简

10、单化、功利化；u项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈；u社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓；u企业强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象较多。u优点多，优势少；u制度多，落实少；u表面大，合力小；u企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；1.2 中建集团项目管理体系（四）项目管理的现状1）项目管理基本目标单个项目的目标；工程建设企业的目标。2）中建集团项目管理的目标；项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低率；单位建筑 面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。企业层级应根据

11、项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按 年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段 性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履 行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。1.2 中建集团项目管理体系（五）项目管理的目标法人管理项目：法人管理项目：项目管理的基础模式，企 业的项目管理策划，企业层级与项目部的 责任及相互关系。系统化管理：系统化管理：按系统管理方法，以流程管 理为手段，实现项目全过程管理。持续改进：持续改进：积累经验与知识，改进制度，优化体系相关方满意：相关方满意：建设方、企业员工、建设工 人、分供方1

12、.2 中建集团项目管理体系（六）项目管理方针从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管 理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目 收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。（七）项目“11233”管理要点一个核心以成本管理为核心；1.2 中建集团项目管理体系企业层级9个方面的必要管理职能与事项：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项；项目部18个方面的必要管理职能与事项:合同、计划、组织、资金、设 计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量 管理、

13、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八 类共41项。（七）项目“11233”管理要点 二层管理明确了企业和项目部二个层级的管理职能：1.2 中建集团项目管理体系“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；“项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能 权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；“项目部实施计划”由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件 是项目管理体系有效运行的基础。（七）项目“11233”管理要点 三个基本文件项目策划书、项目

14、责任书、项目部实施计划书；1.2 中建集团项目管理体系“项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；“项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履 约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作；“项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理 向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管 理运行效果的过程反映。（七）项目“11233”管理要点三个基本报告项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告；1.2 中建集团项目管理体系第三

15、部分如何做好八局的项目经理第一部分中建集团项目管理重点第二部分中建八局项目管理重点目目 录录施工管理标准化 项目策划 实施计划 施工准备 产值管理 计划管控 收尾管理 竣工验收第二部分第二部分 第一第一节节项目策划也称为一级策划，是在接受项目中标信息后，由企业层级根据项目概况和目标编制项目管理策划任务书，二、三级单位相关部门根据 任务书内容编制项目管理策划书，经过各业务系统专项审批后汇总成为项 目策划书。针对二级单位重点工程应召开总经理办公会，对策划书的完整 性、适宜性进行研讨、审批、定案。项目竣工前6个月各主管部门要组织开展竣工策划。2.1 施工管理标准化（一）项目策划u 局总部联合各部门及

16、局级专家每年组织20次局级重点工程策划。u 二级单位组织分公司级重点工程策划。u 三级单位组织一般项目策划。2.1 施工管理标准化（一）项目策划u 投标工程量清单差异及盈亏分析表u 分包选择策划u 物资采购策划u 机械设备选择策划u 临建及办公配置策划u 项目税收策划方案u 成本控制策划u 保密策划u 职业健康安全风险识别预防策划u 环境与信用管理策划u 绿色施工策划u 智慧工地策划u 项目部文化建设策划表u 编制项目策划任务表u 项目施工现场情况调查表u 项目管理目标u 项目管理授权书u 项目部管理岗位人员配置表u 项目重难点分析u 项目进度及重大关键节点梳理u 项目设计策划u 科技推广及技

17、术研发策划u 重大技术方案策划表u 合同风险识别表2.1 施工管理标准化项目策划内容（一）项目策划u 党建联建及教育培训策划项目实施计划也称为二级策划，开始于一级策划交底后2天，由项目部管理人员根据项目管理策划任务书组织分工并按编制实施计划任 务表单，三级单位各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核，不符合的进行修改、完善，项目经理将各专项计划进行汇总形成完整 的实施计划，并上报至三级单位生产副经理审批。2.1 施工管理标准化（二）实施计划最新要求：开展分阶段策划，在各分部工程开始1个月前针对地基与基础、主 体施工、装饰装修等过程开展分阶段策划，根据情况调整策划书内容。开展策划后评估，在下

