中建项目管理知识体系培训.pptx

1、EPC管理中心人员深度培训 单元1：项目管理知识体系中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第1页/共167页中建四局董事长易文权：建筑业下一个十年该怎么走？演讲主题为“建筑央企工程局的挑战、机遇和应对策略”未来的发展方向，我就简单地说四个方面供大家借鉴：第一个是大力地 培育工程总承包能力，成为真正的工程公司。工程公司就意味着企业有自己的数据库，有自己的知识产权，有自己的 设计创造能力，也有大体量。我们有数据库吗？我们有数据，没有库，找不到；我们有知识产权吗？大家问问自己，说不清楚；你有什么跟别 人不一样的吗？有什么是独有

2、的吗？我们过去不是总承包，是单向承包，人为地把EPC割裂开，把EPC的内在 价值隔离开，E挣E的钱，P挣P的钱，C挣C的钱，现在就是要把价值链打 通相互融合，为业主提供更好的服务。EPC不等于E加P加C，而是要联系更紧密。E要考虑P和C的因素，同样地 P要考虑E和C的因素，C要考虑E和P的因素。工程总承包模式无论是从技术方面，前期规划设计采购的联动方面，还 是综合管理方面都对我们有更高的要求。传统的建筑施工企业习惯听命于业主指令，按图施工，而真正的工程总 承包企业则意味着按规范按标准来满足业主需求，两者差异巨大，我们 显然任重而道远。相当多的企业嘴巴上说总承包，总承包意味着什么？总承包绝不是有

3、自己设计院就是总承包。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第3页/共167页培训目的 EPC管理中心就是为创造和监管中建四局全部EPC项目的管理体系，这个管理体系是为EPC项目管理更为有效实施和为最大程度达到组织目标 而存在。各级EPC管理中心是 1）开发和维护EPC项目管理标准、程序和方法；2）配置EPC项目资源，开展多项目管理工作；3）提供EPC项目管理的咨询和指导；4）组织EPC项目管理培训；5）建立EPC项目管理信息系统的归口管理部，也是一个组织为集成所有的项目经验和资源而设置的一种项目管理机构，它可以使组织的

4、各种资源实现共享，同时使组织的各种项目和项目管理 能够更好地协调发展。EPC管理中心人员深度培训计划的目的是提高EPC管理中心人员相关 的专业知识和能力，从而更高效地执行、更好地完成上述工作。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第4页/共167页期/天单元主题培训日期(计划日期/实际日期)讲师一期/第一天单元1：项目管理知识体系2019年8月19日(周一)黄得承一期/第二天单元2：EPC项目组织管理2019年8月20日(周二)黄得承二期/第一天单元3：EPC项目设计管理黄得承二期/第二天单元4：EPC项目建造管理黄得承

5、三期/第一天单元5：EPC项目进度管理黄得承三期/第二天单元6：EPC项目商务管理黄得承四期/第一天单元7：EPC项目信息管理黄得承四期/第二天单元8：EPC项目风险管理黄得承五期/第一天单元9：EPC项目评价管理黄得承五期/第二天单元10：EPC管理中心职责黄得承EPC管理中心人员深度培训计划中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第5页/共167页学员参考书1.建设项目工程总承包管理规范（GB/T 50358-2017）出版社：中华人民共和国住房和城乡建设部及中华人民共和国国家质量监 督检验检疫总局联合发布2.项目管理

6、知识体系指南（PMBOK指南）第六版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社3.项目集管理标准 第3版/第4版）编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社4.工作分解结构（WBS）实施标准 第2版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社5.进度管理实践标准 第2版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一

7、期/第一天2019年8月19日第6页/共167页学员参考书(续）6.项目风险管理实践标准 第2版编著：Project Management Institute（PMI）出版社：电子工业出版社7.需求管理实践指南编著：Project Management Institute（PMI）出版社：中国电力出版社8.EPC工程总承包项目管理手册及实践编著：范云龙 朱星宇出版社：清华大学出版社9.EPC工程总承包项目管理模板及操作实例编著：杨俊杰 王力尚余时立出版社：中国建筑工业出版社10.EPC工程总承包管理编著：王伍仁出版社：中国建筑工业出版社中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC

