绩效管理培训教材.ppt

1、绩效管理培训绩效管理培训概述概述与基本框架与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop内容内容麦肯锡公司简介改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法绩效管理转型的实施方法1SOE020408BJ(GB)-workshop内容内容麦肯锡公司简介改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法绩效管理转型的实施方法2SO

2、E020408BJ(GB)-workshop典范绩效管理流程有典范绩效管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每

3、季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标3SOE020408BJ(GB)-workshop第二步第二步:建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建

4、立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析4SOE020408BJ(GB)-workshop明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/确定价确定价值驱动因素值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值5SOE020408BJ(GB)-workshop关

5、键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造的驱是推动公司价值创造的驱动因素动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的

6、反映，而不是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面最大驱动力的经营方面6SOE020408BJ(GB)-works

7、hop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要

8、的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点7SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一类特殊的一类KPIKPI工作目标设定工作目标设定（GSGS）（定性）（定性指标）指标）更完整地考核岗位的全面工作更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定

9、，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结相互结合，实现对业绩合，实现对业绩的全面、客观、的全面、客观、准确衡量准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主8SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支并最适用于支持性部门持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质

10、,和价值观好的工作目标应好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方最适用的地方高低 资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 49SOE020408BJ(GB)-workshop第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBS

11、C和价值树和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度10SOE020408BJ(GB)-workshop第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率

12、回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位XX+11SOE020408BJ(GB)-workshop第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加各指标增

13、加10%10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意12SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素测性等因素KPI KPI 分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.A.战略

14、战略B.B.重要性重要性B.B.受约人受约人 影响力影响力C.C.可测可测性性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配13SOE020408BJ(GB)-workshop14SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定的一些经验权重设定的一些经验15SOE020408BJ(GB)-workshop关键关键（高层）（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业

15、务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例16SOE020408BJ(GB)-workshop第三第三阶段阶段：将将指标指标层层分解层层分解第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业

16、部17SOE020408BJ(GB)-workshop分解和权重确定的原则分解和权重确定的原则18SOE020408BJ(GB)-workshop通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时

17、之间及时整理当天访谈结果19SOE020408BJ(GB)-workshop访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问

18、题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？20SOE020408BJ(GB)-workshop根据岗位职责和工作重点对根据岗位职责和工作重点对KPIKPI进行筛选进行筛选事业本部总经理事业本部总经理财务类财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用工作目标设定工作目标设定渠道贴牌职责职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001 2001年工作重点年工作重点通过加强市

19、场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户 21SOE020408BJ(GB)-workshop通过通过KPIKPI矩阵进行矩阵进行KPIKPI系统性的检查系统性的检查以分销业务为例22SOE020408BJ(GB)-workshop职能部门业绩指标的设计以工作目标（职能部门业绩指标的设计以工作目标（GSGS）的完）的完成情况为基础成情况为基础业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本

20、三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应23SOE020408BJ(GB)-workshop对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核远超期望远超期望超过期望超过

21、期望达到期望达到期望低于期望低于期望举例公司财务部1.主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差24SOE020408BJ(GB)

22、-workshop举例举例综合管理部主任绩效管理合同综合管理部主任绩效管理合同25SOE020408BJ(GB)-workshop根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标26SOE020408BJ(GB)-workshop第三步第三步:设定业绩目标设定业绩目标工作工作输出输出2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断资料来源：麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确远大抱负3B.评估差距和 可行性3C.设定目标

23、 并签署业绩合同 3D.对工作计划取得共识27SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.各主要业绩指标设定后的关键在于将目标各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解层层分解公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.28SOE020408BJ(GB)-workshop业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约

24、人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销服务营销服务中心总经中心总经理理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例29SOE020408BJ(GB)-workshop理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程程目标目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距

25、，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理分管业务副分管业务副总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责人10月中旬12月1月底业务小组负业务小组负责人责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会30SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关

26、键业绩指标2=xx.各主要业绩指标目标设定后的关键在于将各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解目标层层分解公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.31SOE020408BJ(GB)-workshop设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同业绩合同+可行可行性分析性分析理由理由总经理的总经理的远景目标远景目标KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活动活动说明说明把总

27、经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标3D.3D.一致同意行动一致同意行动计划计划行动计划行动计划3A.3A.设立初始设立初始目标目标3B.3B.分析分析差距差距及及可行可行性性 3C.3C.设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2.年度目标实施计划 活动同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签名签名业务部领导业务部领导总经理总经理用从上往下的方法建立“延伸

28、”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标%ContracteeContractee:Job title:Job title:BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature:signature:Contractor:Contractor:Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany R

29、OEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI(example)KPI(example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature:Signature:Signature:Signature:ContracteeContractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31,2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB m