18、一阶段策划前，对前序策划的执行情况进 行后评估。注：所有策划内容包括但不限于以上策划内容，可根据项目实际情况增加、细 化需要内容。2.1 施工管理标准化（二）实施计划u 施工平面规划方案u 项目创优及质量管理计划u 技术质量关键及特殊过程重大风险管理控制 策划表u 环境与信用管理计划u 职业健康与安全生产管理计划u 常用履约时效时限一览表u 项目部信息及沟通需求识别表u 项目资金、税务及农民工专户实施计划u 智慧工地实施计划u 其他需要制定的计划u 目录及汇总u 项目部实施计划编写任务表u 项目概况及管理目标u 项目部管理岗位人员配置u 合同责任分解u 项目技术方案编制及新技术应用 与开发计划

19、表u 项目设计管理实施计划u 项目生产与进度管理计划编 制表项目设计策划u 项目部综合事务管理计划编制表u 项目分包及实名制管理计划u 物资（设备）需用计划表2.1 施工管理标准化实施计划内容（二）实施计划技术类四级计划的编制项目管理策划分发及交底项目部实施计划 施工部署与总平面布置方案（总平面、施工场地规划、垂直运输）,临建布置 （办公、生活区、现场）、临水、临电方案施工组织设计编制 施工部署与总平面布置方案（总平面、施工场地规划、垂直运输）临建布置（办公、生活区、现场）、临水、临电方案 项目开工立项项目按照组织机构要求进行配备，主要管理人员进场 现场综合考察与工程有关资料收集（地理、交通、

20、人文环境及地方要求）主要管理人员进行同类项目考察学习（了解发包人的企业文化及理念）项目具备临建办公条件，做好临时给水、排水、临电及道路布置项目临建搭建完成，现场具备开工条件（三）施工准备及开工管理2.1 施工管理标准化场地移交（水电接驳点、控制点、水准点等）主要劳务、物资设备选择及进场计划项目管理策划施工生产类组织类项目中标后要执行“7-15-30”的高效开工理念，即：7天组建项目班子，15天具备临 时办公条件、完成临建方案，30天完成临建施 工、具备正式开工条件。二级单位要将新开工项目的组织架构、临 设方案、项目策划与实施计划等相关资料存档 并形成台账，动态关注新开项目进展。（三）施工准备及

21、开工管理2.1 施工管理标准化施工产值：统计周期内根据项目已经达到的形象进度，核算实际完成工程量，按照总包合同约定，依据与业主的计价规则，计算出实际完 成并经业主确认后的产值（不含税），若业主当月未确认不计入统计，必须经业主书面确认后方可计算。人均产值：统计周期内产值与全口径人员数量的比值。全口径人员数 量应为统计周期结束时点的总人数，新员工按0.5人计算。2.1 施工管理标准化（四）产值管理考核周期：二级单位结合在建项目产值和预估新中标项目转化产值，估算年度施工产值考核指标，每年1月25日前形成施工生产任务书，制定年度产值 计划，并报局工程管理部备案。二级单位内部下达施工生产任务书，统计当

22、月产值完成情况，报局工程管理部备案。月度产值统计周期为上月26日至本 月25日，业主确认时间为次月1日前，全局月度产值考核为次月5日前完成。产值范围：总包合同框架内所有施工任务，涵盖：自施部分（含EPC项目的 勘察、设计、设备采购等业务）、甲指分包施工部分、平行发包收取总承包 管理费等，包括所有从总包付款等费用。2.1 施工管理标准化（四）产值管理编制施工生产任务书二级单位分析近三年施工产值，结合在建项目产值和预 估新中标项目转化产值以及来年主要的施工任务，估算 年度施工产值，编制施工生产任务书，下达各项目并报 局总部备案。项目分解年度产值指标并确定月度产值指标项目生产经理根据年进度计划编制月

