营销组织建设与管理.ppt

1、营销组织建设与管理营销组织建设一般流程组织结构设计管理规范制定工作流程设计管理工具制作组织职能分析目 录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设分销组织运作能力分析指南(1)声誉（信誉）(2)资本实力（融资能力）(3)商品竞争力(4)品种系列长度、宽度(5)商品质量、技术含量(6)服务能力(7)价格应变能力(8)交货期（交货率、差错率）(9)库存结构(10)库存周转(11)开箱合格率（物流管理）(12)经销业务员人数(13)经销业务员访问数量(14)经销业务员访问效率（有效性）(15)经销业务员人均联系客户数分销组织运作能力分析指南(16)经销业

2、务员平均年龄(17)经销业务员素质(18)分销组织的分支机构数(19)营销方案策划能力(20)经销情报的管理(收集、传递、应用)(21)对经销商导购人员的培训、掌控(22)对经销商库存结构的把握(23)促销攻防(24)POP广告、卖点选择(25)展示会举办(26)电话应对(27)投诉处理(28)公共关系网(29)政治关系网(30)地域第一的形象与势态组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。深度营销的组织职能：计划职能-统计分析进销存数据，协调各环节物流财务职能-监控目标管理过程，控制现金流量与费用市场职能-加强市场竞争研究与应对，组织广

3、宣促销和服务销售职能-优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售信息职能-强化信息管理，支持一体化、快速响应市场人事职能-加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力目 录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设组织结构设计组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台其根本原则是保证组织职能的实现根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编各部门职能描述和各岗位的职责说明注意管理幅度和管理层次现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于产品和品牌管理的市场组织 混合性营销组织常见的几种营

4、销组织形式区域式组织 将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式优点：优点：(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力缺点：缺点：1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽 2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品产品式组织 将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品优点：优点：可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识，增强

5、对客户的说服力和服务能力不足：不足：1、所需的差旅费较多2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系顾客式组织 将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显优点：优点：有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力缺点：缺点：1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效2、区域会出现重叠，增加推销费用混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成

6、销售的组织形式根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式顾客区域混合式产品顾客混合式区域产品顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂 大区总经理计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员1、大区经理职责 一、行政隶属一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、二、主要职责主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。三、主要工作三、主要工作 1、领

7、导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。2、执行经理职责一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：大区经理；直接下属：档案员、前台。二、主要职责二、主要职责 确保营销队伍的秩序与活力，建立与健全激励与约束机制。三、主要工作三、主要工作 1、落实责任区域（20），研究

8、竞争格局（SWOT)，对销售数据进行分析；对渠道进行规划与整理，落实责任区域与目标任务。2、全面监督检查（40），检查各区域目标任务完成情况，监督客户经理的工作状态与结果；寻求提高运行效率的对策方案。3、总体考核评价（40），对各区域客户经理及业务人员、促销员与理货员进行综合考核；并制定奖惩（薪酬与晋级）方案。3、区域主管职责 一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作三、主要工作1、分解目标任务（10，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理

9、及理货员。2、制定工作计划（10，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30，健全信息反馈（日常报表体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。4、计划主管职责 一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：统计员。二、二、主要职责主要职责 管理市场信息，控制物流及期量标准，减少环节存量，防止断货三、主要工作三、主要工作1、经营统计40），全面掌握与系

10、统分析营销系统内“进销存”数据，实时把握销售趋势，各环节的存货以及生产进度；确定销售修正指数。2、资源配置（40），制定年、季、月度产销衔接计划，制定月度滚动销售计划与要货计划；并根据市场需求趋势与实际销售状态，修正计划或调度销售资源，及时响应市场；减免供货上的“多与不足”现象。3、分析偏差（20），对各区域计划进行审定，监督执行，分析与研究出现偏差的原因，调整产销期量标准；提供价格政策的建议方案。5、财务主管职责 一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：大区经理；直接下级：财会员。二、二、主要职责主要职责 及时、准确、完整地反映财务状况，对应收款与费用进行实时监控。三、主要工作三、主要工作 1、

11、维护帐目体系（50，接受公司财务部的管辖，建立完整的帐目体系，及时、准确、完整地反映财务状况，以及有序的财会队伍，确保财产的安全性，确保财务状态的稳健性与合法性。、健全预算体系（40，根据销售计划，制定应收款计划与费用计划；制定预期的资产负债表、利润表与现金流量表；实时监督检查各部门费用开支情况，以及应收款与现金流量状态；预防与预警偏差出现。3、定期财务分析（10，依据财务数据，对经营状态进行分析；定期向上级主管提供分析报告，富足领导决策，保证资金流的合理性。6、市场主管职责 一、行政隶属一、行政隶属 上级主管：大区经理；直接下属：促销员二、主要职责二、主要职责 提高促销效率，维护与提升品牌价