8、管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第7页/共167页从管理项目到项目管理提升 管理项目 中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第8页/共167页管理项目=对燃眉之急立即反应，对当务之急却不以为然项目管理=多做当务之急的事，减少燃眉之急出现的频率中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司从七个方面来提升(1/7)1.事前计划的重视EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日第9页/共167页管理项目=允许渐进明细是范围蠕变的借口项目管理=建立项目变更监督与审批的机制1.事前计划

9、的重视2.范围蠕变的管控中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司从七个方面来提升(2/7)EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第10页/共167页2019年8月19日从七个方面来提升(3/7)1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用管理项目=不懂项目管理工具与技术项目管理=懂得运用各种工具与技术中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司建筑师跑去做甜点 Dina RakaskoEPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第11页/共167页2019年8月19日1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队管理项目=确定项目任务都有人

10、来做项目管理=确定成员都具备胜任能力不怕神一样的对手 就怕猪一样的队友中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司从七个方面来提升(4/7)EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第12页/共167页2019年8月19日1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队5.识别风险的能力管理项目=项目风险管理概念薄弱项目管理=执行各种风险评估Expect for the best,plan for the worst 许最好的愿望,做最坏的打算中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司从七个方面来提升(5/7)EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第1

11、3页/共167页2019年8月19日1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队5.识别风险的能力6.畅通有序的沟通管理项目 沟通不畅 项目管理 羸在沟通中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司从七个方面来提升(6/7)EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第14页/共167页2019年8月19日从七个方面来提升(7/7)1.事前计划的重视2.范围蠕变的管控3.工具技术的运用4.具胜任力的团队5.识别风险的能力6.畅通有序的沟通出问题了重点关注OK管理项目=完成程度的陈述报告项目管理=偏离基准的异常报告中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公

12、司7.数据说话的报告EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第15页/共167页2019年8月19日2019年8月19日管理项目第16页/共167页项目管理中建四局工程总承包管理 能力提升咨询服务我们应该如何提升EPC管理能力？中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天时间一期/第一天单元1：项目管理知识体系一期/第二天单元2：EPC项目组织管理8:30-10:00开班及领导发言深入理解EPC项目管理基本原理10:00-10:15小休10:15-12:00项目关键组成部分中建四局EPC项目管理体系概述12:00-13:30午餐/休息13:30-

13、16:00项目运行的环境EPC项目组织管理项目管理全过程16:00-16:15小休16:15-18:00项目整合管理EPC项目组织管理过程改进工具和技术项目管理工具和技术学员考试与培训总结互动交流和问题讨论中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第17页/共167页2019年8月19日EPC管理中心人员深度培训项目管理基本原理单元编号：D1_1.1单元时间：60分钟 讲师：黄得承中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第18页/共167页2019年8月19日EPC管理中心人员深度培训_一期/

14、第一天工程项目管理的重要性项目管理的系统性特点 项目五个关键成功要素项目管理的误解与事实 项目管理基本原理：单元要点中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司第19页/共167页2019年8月19日项目经理必须知道不要信赖运气Dont rely on luck信赖项目管理Use Project Management中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第20页/共167页2019年8月19日项目管理的定义：将 知识、技能、工具与技术 应用于项目活动，以满足 项目的要求。美国项目管理协会(PMI)制定并发布 项目管理知识体系指南 简

15、称PMBOK指南项目的定义：为创造 独特的产品、服务或成果 而进行的临时性工作。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目知识体系标准定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第21页/共167页2019年8月19日运营 管理运营管理关 注产品的持 续生产/服务 的持续运作，强调重复性。项目 管理项目驱动组 织进行变更，强调创新性。项目交付的新产品或新服务可 导致业务运营产生实质性改变使用最优资源满足客户要求 来保证项目运作的持续高效中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目管理对比运营管理EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第22页/共167页2019年8月

16、19日中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目管理更要注重过程项目经理应该如何选择？EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第23页/共167页2019年8月19日2019年8月19日EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目管理就 更有必要性不确定性 复杂性严格性 创新性工程项目的特征：更富有挑战性中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司目标第24页/共167页不管你的岗位是否担任 一个工程项目中的项目 经理，某些你要完成的 工作任务，对你来说具 有项目的特征，你就可 以将它当作一个项目来 做，但必需要付出更大 的努力。误解与事实(1/5)：这只是项目经理的工作

