暨南大学人力资源管理期末重点.doc

1、第1章 人力资源管理导论一、考试重点1、生产要素理论经历的四个阶段（1）两要素论（17世纪，英国古典政治经济学创始人威廉配第）：土地和劳动是最重要的两大价值源泉（2）三要素论（18世纪，法国政治经济学创始人萨伊）：资本、劳动、土地三位一体（3）四要素论（1890年，新古典学派创始人及其主要代表艾尔弗雷德马歇尔）：资本、劳动、土地、企业家（4）五要素论（20世纪中，现代管理之父彼得德鲁克）：资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值2、早期的人力资源概念约翰康芒斯（1）1919年，工业友善，首次提出“人力资源”这一概念主要贡献：A、确立了员工是组织的一种价值极高的资源的思想，包括明确使用“人力

2、资源”这一概念B、制定了在各种一揽子人力资源管理实践中进行选择的一种战略选择框架C、形成了参与式管理的概念劳工管理理论或者模型：商品模型、机器模型、公共设施模型、友善模型、市民模型（2）一些学者甚至认为，康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。3、现代的人力资源概念彼得德鲁克（1）1954，管理的实践，大家公认的现代人力资源的概念在该书中被首先正式提出并加以明确界定（改善员工的工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法）需要把人力资源视为和水力类似的特殊资源企业必须把工作中的人力当成“人”来看待，重视“人性面”，强调

3、人的道德观和社会性人力资源具有其他资源所没有的一种特性，这就是协调、整合、判断以及想象的能力人对于工作是有绝对自主权的（2）学术界一般认为，德鲁克可以被称为现代人力资源管理的奠基人4、企业资源基础理论的人力资源的四个特性（1）价值性（2）稀缺性（3）难以模仿性（4）难以替代性5、人力资源概念的内涵（1）人力资源既可以指人，也可以指能力具体的人或人群，即具有特定的只是、经验、技能、体能等的劳动者的集合相对笼统的泛指，即指一个国家或组织中的人所具有的创造价值的总体能力，即一种以人为载体的能力，而不是特定的人或人口群体（2）人力资源包括宏观和微观两个层面的含义宏观：指一个国家或一个经济所拥有的所有能

4、够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和，既有数量方面的含义，更有质量方面的含义微观：一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力的总体（3）人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面（4）人力资源的重点自傲与质量而不是数量6、人力资源的特性（1）能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，人对自己的价值创造过程具有可控性（2）社会性：人力资源具有人性的一面和社会、道德的一面，而不是一般的物力资源，必须从人性的角度加深对人的理解（3）开发性：人力资源不是一种既有的存量，而是可以被开发的，即知识、技能、能力和经验等人力资源的核

5、心要素是可以不断积累和更新的（4）时效性：涉及时间的概念，即包含一定数量和既定人力资源存量的人力资源必须加以使用才能创造价值，人力资源没有投入到生产或价值创造过程中的那些时间是无法保存的7、中国的人力资源管理发展历史（1）1949-1978年，中国传统的劳动管理与人事管理计划经济时代劳动力管理、工资管理、职工保险福利管理等以政治激励和思想激励为主人事管理-干部管理（2）1978-1993年，计划经济过渡计划经济体制框架内的修改传统烙印深刻（3）1993年-今，中国现代人力资源管理的产生与发展作为专业学科开始出现重要性得到明确认可基本理论得到普及重要的工具和方法得到推广运用得到了系统化发展8、人

6、力资源管理的基本功能（1）吸引（选）：基础（2）保留（留）：保障（3）激励（用）：核心（4）开发（育）：手段二、复习题1、生产要素理论的发展及其与人力资源这一概念之间的关系是什么？（1）两要素论（17世纪，英国古典政治经济学创始人威廉配第）：土地和劳动是最重要的两大价值源泉（2）三要素论（18世纪，法国政治经济学创始人萨伊）：资本、劳动、土地三位一体（3）四要素论（1890年，新古典学派创始人及其主要代表艾尔弗雷德马歇尔）：资本、劳动、土地、企业家（4）五要素论（20世纪中，现代管理之父彼得德鲁克）：资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值2、人力资源管理对于一个组织的作用是什么？（1）帮