12、值。三、主要工作三、主要工作1、调查研究30，在营销系统的数据资料基础上，对竞争状况进行调查研究；不断总结内外的成功经验，制定宣传促销方案。2、渠道促销50），在严格控制费用的基础上，积极组织公司内外的资源与力量，展开渠道促销活动，提高分销效率。3、投诉处理10），定期对主顾进行巡回访问，展开顾客满意度调查；并及时处理顾客的投诉。4、提升品牌10，维护企业形象，推广新商品；制定对策，防止假冒伪劣产品以及恶性事件的出现，减免由此造成的损失。7、储运主管职责一、行政隶属一、行政隶属 上级主管：大区经理，直接下属：库管员，司机。二、主要职责二、主要职责 确保储运环节物流的安全、准确、及时与经济。三、

13、主要工作三、主要工作1、仓储运转30），依靠规范的作业管理流程，确保货物的储运安全准确、顺畅高效；加强预警举措，减免偷盗与灾害损失。2、出入库管理（40，严格货物出入库手续与台帐登记工作；帐物相符，责任到人；定期盘库，及时堵塞漏洞，防止货物误置、破损、批号老化与丢失。3、改善物流（30，把握“进销存”数据，研究物流规律，强化物流规划，改进物流作业，减少环节存货，扩大配送功能；为提高营销系统的运行效率作贡献。8、业务员职责一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。三、主要工作三、主要工作 1、

14、渠道管理（60），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。2、信息反馈（20，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3、队伍管理20，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。9、促销员职责 一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：客户经理，工作对象：零售终端。二、主要职责二、主要职责 维护终端渠道，提高销售业绩，反馈市场信息。三、主要工作三、主要工作1、理货（60，按指定路线到指定销

15、售现场整理商品陈列，包括环境布置、POP张贴、清洁服务、检查终端库存、订货补货与现场促销。2、沟通（20），与经销商（分销商沟通联络，催讨回款，分发广告宣传品礼品，产品介绍，改善客情关系；解决或处理交易中问题；提供经营指导与管理咨询。3、反馈20，填写统一的表格（日报表、周报表与月报表，向上司及时反馈现场的一手信息，并提供对策建议。10、前台员职责 一、一、行政隶属行政隶属 上级主管：执行经理二、二、主要职责主要职责 联络联系，文案处理、介绍导购等三、主要工作三、主要工作 1、接待10，接待来客，做好登记与导引；阻挡或协助保安人员处理无关人员、上门推销和无理取闹者。2、收发20，邮件的收取、投

16、递与分发工作。3、接线20，总机接线准确及时，声音清晰，态度和蔼，礼貌用语；做好留言记录，及时转告；紧急电话不得耽误，经相关责任者落实，并予以确认。4、维护10，定期保养办公用品及设备，并保持前台环境清洁安静。5、打印40，做好公司文件、资料的打印工作。11、档案员职责 一、行政隶属一、行政隶属 上级主管：执行经理。二、主要职责二、主要职责 负责各项事务，保障公司运行。三、主要工作三、主要工作 1、人事事务30，员工考勤管理及计薪作业；理货员、促销员、业务员的招募；传达与办理任免，调薪、迁调、奖惩、离职事项；劳保用品的购买与发放；协助培训工作；宿舍安排，膳食供应，卫生防疫。2、后勤事务30，办

17、公区域、储运场地、员工生活区的保安；值日（夜）与值班安排；办公设备的维护，各类用品的采购、发放、保管，以及监督使用。3、文秘事务40，文件的放发与处理，档案管理；涉外事件及公共关系处理。各项管理规范市场调研管理 （计划、组织、分析、报告等）目标计划管理 （制定、指导、控制、考核、修正等）财务管理 （回款、信用、结算和内部财务等）信息管理 （采集、整理、分析、反馈和存档等）营销管理 （品牌、价格、客户、销售等）储运管理 （发货、运输、仓务、配送等）人事管理 （培训、指导、考核和激励等）系统管理 （考勤、出差、例会和后勤等）目 录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营

