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1、广西职业培训网 人力资源论文大全目 录摘要3关键词3一、人力资源战略管理的概论41.人事52.行政管理63.劳工关系管理64.人际关系管理65.行政人员的开发6二、人力资源战略管理的特点6三、公司战略管理的基本任务7四、企业竞争优势的构建7五、人力资源战略管理和竞争优势的关系81人力资源与企业核心能力82人力资源竞争力推动企业快速持续成长8六、结束语9参考文献10浅论战略管理与竞争优势Shallow theory of strategicmanagement and competitive advantage摘要：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的

2、角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成（Strategy Formulationformation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。而所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其他的Business 工具去获得更低的

3、成本，更高的利润。当然这是costly的，也就是说不是大公司很难建立起完善的competitive advantage，所以对于大公司来说，保持CA是一个非常重要的business goals；对于其它竞争者，努力获取CA是一个目标。所以如何将管理转化为优势便是我们这一课题研究的对象。From the enterprise future development view, strategic performance for a Plan (计划), and the development of enterprises from the past perspective, the strateg

4、y is behaved for a Pattern (模式). If from industry surface, strategic performance for a locator (定位), and enterprises from the surface. Strategy is behaved for a kind of idea (观念). In addition, strategic also showed in the competition for enterprise use as a Ploy counsel (计谋). This is about enterpris

5、e strategic comprehensive view that famous Mintzberg, et 5P model (1998). What is the strategic management? Strategic management refers to enterprise strategic management, including Strategy Formulation/formation (战略制定形成) and Formulation/Strategy Implementation (战略实施) two parts. The so-called compet

6、itive advantage IS common to use various extents and other friend tools to acquire lower cost and higher profits. Of course this is costly, which means its not big company it difficult to establish a perfect competitive advantage, so for the big company, it keep CA is a very important goals as a fri

7、end, For other competitors to achieve CA is a goal. So how to management into advantage is we the subject research object 关键词：人力资源；战略管理；竞争优势一、人力资源战略管理的概念在学术界及企业界，并不存在一个被所有人认同的战略定义。在更普遍的意义上，公司战略是指公司为了满足顾客需求、确定其要市场中的地位及获得卓越的公司业绩而制定的策略规划及所运用的所有竞争行动和业务措施。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和

8、管理。人力资源管理的基本职能包括人事 行政管理、劳工关系管理、人际关系管理 及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理把人力资源的管理与组 织的战略计划作为一个系统整体来考虑， 这就使人力资源管理具有了另外一项重 要的战略职能，即进一步充实了人力资源 管理的战略活动层次一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还

9、应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。战略往往包括多个层次：在业务多元化的公司，战略被分为四个上下四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略；而在单业务公司，战略就只有

10、三个层次，即业务战略、职能战略和经营运作战略.由于不涉足多业务经营，在许多单业务公司，管理者也将公司战略和业务战略合二为一，统称为公司战略，这并不存在任何问题，但在这里为了讨论方便，我们还是将二者区别定义。公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营策

11、略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其公司战略。职能战略是指管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的首要任务是支持的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，

12、它所关注的也只是一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。 公司战略管理包括五项相互联系的基本任务，它们之间的关系可用如下的战略管理循环表示。战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂开来。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系

13、、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整公司的长远发展方向，可能需要重新界定公司的业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标，也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。1.人事管理：是指从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象，通过组织、协调、控制、监督等，谋求人与事以及共事人之间的相互适应，为实现充分发挥人的潜能、把事情做得更好这一目标所进

14、行的管理活动。 广义的人事管理：指对社会劳动过程中全部人与事以及共事的人与人之间关系的管理。狭义的人事管理：指对一部分特定的人与事、共事的人与人之间关系的管理。 人事管理的特征 （1）人事管理是对社会劳动过程中人与事之间的相互关系进行管理。人事管理是谋求社会劳动过程中人与事相互适应，做到得其人、人尽其才。离开了人与事的关系，把人与事各自起来说，说人事管理就是管理人和管理事是不正确的。 （2）人事管理是通过组织、协调、控制、监督等进行的。 （3）人事管理并不是让人消极地、被动地适应事的需要。2.行政管理（administration management）：是运用国家权力对社会事务的一种管理活动