7、助组织达成战略目标或经营要求（2）有效利用组织中全体员工的技能和能力（3）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高（4）就人力资源管理政策与全体员工进行沟通（5）帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任（6）以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理3、人力资源管理的主要职能有哪些？各职能之间的关系是怎样的？（1）人力资源管理的战略基础：在组织战略确定后，一个组织对于如何吸引、保留、激励、开发员工的人力资源管理战略规划（2）组织结构设计和职位分析与设计：组织结构包括直线职能制、矩阵制、事业部制；职位分析表现为职位说明书，包括职位描述和职位任职规范（3）人力资源规划：根据

8、组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除计划（4）招募与甄选：招募是获取足够数量的求职者供组织加以筛选；甄选是如何从求职者中挑选出适合组织需要的人（5）绩效管理：组织人力资源管理的中心环节，确保员工的工作对企业战略目标的实现能够产生积极作用（6）薪酬管理：确定员工应当得到的薪酬水平以及支付形式（7）培训与开发：为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动（8）胜任素质模型：为使员工具备充足的知识、技能和能力而开展的有计划的连续活动（9）员工关系管理：组织和员工之间的关系管理三、关键词1、人力资源（human resources）：一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的

9、，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和2、人力资源管理（human resource management）：一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践3、人力资本（human capital）：通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和4、人事管理（personal management）：有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称5、管理者（manager）：通过其职位和知识，对组织负有贡

10、献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者6、价值链（value chain）：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链第2章 战略性人力资源管理一、考试重点1、战略性人力资源管理的概念及其内涵（1）概念为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法为了实现一个组织的目标而实施

11、的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动（2）核心概念：战略匹配或战略契合人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性人力资源管理职能的内部一致性（3）必须贯彻的重要思想以利润为导向对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型为人力资源管理职能人员提供培训2、战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略（公司战略、企业战略、企业发展战略）：到哪里去竞争？（2）竞争战略（经营战略）：如何进行竞争？（3）职能战略：凭借什么来竞争？战略执行战略制定3、一个战略管理的基本模型外部分析机会威胁使命目标内部分析优

12、势劣势战略选择人力资源需要技能行为文化人力资源管理实践招募甄选 职位分析培训开发 职位设计绩效管理 薪资结构劳资关系 奖金福利员工关系企业绩效技能行为文化人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率、缺勤率、流动率）战略评价应变战略4、战略性人力资源管理的三大工具（1）战略地图（strategy map）：实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具（2）人力资源管理计分卡（HR scorecard）：实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标（3）数字仪表盘（digital dashboard）：实际上是能够在电脑

13、桌面上显示的各类图表5、人力资源战略的内涵（1）就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南（2）是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物6、人力资源战略与不同组织战略的匹配内部成长战略外部成长战略稳定战略收缩战略企业着眼点不断增强自身力量兼并/收购/重组做自己做得最好的事业务收缩，向主业靠拢培训多样化的需求化解冲突，提升技能提高现有技能替换过时的技能招聘与配置雇用和晋升岗位的内部重新配置内部晋升人员裁减，提高士气薪酬目标激励薪酬管理实践标准化内部薪酬公平与公司的成功联系在一起绩效管理重点以结果为导向绩效管理实践标准化以行为

14、以及标准为导向以结果为导向7、人力资源战略与不同竞争战略的匹配创新战略成本领先战略客户中心战略企业着眼点产品市场的领袖低成本领袖客户满意度培训创新当前工作需要客户知识，服务技巧招聘与配置创新精神，职位灵活工作岗位稳定性服务、动机、经验薪酬风险共担，成功分享关注竞争对手服务水平绩效管理以结果为导向遵守行为规范和工作流程遵守行为规范和工作流程8、人才管理与人力资源管理的联系与区别人才管理人力资源管理同人才招募、吸引异具有整体性和延展性仅重视人才招募或获取更重视人才的保留忽视人才保留具有前瞻、主动和灵活的特性难以面对不确定的环境二、复习题1、什么是战略性人才资源管理？（1）为了提高企业绩效水平，培育

15、富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法（2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动2、人力资源管理与战略之间的联系方式有几种？（1）人力资源战略与不同组织战略的匹配成长战略A、内部成长战略B、外部成长战略稳定战略收缩战略（2）人力资源管理战略与不同竞争战略的匹配创新战略成本领袖战略客户中心战略3、在人力资源管理各职能内部存在哪些不同的选择？（1）职位分析与职位设计少量任务/多种任务简单任务/复杂任务要求少量技能/要求大量技能具体的职位描述/一般性的职位描述（2）招募与甄选外部来源/内部来源有限社会化/全面