23、进度计划，商务经 理确定月度产值指标，经项目经理审核通过后上报三级 单位施工管理部。（四）产值管理1）产值指标的确定2.1 施工管理标准化统计实际形象进度考核周期结束时，项目生产经理汇总统计现场实际形象进 度，完成后发送至项目商务经理。计算实际产值项目商务经理根据现场形象进度和已完工程量，计算实际 完成产值、累计完成产值及人均产值，并报项目经理。项目经理确认项目经理针对产值月报进行审核，通过后上报业主进行产 值确认。（四）产值管理2）月度产值上报2.1 施工管理标准化业主确认业主审核项目上报产值，并对产值数据进行签字确认，由项目经理报三级 单位施工管理部（附业主确认文件）。审核、汇总项目产值，

24、上报三级单位产值三级单位施工管理部汇总项目产值月报，计算三级单位人均产值，经三级 单位施工管理部、商务管理部审核，总经济师、生产副经理审批通过后报 二级单位工程管理部。审核、汇总三级单位 产值，上报二级单位 产值二级单位工程管理部汇总三级单位产值月报，计算二级单位人均产值，经 二级单位工程管理部、商务管理部、总经济师、生产副总审核，主要领导 审批通过后报局工程管理部。（四）产值管理2）月度产值上报2.1 施工管理标准化汇总全局产值局工程管理部审核并汇总二级单位产值月报，计算全局人均产值，形 成局月度产值报表，并报局分管领导。检查督导月度完成产值低于85%的二级单位由局工程管理部进行督导；月度完

25、 成产值低于85%的三级单位由二级单位工程管理部进行督导；月度完 成产值低于85%的项目部由三级单位施工管理部进行督导。（四）产值管理2）月度产值上报2.1 施工管理标准化产值指标调 整申请项目如需调整产值指标，由项目经理提交调整申请，附业主确认的支撑文件，上报三级单位施工管理部，逐级审批至三级单位经理，报至二级单位工程管 理部。上报产值指 标调整报告二级单位工程管理部编制产值指标调整报告，调整后的产值指标作为附件，经二级单位生产副总审核，主要领导审批，签字版扫描件报局工程管理部 （产值指标仅对未开始考核部分调整）。（四）产值管理3）产值指标调整2.1 施工管理标准化审核并调整二级单位 产值指

26、标局工程管理部根据产值指标调整报告，符合调整要求的予以调 整，对局及二级单位指标进行调整，调整后按新产值指标进行 考核。调整三级单位产值指标二级单位工程管理部对三级单位产值指标进行调整，并按照新 指标进行考核。调整项目产值指标三级单位施工管理部对项目产值指标进行调整，并按照新指标 进行考核。（四）产值管理3）产值指标调整2.1 施工管理标准化局（分局）控节点：项目开工，底板完成，地下室封顶，主体结构封顶，精装完成，竣工验收。二级单位控节点：项目开工，桩基完成，土方完成，底板完成，地下室封 顶，主体结构封顶，二结构完成，机电完成，精装完成，竣工验收；三级单位控节点：项目开工，桩基完成，土方完成，

27、底板完成，地下室封 顶，二结构穿插，机电穿插，主体结构封顶，精装穿插，二结构完成，机电 完成，精装完成，竣工验收；（五）计划管控1）里程碑节点管理2.1 施工管理标准化年初二级单位对重点工程的里程碑节点计划报送局工程管理部和所属分局，局工程管理部和分局每月考核里程碑节点完成情况，对于 里程碑节点滞后7天的由二级单位督导，滞后14天的由分局督导，滞 后21天的局工程管理部进行督导。（五）计划管控1）里程碑节点管理2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门工作文件总 进 度 计 划编制根据合同、投标文件、施工图，参照 （局13类工程总承包计划管控实操 指引系列模块）编制，