30、illionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million32SOE020408BJ(GB)-workshop设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性

31、分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性33SOE020408BJ(GB)-workshop3A.3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标个人的关键业绩指标主任主任总裁总裁分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实示意性职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%对公银

32、对公银行业务行业务40%40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%20%20%20%资料来源：麦肯锡分析34SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式沟通模式总经理总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务业务部部领领导导财务总监财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会上在展

33、望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达总经理应和各业务部主管传达展望目标展望目标,并细分到各业务部并细分到各业务部输出输出业务业务部部基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI目标目标KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX35SOE020408BJ(GB)-workshop3B.3B.业务部主管业务部主管要基于要基于综合分析进行可行性研究综合分析进行可行性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析分析分析分析和基于事和基于事和基于事和基于事实的目标设立实的目标设立实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模

34、回报营业利润成本利润率现金流公司分析公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济36SOE020408BJ(GB)-workshop参照竞争对手比较分析是有效的目标参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具设置工具财务*1998 数据*香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报;Thomson Financial;资料检索；访谈营运 战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例关键业绩指标关键业绩指标,1999,199911%

35、64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性37SOE020408BJ(GB)-workshop3C.3C.主要决策者应该在目标制定会议上讨论并主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿最终完成目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标

36、的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持示意性输出输出KPI 1.KPI nNon KPI.目标权重理由计算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“38SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模

37、式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监3D.3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标业务部主管应建立行动计划以实现目标最终成果最终成果战略业务部KPI 1.年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签字签字业务业务部部领导领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划

38、同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39SOE020408BJ(GB)-workshop在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*业绩合同业绩合同(2001(2001年年)总裁总裁示意性*业绩合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标 挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标

39、总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055万元万元万元总裁40SOE020408BJ(GB)-workshop业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值业绩合同的价

40、值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标41SOE020408BJ(GB)-workshop主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元%元%分钟%元评分%次数次数净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉受约人姓名：_职位：总经理 业

41、务部门：本地网发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2总经理业绩合同总经理业绩合同得分得分*为监控指标指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例42受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：营销公司发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2营销公司总经理业绩合同营销公司总经理业绩合同主要业绩考核方面主要业绩考核方面权

42、重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率%元%元次%元评分%分钟%*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例43受约人姓名：_职位：集团客户部经理 业务部门：集团客户部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名

43、：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2集团客户经理业绩合同集团客户经理业绩合同主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)初步举例财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理大客户部收入大客户部贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本大客户部经营贡献/分公司总贡献*大客户市场占有率*大客户流失率大客户收入/总收入大客户ARPU*SLA预测准确率新产品销售增长客户满意度安全生产、重大投诉等元元%元%元%元评分次数*为监控指标；*如有数据则可给予小的权重25%10%15%10%10%10%5

44、%5%5%扣分44SOE020408BJ(GB)-workshop受约人姓名：_职位：集团客户部客户经理业务部门：集团客户部发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2客户经理业绩合同客户经理业绩合同主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)初步举例财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理所管大客户收入所管大客户收入增长率*个人营销成本所管大客户ARPU所管大客户流失率所管新产

45、品销售增长对所管大客户需求预测准确率客户满意度元%元元%元%评分*为监控指标；*如有数据则可给予小的权重30%10%20%10%10%10%10%45SOE020408BJ(GB)-workshop主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 目标完成值目标完成值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理%元%评分%评分%次数次数净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：网络公司

46、发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2网络公司总经理业绩合同网络公司总经理业绩合同得分得分指标类型指标类型单位单位权重权重实际完成值实际完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例46在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典业绩指标编号 业绩指标名称 定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)事业本部级，平均值取期初期末算术平均各事业本部总经理

47、季度财务部出具各事业本部季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模 按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制XX产品经理月经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出事业本部级各事业本部总经理月财务部出具各事业本部月度财务报表1-2。47SOE020408BJ(GB)-workshop业绩指标辞典的作用业绩指标辞典的作用各级各部门对指标的认识统一，语言一致预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比提供指标增减调整的统一模块对MIS的支持需求一目了然便于实时业绩监控系统的设计和建立确保业绩考核确保业绩考核体系的推广体系的推广奠定决策支持

48、奠定决策支持系统的基础系统的基础48SOE020408BJ(GB)-workshop第四步第四步:进行业绩审核进行业绩审核工作工作输出输出2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报告4B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法4C.制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析49SOE020408BJ(GB)-workshop2 21 14A4A.不同业绩监督报告可分别起到不同的作用不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 职责职责财务部财务部业务

49、部财务部业务部 时间安排时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结3 350SOE020408BJ(GB)-workshop4B.4B.公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问

50、题的方法揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的：会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月，两天会议议程：会议议程：议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员