17、？中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第25页/共167页2019年8月19日关于项目管理确切是什 么，虽然未有完全统一，也许会给你带来困惑，但其实有共识的事项已 足够多，让你忙不过来。误解与事实(2/5)：项目管理是明确的专业？中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第26页/共167页2019年8月19日 项目管理提供的不仅是 常识，也提供将这些原 则付诸实践的、经过验 证的方法和工具。项目管理提供了成熟和 有根据的方法，并将一 些常识理念付诸实践，更重要是提供了一个应 用系统方法的

18、过程管理 框架。误解与事实(3/5)：项目管理只是常识而已？中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第27页/共167页2019年8月19日误解与事实(4/5)：我们一直在做项目管理？系统性的项目管理远远超出了一般的工程管理实践。因此，将项目管理的理念引入传统的工程管理将建立在现有的实践基础之上，但将其进一步扩展。对不同的人来说，项目管理可能意味着不同的事物。普遍误解：管理工程项目=在做项目管理EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司第28页/共167页2019年8月19日通用项目管理在施

19、工领域需要调整的 确有些合理理由，但这并不意味着施 工项目管理应该与 其他领域积累的技 能和经验相分离。误解与事实(5/5)：工程项目管理与别不同？中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第29页/共167页2019年8月19日EPC管理中心人员深度培训 一期/第一天第30页/共167页关键成功要素(1/5)：就项目目标达成一致再调整目标 基准目标 修订目标中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司2019年8月19日关键成功要素(2/5)：制定明确的计划并分配责任责任应包括分配任务和可交付成果，具有适当的到期日和责任。计划过程还应

20、 包括风险管理活动和沟通要求。制定项目进度计划只是计划过程的其中一部分。项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员A B C D E分配任务+可交付成果中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第31页/共167页2019年8月19日项目过程中出现各种工作需求 确保做且只做所需的项目工作关键成功要素(3/5)：有效管理项目的范围不做哪些项目范围以外的工作中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司经过仔细评估和分析EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第32页/共167页2019年8月19日t事实证明，许多项目 由于沟通不畅而导

21、致 失败了。关键成功要素(4/5)：建立良好的沟通机制中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第33页/共167页2019年8月19日权力、利益和影响力 较低的相关方关键成功要素(5/5)：有效管理相关方的期望和参与权力、利益和影响力 较高的相关方权力、利益和影响 力中等的相关方中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第34页/共167页2019年8月19日项目管理基本原理 项目管理的系统性特点 项目知识体系标准定义 项目的独特性与临时性 项目管理对比运营管理 项目管理更要注重过程 工程项目

22、管理的重要性 项目管理的误解与事实 项目五个关键成功要素 就项目目标达成一致 制定明确的计划并分配责任 有效管理项目的范围 建立良好的沟通机制 有效管理相关方的期望和参与中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天2019年8月19日EPC管理中心人员深度培训项目关键组成部分单元编号：D1_1.2单元时间：90分钟 讲师：黄得承中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第36页/共167页2019年8月19日开始项目组织与准备执行项目工作结束项目10大知识领域项目关键组成部分：单元要点项目生命周期

23、关键：阶段关口项目阶段潜在应对时间表PMBOK指南关键组成部分在项目中的相互关系中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天启动 过程执行 过程规划 过程监控 过程收尾 过程第37页/共167页2019年8月19日过程组关键组成部分简介项目阶段一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多 个可交付成果的完成为结束。阶段关口为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目的决定，而 开展的阶段末审查。项目管理过程旨在创造最终结果的系统化的系统活动，以便对一个或 多个输入进行加工，生成一个或多个输出。项目管理过程组项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合

24、。项 目管理过程组不同于项目阶性。项目管理知识领域2019年8月19日EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第38页/共167页项目生命周期项目从开始到结束所经历的一系列阶段。按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过 程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。PMBOK指南关键组成部分中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司需求在交付期间定期细化定期把变更融入项目在交付期间实时把变更融 入项目关键相关方在特定里程碑时关键相关方定期参与关键相关方持续参与通过对基本可知情况编制详 细计划而控制风险和成本通过用新信息逐渐细化计 划而控制风险和成本随需求和制约因素的显现 而控制风