18、销人员管理和团队建设计划指导考核激励MBO目标管理原则目标管理过程制定销售目标制定销售目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励制定营销目标计划(SMART)SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：1.5亿元2、年销售总额（年回款总额：1.5亿元3、费用率：44、果蔬饮料市场占有率：505、零售市场铺货率：706、客户平均年销售收入：15万

19、元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数：4次计划与预算体系生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算财务预算经营方针财务测算 销售计划编制表月份5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月合计赤霞珠734 938 1109 1199 1342 1409 1476 1543 1610 1476 1342 1208 15387 西域红176 250 456 658 1144 1356 1

20、474 1592 1627 1450 1144 837 12162 合计910 1188 1564 1857 2486 2765 2950 3135 3237 2926 2486 2045 27549 某区域市场损益年度分析（示例）单位:元时间时间损益额损益额累计累计备备 注注2001年5月-7074.89-7074.89 2001年6月-5084.31-12159.19 2001年7月-2904.64-15063.83 2001年8月-1425.24-16489.07 2001年9月1511.27-14977.79 2001年10月2831.36-12146.43 2001年11月3817.

21、75-8328.68 2001年12月4804.14-3524.53 2002年1月5495.88 1971.35 2002年2月3732.55 5703.90 2002年3月1511.27 7215.18 2002年4月-713.56 6501.62 FX区域市场现金流贡献单位:元时间时间现金流入现金流入现金流出现金流出现金净流入现金净流入备备 注注2001年5月40512.00 73657.10-33145.10 2001年6月52524.00 27404.40 25119.60 2001年7月66912.00 31862.85 35049.15 2001年8月77292.00 35065

22、.65 42226.35 2001年9月98736.00 41664.70 57071.30 2001年10月108312.00 44612.85 63699.15 2001年11月115068.00 46700.90 68367.10 2001年12月121824.00 48788.95 73035.05 2002年1月126090.00 50117.55 75972.45 2002年2月114348.00 46481.30 67866.70 2002年3月98736.00 41664.70 57071.30 2002年4月83094.00 47873.43 35220.57 合 计1103

23、448.00 535894.38 567553.62 目标的分解营销部目标区域目标个人目标布置布置承诺承诺各级工作计划各种工作计划是目标实现的保证各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握”工作计划是保障效率制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容每次计划、检查和总结的循环都是学习和改进，使其成为习惯渠道开发计划（示例）12月11月10月9月8月7月6月5月月份宣传促销计划表媒体宣传渠道关系现场促销商品推介宣传主题计121110987654321预期效果费用预算相关部门责任人员年内主要宣传促销活动节假日纪念日月份人员培训计划表费用预算经销商中层干部基层干部普通员工新员工

24、责任者职业道德技能训练商品知识专业知识管理制度经营理念培训日期培训对象考核内容及方式考核指标合理设计定量指标与定性指标相结合短期业绩与长期发展相结合实现成果与过程方法相结合内部考核与外部评价相结合个人努力与团队协同相结合考核手段与方法月度考核与中期述职360度考核机制的设立考核与日常管理控制有效的薪酬管理薪酬结构设计薪酬结构设计(1)薪水制适用条件：人员的努力并不显著影响销售；个别贡献及努力很难衡量时；包含许多非销售性的服务工作。保证销售人员有固定的收入，但无法激励尽其最大努力；(2)佣金制优点：鼓励集中精力于销售上，不必支出固定的人员费用；缺点：较没有安全感，缺少控制力，不安心经营长期客户；

25、(3)薪佣制最普遍的销售工资制度；一方面给基本收入保障，另一方面增强控制，激发销售人员努力；薪佣之间的比例设计的动态平衡。薪酬水平确定薪酬水平确定市场相关行业水平企业实际赢利不同的市场发展阶段具体岗位要求确立基于团队效率的激励机制确立基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）有效的薪酬管理示范案例解释示范案例解释目 录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营销人员管理和团队建设业务流程设计流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线效率”，使相关的业务活动协同统一在产生成果的方向设计节

26、点可采用“5W1H”方法，保证流程合理、流畅“简便易行”通过业务过程实践，适时改进创新，不断优化促销管理规范促销管理规范管理工具制定-编制工作表格通过标准的、规范的工作表格可以系统地采集信息和整理信息，提高工作效率。工作表格编制的原则：20/80原则明了具体简便客户档案管理表客户档案管理表降低营运费用成本控制控制关键、例外管理；因势利导、循序渐进；全员参与、领导推动成本降低保证服务水平系统改善，不能转移成本降低单位费用持续降低强化资金流管理提高企业综合实力，达到现款交易赊销的控制严格审批、预警和责任制度，总量控制客户信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等）紧密跟踪关注，加强日常维护加