16、社会化评价特定技能/评价一般技能狭窄的职业发展通道/宽阔的职业发展通道（3）培训与开发集中在当前的工作技能上/集中在未来的工作技能上个人导向/群体导向培训少数员工/培训所有员工随机的、无计划的/有计划的、系统的（4）绩效管理行为标准/结果标准开发导向/管理导向短期标准/长期标准个人导向/群体导向（5）薪资结构、奖金与福利以薪酬福利为重/以奖金为重短期奖励/长期奖励强调内部公平/强调外部公平奖励个人/奖励群体（6）劳工关系与员工关系集体谈判/个人谈判自上而下的决策/员工参与决策正规的既定程序/无正规的既定程序将员工看成是费用/将员工看成是财富三、关键词1、战略（strategy）：实际上是一个组

17、织在面临外部的机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划2、组织战略（organizational stragety）：指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划3、竞争战略(competitive stragety）：在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动4、战略性人力资源管理（strategic human resource management）：（1）为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起

18、的做法（2）为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动5、人力资源战略（human resource strategy）：（1）人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南（2）一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物6、人力资源专业人员（human resource professionals）：7、结构重组（restructuring）：公司产权重组、资本重组后如何设置组织结构和组织形式的重组方式，在解决设立哪些组织机构，具备哪些职能，机构间的相互关系如何处理、协调，管理层人选如何调整等问题

19、8、人力资源外包（human resource outsourcing）：人的知识、技能、体力等各种能力的总和9、流程再造（process reengineering）：从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式第3章 组织结构与职位分析一、考试重点1、九项基本原则美国著名管理学家哈罗德孔茨（1）任务目标原则（2）精干高效原则（3）专业分工和协作原则（4）指挥统一原则（5）有效管理幅度原则（6）责权利相结合原则（7）集权和分权相结合原则（8）稳定性和适应性相结合原则（9）执行和监督分设原则2、组织设计的主要内容（1）工作专门化：将工

20、作细分，员工工作专门化（2）部门化：对不同工作单元进行组合（3）指挥链：向谁汇报？对谁负责？（4）管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化（5）集权与分权：组织的决策权集中在何处（6）正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度3、组织结构的类型及其特点（1）直线职能型结构优点：既保持了直线型结构集中智慧的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率缺点A、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾C、建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之

21、间如果目标不统一，则容易产生矛盾，特别是需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属D、信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化（2）事业部制结构优点A、决策效率高：结果导向，产品责任明确，灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性B、权力下放C、有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部D、便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，易评价每种产品对公司总利润的贡献大小E、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和

22、企业经济效益F、各事业部门之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的全面发展G、各事业部自主经营，责任明确，使目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大缺点A、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义B、交叉重叠，一定程度上增加了费用开支C、对公司总部的工作要求较高，否则容易发生失控（3）矩阵制结构优点A、两种部门化的互补（职能部门化：人员难以协调，资源集中和共享；产品部门化：不同专业人员的协调，减少人员的配置和重复）B、横向水平管理和纵向垂直管理的结合缺点A、双重领导B、努力避免冲突，频繁沟通C、责任不清（4）横向型结构优点A、灵活性B、快

23、速反应C、团队合作缺点A、设计难度：找到核心流程B、转变难度：变革、教练式的领导者、培训（5）网络结构（6）委员会结构4、职位的基本概念（1）职位：由组织分配给一位员工的、能够达到一定工作量的一系列职责和任务的集合体职位处在一个关系网络之中职位处在一系列的业务流程中职位本身对任职者有任职条件要求职位是有绩效标准要求的（2）职务：一个人在一个组织中所处的行政级别5、职位分析及其作用和意义（1）概念：通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程工作职责和工作活动职位之间的关系工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备职位中所包括的工作内容的完成方法和程序等对任职者的资格要求（2）意义和作用：有助于增

24、强人力资源规划的准确性和有效性有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性为组织对员工的绩效评价以及员工培训提供了客官的标准有助于评价职位在组织中的相对价值6、职位分析的基本原则（1）分析而不是罗列：分解归纳事无巨细（2）针对的是工作而不是人：职位本身个人特征（3）以当前工作为依据：当前职责职位预期（4）事实而不是判断：准确、客观职责调整7、我国公共部门的职位分类（1）国家干部：行政机关工作人员（公务员）、党务机关工作人员、国家权力机关工作人员、国家审判机关工作人员、国家监察机关工作人员、企业单位管