25、险和成本预测型 迭代型 增量型 适应型/敏捷型分次交付整体产品的各新种项目生命周期内通常包含一个或多个产品、服务或成果的开发生命周期。传统做法中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目和开发生命周期模式型做法EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第39页/共167页2019年8月19日施工/安装设计/计划结算/保修立项/投标项目管理团队应确定各个项目最适合的生命周期，通常记录在项目管理方法论中。开始项目 组织与准备 执行项目工作 结束项目项目生命周期切分成多个阶段中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第40页/共167页20

26、19年8月19日停留在当前阶段重复阶段或某个要素 进入下个阶段整改后进入下个阶段 结束项目控制：项目阶段结束时的关口中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天EACDB第41页/共167页2019年8月19日项目管理过程的概念过程(Process)旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入 进行加工，生成一个或多个输出。PMBOK指南仅描述项目管理过程。项目管理过程 (适用于各行各业)产品导向过程 (因应用领域而差异)从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司

27、限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第42页/共167页2019年8月19日输入 5输入 1输入 2输入 3输入 4输出 1输出 2输出 3输出 4输出 5工具和技术项目管理过程的特征项目生命周期是通过一系列项目管理过程(Process)进行的Input Tools&Techniques Output输出可以是可交付成果或结果 结果是过程的最终成果过程 Process(ITTO)中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第43页/共167页2019年8月19日过程之间的逻辑关系各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包

28、含了在整个 项目期间相互重叠的活动。过程 X 过程 Y一个过程的输出通常成为以下二者之一：u另一个过程的输入中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司u项目或项目阶段的可交付成果EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天可交付成果过程 Z第44页/共167页2019年8月19日贯穿项目始终执行的过程例如：可能需要在整个项目生命周 期持续开展定义活动过程，特别是 当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时；从项目开始到项目结束 需要持续开展许多监控过程。例如：制定项目章程，以及结束 项目或阶段。例如：在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展 实施采购过程。仅开展一次或仅在项目

29、预定义点开展的过程中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司根据需要定期开展的过程过程通常分为三大类EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第45页/共167页2019年8月19日启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目目标制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。规划过程组执行过程组-监控过程组

30、中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目管理五大过程组EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目启动过程组收尾过程组第46页/共167页2019年8月19日阶段交叠关系可作为进度压缩的一种技术，被称为快速跟进开始项目组织与准备执行项目工作完成项目过程组不同于项目阶段 项目生命周期通用阶段中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天阶段顺序关系第47页/共167页2019年8月19日在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。从各控制过程收集，并结合相关 背景和跨领域

31、关系进行整合分析 而得到的绩效数据。为制定决策、提出问题、采取行动 或引起关注，而汇编工作绩效信息 所形成的实物或电子项目文件。工作绩效数据 工作绩效信息中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司过程数据、信息和报告工作绩效报告 EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第48页/共167页2019年8月19日项目变更 控制各个项目 过程项目沟通 记录项目数据、信息和报告流向中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司执行过程控制过程整体项目 控制 项目团队成员 工作绩效报告EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天 项目管理计划和项目文件!工作绩效数据 批准的 变更请求 工作绩

32、效信息 项目相关方第49页/共167页2019年8月19日过程、实践、输入、输出、工具和技术。项目整合管理项目资源管理 项目质量管理中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目风险管理知识领域的作用EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目相关方管理项目采购管理项目范围管理项目沟通管理项目成本管理项目进度管理第50页/共167页2019年8月19日对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活 动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目整合管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目整合管理第51页/共167页2

33、019年8月19日确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现计划保持一致提供可实现项目目标的项目管理计划确保创造合适的知识以运用到项目中，并从项目中汲取知识 管理项目绩效和项目活动的变更做出针对影响项目的关键变更的综合决策衡量和监督进展，并采取适当的措施收集、分析项目信息，并将其传递给 工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目 管理可能需要的阶段过渡完成全部项目有关的相关方中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目整合管理的核心概念项目经理的 具体职责沟通和建立联系EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天集成、统一、合并第52页/共167页2019年8月19日123