28、需体现一、二、三级节点进场后7天 内项目总工/计划经 理项目部/三级单位/二级单位工程部总进度计划审核对总进度计划的完整性、适宜性进行 审核2天项目经理、三级单 位生产副经理、三 级单位总工程师三级单位施工管理 部/二级单位工程 管理部审批对总进度计划的完整性、适宜性进行 审批2天二级单位生产副总 （重点工程）二级单位工程管理 部经理（一般工程）（五）计划管控2）四级计划编制流程2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗 位相关部门工作文件年进度计划编制依据项目部实施计划、总进度计 划、模块计划编制,年进度计划需 体现准备计划、实体计划、验收 计划；需体现一、二、三级节点春节后

29、20天内项目总工/计 划经理项目部年进度计 划审核对年进度计划的完整性、适宜性 进行审核2天项目经理三级单位审批对年进度计划的完整性、适宜性 进行审批2天三级单位生产 副经理（五）计划管控2）四级计划编制流程2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门工作文件月 进 度 计 划编制根据总、年进度计划、编制月 进度计划；月进度计划需体现 准备计划、实体计划、验收计 划；需体现一、二、三级节点根据实际情况生产经理项目部月进度计划审核对月进度计划的完整性、适宜 性、针对性进行审核1天项目总工/计划 经理审批对月进度计划的完整性、适宜 性、针对性进行审批1天项目经理（五）计划管

30、控2）四级计划编制流程2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗 位相关部门工作文件周进度计划编制根据月进度计划编制周进度 计划；周进度计划需体现准 备计划、实体计划、验收计 划；根据实际情况责任工程师项目部周进度计划审批对周进度计划的完整性、适 宜性、针对性进行审批0.5天生产经理现场实施按照进度计划的要求组织实 施及时责任工程师/专业工程师/生产经理/项目总工/商务经理工程部分包单位工期对比分析（五）计划管控2）四级计划编制流程2.1 施工管理标准化总计划总进度计划需体现各分部工程及各分部工程阶段/节点的起止时间，即总进度计划应编制到分部；体现重要节点或里程碑的完成时间。年

31、度计划（1）年度计划作为年度控制计划，准备工作计划需体现年度计划实现所必需的人、材、机、法、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；（2）实体计划需体现当年计划实现的各分部工程的起止时间、一、二级、三级节点及年末达到 的形象进度；（3）针对装饰专业等工期不足一年的项目，取消年计划编制。（五）计划管控3）四级计划的编制深度2.1 施工管理标准化月计划（1）作为项目施工阶段性计划，准备工作计划需体现下月计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；（2）实体工作计划需体现各施工段、各分部工程月末计划实现的形象进度及一、二级、三级节点；（3）验收工作计划需体现总进度计划中各分

32、部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计 划安排及责任人；周计划（1）作为项目施工操作计划，准备工作计划需体现下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工 作面、资源等工作的计划安排及责任人；（2）实体工作计划需体现各施工段、各楼层各分项工程的起止时间及周末计划达到的形象进度，即编制到检验批；（3）验收工作计划需体现月计划中各分部工程或分部工程节点、隐蔽验收的计划安排及责任人。（五）计划管控3）四级计划的编制深度2.1 施工管理标准化序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗 位相关部门/岗 位工作文件1总计划调整当现场工况变化，总进度计划不 再适用需对总进度计划进行调整；总计划调整不应突破合

33、同节点；重点工程经二级单位工程管理部 审批后实施；一般工程经三级单 位生产副经理审批后实施；若需突破合同节点，需取得 建设方许可及二级单位生产副总 审批；实时项目总工项目部/三级 单位/二级单位工 程部（五）计划管控4）进度计划的调整2.1 施工管理标准化序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗 位相关部门/岗 位工作文件2年计划调整当现场工况变化，年进度计划不 再适用需对年进度计划进行调整；年计划调整不应突破总进度计划 各节点时间要求；调整后经三级单位生产副经 理审批后实施；实时项目总工项目部/三级 单位（五）计划管控4）进度计划的调整2.1 施工管理标准化序 号关键活动管理要求时间要求主责