25、理人员、人民团体工作人员、事业单位工作人员（2）领导职务层次：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职（3）非领导职务在厅局级以下设置：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员8、职位设计及其主要方法（1）效率型职位设计法：高产出，低成本，减轻疲劳通过将工业工程学的方法应用于职位设计，降低职位的复杂程度寻找最优的工作完成方式方法：时间研究，动作研究（2）激励型职位设计法职位扩大化：增加一个职位所要完成的工作任务的种类，减少工作的重复性A、职位扩展：将几个相对简单的职位合并在一起，从而形成

26、一个包括更多工作任务的职位B、职位轮换：将员工在几个不同的职位之间进行调动职位丰富化A、强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权B、成就、认可、成长、责任以及整体工作绩效是与富有激励性的职位有关的五种因素自我管理工作团队：必须为团队成员提供充分的培训灵活的工作时间安排A、弹性工作制：全日制员工在组织制定的指导原则下，自行选择开始工作和结束工作的时间B、职位分享：让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务远程工作A、办公场所的需求减少B、缺勤率会更低（3）人体工程学职位设计法：有助于减少劳动者的身体疲劳、各种疼痛以及其他与身体健康有关的问题（4）心理能力职位设计法：企业

27、可以在了解人的大脑如何处理信息的基础上，通过对职位进行设计来使任职者能够准确、安全地完成工作任务9、职位分析的主要方法（1）访谈法根据访谈对象不同，划分为三类A、个人访谈：对任职者单独进行的访谈B、群体访谈：对承担同类职位的任职者进行的多人访谈C、直接上级访谈：与熟悉被分析职位的任职者上级进行访谈信息来源：员工个人、员工群体、了解职位信息的直接主管优点：丰富、迅速、直接地寻找被忽略的信息缺点：收集的信息有可能是扭曲的访谈指南：A、职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作的员工B、尽快与被访谈者建立起融洽的关系C、依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅列出需要提问的问题，同

28、时还留出空白来用于被访者回答的内容D、要求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率的高低将他们一一列举出来E、在访谈结束后，要对信息进行审查和核实（2）问卷调查法分类A、开放性问卷：收集有关职位的所有信息，请填写问卷者全面地描述其职位（A）优点：简单（B）缺点：收集到的职位信息通常没有规律性、多种多样，整理了起来比较困难B、结构化问卷：只需要任职者在问卷上所提供的工作任务中选择（A）优点：一旦编制完成，所收集的职位信息易于整理和归纳，并且便于按不同的职位分析目的进行处理（B）缺点：在前期编制职位分析问卷时难度相当大信息来源：让员工们通过填写问卷的方式来描述自己的工作职责优点：快速高效地

29、从一大群任职者中获取信息缺点：设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作（3）观察法信息来源：观察和记录员工在完成工作时的身体行为优点A、获得第一手信息B、减少信息失真缺点A、耗费时间B、反应性问题：当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为C、难以跟踪整个工作周期D、难以观察脑力劳动（4）工作日记/日志法信息来源：员工将自己在一天当中所从事的每一项工作活动，都（按时间的先后顺序）以日志的形式记录下来优点A、全面地展示工作B、员工参与缺点A、信息失真B、需要员工准确地回忆工作活动C、无法提供长期的工作信息（5）职位分析问卷法：包含的因素A、信息投入：

30、职位者从哪里获得及如何获得完成本职工作所必需的信息B、脑力劳动：在执行工作任务的时候需要完成哪里推理、决策、计划以及信息加工活动C、工作产出：工作者在执行工作的时候所进行的身体活动以及所使用的工具设备等D、同他人的关系：在执行工作的时候需要同其他人发生何种关系，以及这种工作关系的程度、层次以及频率等E、工作环境：执行工作的时候所处的物理环境以及社会环境F、其他特点：除上述因素之外的与职位有关的其他活动、条件以及工作特征维度A、应用的范围B、时间的长短C、对中作的重要性D、发生的可能性E、实用性F、特种代码10、职位说明书的内容（1）职位描述部分职位标识：职位名称、所属部门、职位薪点和职位级别，