27、强回款工作建立应收帐款管理规范提高收款能力有效激励（激励客户回款、业务人员）及时行动，当机立断采用法律、外包和其他手段强化信息流管理信息内容：行业信息竞争对手信息消费者信息各级经销商信息建立双向沟通路径，一体化的及时响应销售前端-采集、整理、分析、反馈和存档等内部后台-汇总、共享、分析、决策、反馈等主要手段：业务员的日常巡访、报告制度内部沟通经销商、终端和用户的直接反馈强化物流管理管理目的：采用JITD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本存货管理：加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量建立档案，不断分析优化，加强指导和支持仓储管理：直运

28、和仓储相结合指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗运输管理：优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本信息支持和现代物流技术的采用MIS、POS、EDI等销售管理分析 1.销量分析销量分析 主要包括销售目标达成分析和客户分析两种。2.成本分析 分析相关成本支出及分配是否合理，是否优于竞争者，如何改进等；3.市场分析 主要关心竞争者的动态及市场趋势 4.作业程序分析 追踪公司政策及作业程序有无违规现象；整体协同性是否有待改进 5.促销效果分析 探讨促销活动是否真正能帮助开展业务，效果如何以及如何改进等。6.人员士气分析 目 录营销组织的基本职能组织结构与岗位设计目标管理体系销售控制及管理流程营

29、销人员管理和团队建设销售人员遴选及培训 注重遴选“选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准加强培训没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。各种研究显示，注重遴选和加强培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。主要培训内容1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2、集中式的管理技能与商业知识培训：如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等 3、专业技术的在职

30、培训：各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等某某公公司司客客户户顾顾问问的的选选拔拔标标准准标准标准要求要求公司工作年限6个月个月工作经验丰丰富富。本本公公司司半半年年以以上上，本本行行业业1年年以以上上（最最好好），市场营销管理类行业，市场营销管理类行业2年以上年以上业务能力强。沟通谈判创新能力强强。沟通谈判创新能力强个性品质好。正直诚恳公正上进好。正直诚恳公正上进敬业精神强。以公司利益为重强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好个人目标完成情况较好心态良好。以公司与个人共同发展为出发点良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟

31、悉。熟知规定操作流利熟悉。熟知规定操作流利客户网络有一定客户网络关系良好有一定客户网络关系良好组织协调强。有强。有5人以上团队管理协调经验人以上团队管理协调经验管理能力有一定管理能力。魄力分析总结远见有一定管理能力。魄力分析总结远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩有资金流物流工作经验无不良业绩有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想有在公司长期发展的个人设想某公司客户顾问的培训内容培训内容培训内容要求要求ARSARS理念理念深刻理解并能付之于具体实施ARSARS具体操作流程具体操作流程熟练区域市场区域市场懂得如何划分核心客户管

32、理核心客户管理标准寻找沟通配合促进零售网络零售网络诊断与改进管理客户顾问工作能力客户顾问工作能力沟通时间管理业务能力客户顾问工作流程客户顾问工作流程每日流程各类控制表等案例案例深刻领会学习营销培训方式1、理论强化传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考市场问题3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评结合案例，及时指导5、规范管理带一方案出去，带一各报告回来客户顾问（业务员）的管理11.营销人员的职业化1.从业余选手到职业选手2.顾问销售员，工程师销售员2.客户顾问（业务员）自我管理主抓三个环

33、节1.行动计划2.工作写实3.时间管理业务人员管理业务人员管理.doc3、过程管理掌握信息：（是否去了该去的地方 是否见了该见的人 是否干了该干的事）辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）客户顾问（业务员）的管理2过程管理的意义和方法组织成长过程、经营过程要真实记录监督、评估、辅导的依据科学化经营的表征把焦点集中在高效率的工作上制定业务推动方案的依据制定教育训练方案的依据创新、改进、各项决策的重要依据4、考核与激励考核要素（公司客户顾问考核指标与标准）激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式）5、学习与技能开发营销队伍团队学习型营销人员与学习型团队内部信息与知识、经验的共享客户顾问（业务员）的管理3营销团队建设建立团队的效率精耕细作不是“分田单干”有组织的协同、快速响应基于团队效率的绩效考评双“熊”故事避免“过度管理”，建立有机性组织“刚性”与“柔性”的平衡应对变化、个性化服务学习共享、持续改进示例示例营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养学习型团队建设不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为考评激励的内容