34、部门/岗位相关部门/岗位工作文件1月进度计划 纠偏月进度计划不予调整；现场工况发生变化或月进度 计划滞后需在次月计划中进行 纠偏并采取赶工；实时生产经理/项 目总工/商务 经理项目部/三级 单位2周进度计划 纠偏周进度计划不予调整；现场工况发生变化周进度计 划滞后需在次周计划中进行纠 偏并采取赶工；实时有关责任工 程师/生产经 理/项目总工 /商务经理项目部（五）计划管控4）进度计划的调整2.1 施工管理标准化序号对照检查依据蓝色预警黄色预警红色预警1总进度计划10天11-29天30天2季度/阶段进度计划7天8-14天15天3重要节点计划1-4天5-10天10天4月度进度计划3天4-6天7天注

35、：1.总进度计划：10天为蓝色预警；11-29天为黄色预警；30天以上为红色预警。阶段性进度计划：7天为蓝色预警；8-14天为黄色预警；15天以上为红色预警。月度进度计划：3天为蓝色预警；4-6天为黄色预警；7天以上为红色预警。重要节点计划：1天为蓝色预警；2-4天为黄色预警；5天以上 为红色预警；2.蓝色预警（正常延误）、黄色预警（一般延误）、红色预警（严重延误）。（五）计划管控5）工期延期管理2.1 施工管理标准化当施工进度为正常延误时，由项目采取有效措施，并将实施情况报三级单位施工管理部核查；当施工进度为一般延误时，由三级单位施 工管理部现场制定整改措施并跟踪落实，三级单位生产副经理组织

36、相 关部门核查整改效果，并形成核查记录；当施工进度为严重延误时，由二级单位工程管理部现场制定整改措施并跟踪落实，将跟踪落实情 况报分管领导。（五）计划管控5）工期延期管理2.1 施工管理标准化由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部须在每周监理例会提出；商务部依据合同约定向业主书面发函说明和提 报有关资料；当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，须 取得业主书面形式的工期延期证明，施工过程中专业工程师及技术、物 资、商务相关岗位随时做好资料的收集、分析和整理，依据合同约定的 时限和程序向发包人进行工期索赔。无以上情况发生时必须确保履约。（五）计划管控5）工期延期管理2

37、.1 施工管理标准化序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件1召开日例会将周进度计划分解到每天并传达给 各专业工程师，明确控制要求及措 施、以及相关部门及人员的协作每天生产经理 、专业经理工程部、安全 部、质量部、设计技术部、物资设备部-2向分包单位交底接收施工进度计划后，将本作 业面的生产计划向分包单位交底，各分包商应签字确认并执行，同时 进行安全、质量及技术交底每天专业工程师-（五）计划管控6）每日情况报告2.1 施工管理标准化序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗 位相关部门/岗位工作文件3检查本作业面生 产活动情况按照交底内容对本作业面进行检查 并总结每天专业

38、工程师工程部、安全 监督管理部、质量部、设计 技术部-4检查各作业面生 产活动情况按照交底内容和工作计划对现场各 作业面进行监督检查每天生产经理工程部、安全 监督管理部、质量部、设计 技术部-（五）计划管控6）每日情况报告2.1 施工管理标准化序 号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件5填项目部将每人填写的内容进行汇总，填写 项目部（若地方 有要求，按地方要求填写情况报告 /施工日志）次日中午 12点生产经理/项 目总工专业工程师项目部6审核对项目部的完整 性、适宜性进行审核每天项目经理-项目部注：1.项目部如不配置生产经理，表中生产经理由总工程师负责；2.若二级单位设