31、等职位综述或职位概要：总体职责、工作性质，等工作职责与任务：动词+名词+目的工作联系绩效标准职位权限工作条件（2）任职资格条件：基本条件，如受教育程度、接受过的培训、工作经验以及其他方面的特殊要求，等二、复习题1、组织设计的基本原则有哪些？（1）任务目标原则（2）精干高效原则（3）专业分工和协作原则（4）指挥统一原则（5）有效管理幅度原则（6）责权利相结合原则（7）集权和分权相结合原则（8）稳定性和适应性相结合原则（9）执行和监督分设原则2、职位分析的内涵及其意义是什么？（1）内涵：职位分析是指通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范（2）意义有助

32、于增强人力资源规划的准确性和有效性有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性为组织对员工的绩效评价以及员工培训提供了客官的标准有助于评价职位在组织中的相对价值3、职位分析的基本原则及实施职位分析的流程是什么？（1）原则分析而不是罗列：分解归纳事无巨细针对的是工作而不是人：职位本身个人特征以当前工作为依据：当前职责职位预期事实而不是判断：准确、客观职责调整（2）流程职位分析的准备阶段A、明确职位分析的目的B、选择和培训职位分析人员C、选择职位分析的方法和工具D、与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执

33、行阶段A、选择职位分析信息的来源B、收集与职位本身有关的信息C、编制职位分析文本D、与相关人员确认职位信息的准确性职位信息的分析、整理阶段A、由人力资源管理专家观察和分析职位承担者正在进行的工作活动B、编写出一份职位说明书C、由承担工作的任职者及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编写的放映其工作活动和职责的结论性描述职位分析结果的运用和修订阶段A、运用于各项人力资源管理实践B、半年到一年内，对职位分析的结果进行审查和研究，并根据组织中的实际情况作出调整C、由组织中的人力资源管理人员承担4、什么是职位分类？职位分类有哪几个基本步骤？为什么要在公共部门中实施职位分类？（1）职位分类：根据职位的工

34、作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等进行分类，划分为若干种类和等级，以便对从事不同性质工作的人，用不同的要求和方法治理，对同类同级的人员用统一的标准治理，以实现人事治理的科学化，做到“适才适所”，劳动报酬公平合理（2）步骤进行职位分析或职位调查：对职位的具体工作内容和职责等进行研究进行职系区分：职位的横向划分，职系职组职门进行职位评价：通过职位评价对各职系中的所有职位进行纵向上的职级、职等的认定编写和制定职级规范（3）在公共部门中实施职位分类：原来的分类体制已不能适应现代管理的需要5、什么是职位设计？职位设计的主要方法有哪些？（1）职位设计：界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方

35、式的过程（2）主要方法效率型职位设计法：高产出，低成本，减轻疲劳激励型职位设计法A、职位扩大化：增加一个职位所要完成的工作任务的种类，减少工作的重复性（A）职位扩展：将几个相对简单的职位合并在一起，从而形成一个包括更多工作任务的职位（B）职位轮换：将员工在几个不同的职位之间进行调动B、职位丰富化C、自我管理工作团队D、灵活的工作时间安排（A）弹性工作制：全日制员工在组织制定的指导原则下，自行选择开始和结束工作的时间（B）职位分享：让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务E、远程工作人体工程学职位设计法：减少劳动者的身体疲劳、各种疼痛以及其他与身体健康有关的问题心理能力职位

36、设计法6、职位分析的主要方法有哪些？它们各自有什么优缺点？（1）访谈法优点：丰富、迅速、直接地寻找被忽略的信息缺点：收集的信息有可能是扭曲的（2）问卷调查法优点：快速高效地从一大群任职者中获取信息缺点：设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作（3）观察法优点A、获得第一手信息B、减少信息失真缺点A、耗费时间B、反应性问题：当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为C、难以跟踪整个工作周期D、难以观察脑力劳动（4）工作日记/日志法优点A、全面地展示工作B、员工参与缺点A、信息失真B、需要员工准确地回忆工作活动C、无法提供长期的工作信息（5）职位分析问

37、卷法三、关键词1、组织结构（organizational structure）：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系2、工作专门化（work specification）：将组织中的各项工作任务划分为各个单独的工作单元时的精细化程度3、部门化（departmentalization）：将若干职位组合在一起的依据和方式4、指挥链（command chain）：从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在而形成一个权力线5、管理跨度（management spread）：一名上级领导者直接领导的下级人数6、正规化（formalization）：一个组织中的各种工作所达到