34、4制定项目管理计划指导与管理 项目工作76中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目整合管理的过程实施整体 变更控制结束项目或阶段EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天监控项目工作管理项目知识制定项目章程第53页/共167页2019年8月19日5包括确保项目做且只做所 需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目范围管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目范围管理第54页/共167页2019年8月19日1.某项产品、服务或成果所具有的特征和功能项目范围1.为交付具有规定特征和功能的产品、服务2.完成情况是根据产品

35、需求来衡量的或成果而必须完成的 工作3.“需求”是指根据特定 协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力2.项目范围有时也包括 产品范围3.完成情况是根据项目 管理计划来衡量的项目范围管理的核心概念在项目环境中，范围这一术语有两种含义 产品范围 中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第55页/共167页2019年8月19日23465创建WBS控制范围确认范围收集需求定义范围规划范围管理1中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目范围管理的过程EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第56页/共167页2019年

36、8月19日包括为管理项目按时完成所需的各个过程。这里说 的项目进度其实应该 叫项目进度计划，是 进度模型的输出，为各个 相互关联的活动标注了计 划日期、持续时间、里程 碑和资源等信息。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目进度管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目进度管理第57页/共167页2019年8月19日计划方法例如关键路径法CPM进度计划编制工具例如Project,P6,梦龙.目进项目信息例如WBS、活动、资源、持续时间、依赖关系、制约因素.进度模型活动清单横道图项目进度计划中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目进度管理的核心概念EP

37、C管理中心人员深度培训_一期/第一天第58页/共167页2019年8月19日网络图项165控制进度制定进度计划定义活动排列活动顺序中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目进度管理的过程23估算活动持续时间EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天规划进度管理第59页/共167页42019年8月19日包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规 划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个 过程，从而确保项目在批 准的预算内完工。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目成本管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目成本管理第60页/共167页2019年8

38、月19日2019年8月19日 EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天 第61页/共167页 只可以控制仍未发生的成本。“边干边算”或“干完再算”至多只可 满足财务管理的需求，并非真正的成本管理。先要设定成本控制目标用来做比较，否则 不存在超支问题。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目成本管理的核心概念规划成本管理估算成本控制成本制定预算中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司1243项目成本管理的过程EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第62页/共167页2019年8月19日包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项 目和产品质量要求，以满 足相关方目标

39、的各个过程。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目质量管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目质量管理第63页/共167页2019年8月19日通常，代价最大控制质量过程包通过质量保将质量融入的方法是让客户括先检测和纠正证检查并纠项目和产品发现缺陷。这种缺陷，再将可交正过程本身，的规划和设方法可能会导致 担保问题、召回、付成果发送给客 户。该过程会带而不仅仅是 特殊缺陷。计中。项目质量管理的核心概念按有效性递增排列的五种质量管理水平在整个组织内 创建一种关注 并致力于实现过程和产品质 量的文化。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司来相关成本，主 要

40、是评估成本和 内部失败成本。EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天商誉受损和返工 成本。第64页/共167页2019年8月19日规划质量管理13 2中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目质量管理的过程EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天控制质量管理质量第65页/共167页2019年8月19日包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的 各个过程，这些过程有助 于确保项目经理和项目团 队在正确的时间和地点使 用正确的资源。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目资源管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目资源管理第66页/共167页2019年

41、8月19日角色和职责的基本概念：项目中有很多角色，项目越复杂角色便越多 项目开展前就必需定义清楚角色 流程是基于角色与职责 每个人要知道自己在项目的角色 每个人可以有多个角色 决定需哪些角色并确保分派到人 既是项目团队的领导者 又是项目团队的管理者 负责建设高效的团队 留意能够影响团队的不同因素 负责积极培养团队技能和能力 提高并保持团队的满意度和积极性中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目资源管理的核心概念项目经理的角色和职责：EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第67页/共167页2019年8月19日规划资源管理12 估算活动资源3 获取资源4控制资源管理团队中国建筑