39、有安装、装饰、智能化等专业分公司，表中主责岗位及相关岗位增 加专业经理，专业经理是指安装、装饰、智能化专业经理。3.项目部责任工程师填写的施工日志汇总不可取代项目部。（五）计划管控6）每日情况报告2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门工作文件的编制根据项目部本月实施计划的完成情况进 行编写，生产板块要按照模板涵盖策划、产值、计划、验收等内容重点工程月度 产值、计划偏差10%的二级单位要介入 管理，偏差15%的局介入管理。次月3日前项目经理所有部门项目经理月度报 告的考核评审根据项目经理的编写内容组织评审并参 照考核办法进行考核次月6日前三级单位各职能 部门，重点项

40、目 由二级单位各职 能部门-项目经理月度评 审表（五）计划管控7）项目经理月报2.1 施工管理标准化工作主要内容工作文件项目收尾工作计划编制项目部在竣工前3-6个月开展竣工策划，在工程正式移交前一个月或 者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订，妥善安排项目收尾工作。项目部收尾 工作计划表项目收尾工作计划内容确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设 备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本 控制、保安控制措施等内容。-项目收尾 工作步骤由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料

41、归档移交、工程保 修、项目部撤离及考核等工作。项目部管理 资料归档表（六）收尾管理1）收尾工作计划2.1 施工管理标准化工作主要内容工作文件销项内容编制，根据销项计划表逐项消除。收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人 员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等。竣工收尾工 程销项工作计 划表销项层次 要求销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次 为主要从工序上消项（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段 划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。-（六）收尾管理2）收尾工程销项2.1 施工管理标准

42、化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件联合预验收竣工三个月前三级单位工程管 理部组织各系统开展联合预验收，确定重点工作、销项计划、品质提 升内容等。竣工前三个月三级单位 总工程师 （重点工程 二级单位）技术质量 部、施工管理 部、安全部、物资部、商务部项目部竣工验 收前自检对工程技术资料、工程质量和 施工进度进行自检。自检合格后报 三级单位施工管理部。尾项工程销项完 成后项目部项 目经理项目部相 关人员验收单（按 当地格式填写）（七）竣工验收1）竣工验收管理2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位工作文件核查对项目现场施工进度、工程质量

43、 和工程技术资料等进行核查，判定项 目是否具备竣工验收条件，提出整改 意见收到项目部 报告后3天三级单位施工管理 部联合设计管理部进行 现场及内业核查重点工程由二级单位组织项目部物资、技术质量、安全、商务、综合办公室等部门-申请预 验收填报后报监理单位（建设单位）三级单位核 查通过后项目经理-单位工程竣 工验收报验单 （按当地格式填写）（七）竣工验收1）竣工验收管理2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门 /岗位相关部门 /岗位工作文件预验收按照当地建筑业相关要求进行 验收-项目经理当地建筑 业主管部门-竣工验收向建设单位提出竣工验收申请，建设单位组织相关单位进行竣工验 收。预验

44、收合格后项目经理业主组织 相关单位-竣工备案项目部积极配合建设单位按要 求及时进行竣工备案（项目部、业 主、主管部门），后向三级单位备 案。竣工验收后15日内项目经理三级单位 总工、综合办 公室资料归档，备案需 要档案验收合格证，项 目竣工确认单（七）竣工验收1）竣工验收管理2.1 施工管理标准化1）项目部归档资料包括和两部分。2）归档按照国家及地方建设工程行政管理部门有关工程 档案规定进行，按照企业档案有关规定进行。3）工程移交时，项目部应将项目实施过程中的、及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等管理资料整理归档，建立数据库，移交给二级单位档案管 理部门或其它有关

45、部门。（七）竣工验收2）工程资料归档及移交2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门工作文件编制根据工程实施过程工作类 别进行分工，明确职责，分别 编制计划表。工程竣工 前3个月项目经理项目部各 部门项目责任人员按 照分工编写总结按计划表分工和要求分别 进行总结工程竣工 前2个月项目各部门 负责人-汇总编写将专项总结进行汇总工程竣工 1个月内项目技术负责人项目部各 部门（七）竣工验收3）项目管理总结2.1 施工管理标准化关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门工作文件项目履约复盘组织开展项目复盘，删除 关键数据，作为项目管理培训 教案。工程竣工 1个月内项目经理