38、的标准化程度，以及员工的行为受到各种规章制度和程序约束的程度7、职位分析（job analysis）：通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程8、职位分类（job classification）：根据职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等进行分类，划分为若干种类和等级，以便对从事不同性质工作的人，用不同的要求和方法治理，对同类同级的人员用统一的标准治理，以实现人事治理的科学化，做到“适才适所”，劳动报酬公平合理9、职位描述（job description）：描述一个职位上的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件10、任职资格条

39、件（job specification）：职位对任职者的基本要求（包括要求任职者具备的知识、技能、能力、经验和其他方面的条件）11、工作流（work flow）：一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务12、职位设计（job design）：界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程13、职位扩大化（job enlargement）：增加一个职位所要完成的工作任务的种类14、职位轮换（job rotation）：将员工在几个不同的职位之间进行调动15、职位丰富化（job enrichment）：通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权16、职位分享

40、（job sharing）：让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位上的各种工作任务的工作安排方式17、机械型组织（mechanistic organization）：具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式18、有机型组织（organic organization）第4章 人力资源规划与招募一、考试重点1、人力资源规划的概念及其主要内容（1）概念：组织根据自身的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略

41、目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效（2）主要内容广义：往往包括人力资源暂略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或几人计划等与人力资源有关的各种规划活动狭义：专指组织的人员供求规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划2、人力资源规划的意义和作用（1）人力资源规划有利于组织战略目标的实现（2）良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展（3）良好的人力资源规划还有助于组织对人工成

42、本的合理控制3、人力资源需求预测的主要方法（1）定性的主观判断法经验判断法A、各级管理者凭借经验对未来业务量增减情况，自上而下地确定未来所需人员的方法B、具体做法：基层管理者估计，提出本部门各类人员的需求量上一层管理者估算平衡报上一级的管理者，知道最高层管理者做出决策由人力资源管理部门制定出具体的执行方案C、这是一种非常简便的、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。如果企业规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可用来预测中、长期的人力资源需求德尔菲法A、优点（A）博采众长（B）独立判断（C）不断聚焦B、需要注意的问题（A）专家的人数不能太少，至少要达到2030人（B）专家的挑选要有

43、代表性（C）问题的设计要合理，不能让专家一次回答过多的问题（D）向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断（2）定量的统计学方法比率分析法：基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系趋势预测法：简单的时间序列分析法回归分析法：建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程4、人力资源供给预测的主要方法（1）人员替换分析法针对组织内部的某个或某些特定的职位优点A、激励员工士气B、降低招聘成本C、贮备候选人（2）马尔科夫分析法：转移矩阵5、人力资源供求匹配及其平衡规划（1）人力资源需求大于供给时的组织对策延长现有员工的工作时间扩大招募范围采取各种措施降低现有

44、人员的流失率提高员工的工作效率将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理（2）人力资源需求小于供给时的组织对策冻结雇用鼓励员工提前退休缩短每位现有员工的工作时间临时性解雇或永久性裁员对富余人员进行培训，为未来的发展做好人力资源储备（3）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策加强对现有人员的培训开发逐渐让现有的一些员工离开组织将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上6、人力资源招募的基本战略（1）高薪战略：为空缺职位确定高于市场水平的薪酬，从而增强对求职者的吸引力优点：能够快速吸引到高质量的求职者缺点：将来可能要承担较高的人工成本（2）培训战略：组织对求职者的基本素质有要求，但是对工作经验却没有太高的要求优点：对求职者的工作经验要求较少，因为较容易获得合格的求职者缺点：必须配置相当多的培训资源来提高员工的工作能力（3）广泛搜寻战略：既要求候选人能够胜任职位的需要，又不想支付较高水平薪酬的战略优点：组织最终或许能够找到能力符合要求，薪酬水平要求也不是很高的人员缺点：搜寻的时间成本很高7、人力资源招募的内部和外部来源（1）内部招募：档案法、布告法、主管推荐、职业生涯增加了组织内部现有员工的晋升机会降低招募的风险不需要过多的岗前引导和培训，从而能够为组织节约一些成本（2）外部招募：员工举荐、广告、校园招聘、外包（职业中介）扩大了候选人的选择范