42、第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目资源管理的过程65EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天建设团队第68页/共167页2019年8月19日包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的 各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以 满足的各个过程。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目沟通管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目沟通管理第69页/共167页2019年8月19日项目经理的大多数时 间用于与团队成员和 其他项目相关方沟通沟通活动非 正式书面 口头官方内部各种 层级非 官方正式外部中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目沟

43、通管理的核心概念EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第70页/共167页2019年8月19日规划沟通管理13 2中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目沟通管理的过程EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天监督沟通管理沟通第71页/共167页2019年8月19日包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规 划风险应对、实施风险应 对和监督风险的各个过程。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目风险管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目风险管理第72页/共167页2019年8月19日1.既然项目是为交付收益而开展的、具有不 同复杂程度的独特性工

44、作，那自然就会充 满风险。2.开展项目，不仅要面对各种制约因素和假 设条件，而且还要应对可能相互冲突和不 断变化的相关方期望。3.组织应该有目的地以可控方式去冒项目风 险，以便平衡风险和回报，并创造价值。4.项目风险管理旨在识别和管理未被其他项 目管理过程所管理的风险，如果不妥善管 理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目风险管理的核心概念EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第73页/共167页2019年8月19日17 26 35 4规划风险管理识别风险实施定性 风险分析中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公

45、司限公司项目风险管理的过程实施定量 风险分析EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天规划风险应对实施风险应对监督风险第74页/共167页2019年8月19日包括从项目团队外部采购 或获取所需产品、服务或成果的各个过程。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目采购管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目采购管理第75页/共167页2019年8月19日项目采购管理的核心概念 采购所涉及的协议描述双方，即买 方和卖方之间的关系 协议必须遵守当地、所在国及国际 法中与合同有关的法律规定 与采购专家合作以确保遵守组织政 策的同时，项目经理还应确定所有 采购都能满足项目的具体

46、需要 鉴于其法律约束力，协议需要经过 更多的审批程序中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第76页/共167页2019年8月19日3 2规划采购管理1中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目采购管理的过程EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天控制采购实施采购第77页/共167页2019年8月19日包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响 项目或会受项目影响的人 员、团体或组织，分析相 关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有 效调动相关方参与项目决 策和执行。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项

47、目相关方管理的定义EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天项目相关方管理第78页/共167页2019年8月19日 相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理 有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持 持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期 望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关 方参与项目决策和活动。每个项目都有相关 方，他们会受项目 的积极或消极影响，或者能对项目施加 积极或消极的影响。正确识别并以适当 方式吸引所有相关 方参与的能力，可 以最终决定项目的 成功或失败。项目相关方管理的核心概念中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_

48、一期/第一天第79页/共167页2019年8月19日1项目相关方2监督相关方参与管理相关方参与识别相关方规划相关方参与中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司项目相关方管理的过程EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第80页/共167页42019年8月19日3知识领域项目管理过程组整合管理 制定项目章程 制定项目管理 计划 指导与管理项 目工作 管理项目知识 监督项目工作 实施整体变更 控制 结束项目或 阶段范围管理 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 确认范围 控制范围进度管理制定进度管理定义活动排列活动顺序估算活动能够持 续时间制定进度计划 控制进度成本管理 规划成

49、本管理 估算成本 制定预算 控制成本质量管理 规划质量管理 管理质量 控制质量项目管理过程组与知识领域中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司监控过程组策划过程组启动过程组执行过程组EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天收尾过程组第81页/共167页2019年8月19日知识领域资源管理 规划资源管理 估算活动资源 获取资源 建设团队 管理团队 控制资源沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 监督沟通风险管理 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 实施风险应 对 监督风险采购管理 规划采购管理 实施采购 控制采购相关方管理 识别相关方 规划相关方参与

50、管理相关方 参与 监督相关方参与收尾过程组项目管理过程组执行过程组启动过程组策划过程组监控过程组项目管理过程组与知识领域（续）中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第82页/共167页2019年8月19日PMBOK 指南 49个过程裁剪项目管理方法论针对项目裁剪 的项目管理由于每个项目都是独特的，所以有必要进行方法论裁剪。中国建筑第四工程局有中国建筑第四工程局有限公司限公司EPC管理中心人员深度培训_一期/第一天第83页/共167页2019年8月19日工件包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产项目经理和项目管理