46、二级单位 相关部门审核对项目完工总结报告的准 确性、适宜性进行审核编制完成 后2日内三级单位、二级单 位相关部门-备案-收到报告 后1周内三级单位、二级单 位相关部门-（七）竣工验收3）项目管理总结2.1 施工管理标准化劳务管理标准化 分包资源管理 分包资源现场管理 劳务工人现场管理 工人工资支付管理 技能工人培训管理第二部分第二部分 第二第二节节 分包单位不具备相应资质，构成转包、违法分包；因分包单位选择不谨慎，导致履约风险。分包单位未与工人签订劳动合同，或签订劳动合同内容不规范、不真实，构 成违法用工，劳动者权益未得到保障。分包单位未按时足额支付工人工资，总包单位工人工资支付监管不到位，造

47、 成工资拖欠。一、总则1.5 主要应对风险2.2 劳务管理标准化局总部成立以总经理为组长、生产副总经理为副组长的“劳务管理领导小组”，负责全局分包资源管理、劳务用工管理、工资监督管理和技能 工人培训工作。二、三级单位成立以总经理（三级单位为经理）为组长的“劳务管理 领导小组”，负责本单位分包资源管理、劳务用工管理、工资监督管理和 技能工人培训工作。二、职责与权限2.1 组织领导2.2 劳务管理标准化项目部成立以项目经理为组长的“劳务管理工作小组”，负责本项目分包资源管理和工资支付日常监督管理工作；设置专（兼）职劳务管理员，负责本项目工人工资监督管理的具体工作。劳务管理员配置标准：现场高峰期劳动

48、力连续3月超过500人的项目设 置一名专职劳务管理员,连续3月超过1000人的项目每增加1000人再增设 一名专职劳务管理员。二、职责与权限2.1 组织领导2.2 劳务管理标准化序号管理职责局总部分局二级单位三级单位项目部1分包资源管理2分包资源现场管理3劳务工人现场管理4工人工资支付管理5技能工人培训管理主管部门：局工程管理部、二级单位工程管理部、三级单位施工管理部、项目工程部；相关部门：商务管理部、合约法务部、安全生产监督管理部、采购管理部、财务资金部等。二、职责与权限2.2 管理职责2.2 劳务管理标准化序号管理决策事项局总部分局二级单位三级单位项目部1分包定标-总经理经理-2分包考核工

49、程管理部-生产副总生产副经理-3分包定级工程管理部-生产副总生产副经理-4名录发布工程管理部-工程管理部-5优秀分包资源推荐生产副总-总经理经理项目经理6实名制系统立项-生产副经理项目经理7专用账户开立金融业务部-财务资金部-8重大工资纠纷处理工程管理部生产副局长生产副总-二、职责与权限2.3 审批权限2.2 劳务管理标准化序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1分包资源 登记首次拟合作分包资源必须提 出申请，提交分包资源登记 表申请3天内二级单位工程 管理部项目部分包资源登 记表2组织考察成立考察小组，二级单位工 程管理部牵头组织生产系统、商法系统、技术质量系统等 相关部门和项

50、目部参加，二 级单位可根据实际情况授权 三级单位施工管理部牵头进 行考察，考察小组主要对分 包资源的资质、资信、业绩、综合实力进行资料审查、必 要的现场考察和市场调查，并将考察记录上传至云筑网分包资源提 出申请7天内二级单位工程 管理部相关部门、项 目部分包资源考 察记录表三、管理要求3.1 分包资源管理2.2 劳务管理标准化序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件3入库将组织考察的分包资源进行 审核，通过后录入资源库每月25日前二级单位工程 管理部相关部门、项 目部-4招标推荐根据项目分包资源申请需求 ,从分包资源库中选择推荐 ,各级单位相关人员均可推 荐，谁推荐、谁负责。招标申