15、。也可以泛指一切企业、事业单位的行政事务管理工作。行政管理系统是一类组织系统。它是社会系统的一个重要分系统。随着社会的发展，行政管理的对象日益广泛，包括经济建设、文化教育、市政建设、社会秩序、公共卫生、环境保护等各个方面。现代行政管理多应用系统工程思想和方法，以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率。3.劳工关系管理：从法律意义上讲，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系的一种管理方式。4.人际关系管理：是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社会关系。属于社会学的范畴。中文常指人与人交往关系的总称，也被称为“人际

16、交往”，包括亲属关系、朋友关系、学友（同学）关系、师生关系、雇佣关系、战友关系、同事及领导与被领导关系等。人是社会动物，每个个体均有其独特之思想、背景、态度、个性、行为模式及价值观，然而人际关系对每个人的情绪、生活、工作有很大的影响，甚至对组织气氛、组织沟通、组织运作、组织效率及个人与组织之关系均有极大的影响。如何搞好人际关系管理也是一门学问。5.行政人员管理（administrative staff；administrators； administrator）： 行政人员是加有修饰词“行政”的人员，属于前偏后正的词组，是指具有依法、章程负责或行使执行权、管理权和领导权的人员。“行政”是指国家

17、职能中，除了立法和司法以外的全部职能的总称，通常指一定的社会组织 ，在其活动过程中所进行的各种组织、控制、协调、监督等活动的总称。二、人力资源战略管理的特点1、创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务，或通过二者的结合，人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值. 2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资. 3、难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成

18、了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明，而这些都是难于模仿的. 4、有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起，在分配一项新任务后，就能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作. 另外，人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长

19、远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导. 最后，人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的贡献者。总之，人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造出了竞争优势.三、公司战略管理的基本任务战略管理是一个不断循环永远没有终点的过程，而

20、不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂开来。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整公司的长远发展方向，可能需要重新界

21、定公司的业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标，也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。四、企业竞争优势的构建在竞争日益激烈的知识经济时代，竞争无处不在，无时不有，为了生存和取胜，必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法.1、成本竞争力意味着成本足够低，以使企业能够制定对顾客有吸引力的产品或服务价格。显而易见，如果企业能低价提供有吸引力的产品，它多半能卖得出去。企业可以通过管理和削减成本提供低价。这意味着效率通过科学使用资源和最 小浪费实现目标。如果你的成本结构是有竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能保证一定成功

22、，但没有一个竞争性的成本结构，你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工只是需要仔细管理的成本中的部分。其中，人是成本中的中心话题，最简单的和明显的减少成本的方式是裁员，或提供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值. 2、质量是产品的卓越性，包括它的吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高。企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量

23、的一般理解，而发现质量更具体的要素，才能发现问题，设定需要，更精确地确定性能标准，从而提供世界级的价值. 3、速度通常是竞争世界区分赢家和输家的因素。迅速或及时的执行、反应和传送结果，更多、更快地开发并投放市场一种新产品，更快地对顾客的要求作出反应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞争者的行动反应快，就会占得先机. 4、创新就是提供新产品或服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去，而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品，产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新，否则就是死亡。像竞争优势的其他来源一样，创新来源于人，它必须是目标并被管理.五、人力资源战略管理和

24、竞争优势的关系1、人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开 发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此可知，人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力. 2、人力资源竞争力推动企业快速持 续成长。现实中，有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要

25、获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”人才的竞争. 而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势. 很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业 组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易 被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都 具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开差

26、距，保持持续快速成长，最佳的策略就 是构筑自身的人力资源竞争力. 如今，人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更 新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用.六、结束语战略作为一种需要执行的工具，在描述上还应尽可能的简洁、易于理解。有些公司和公司领导人总是倾向于把战略搞成

27、长篇大论，而且其中充满了晦涩难懂的字眼，似乎只有这样才能体现战略的高度。然而，事实并非如此，好的战略往往不会有超过一页纸的内容，而且文字描述也是再简单不过了。只有真正简单易懂的战略才更容易使人记住，并落实到行动中。即使你的公司规模再大，业务范围再广，公司的战略也不应是千言万语，让人摸不着头绪。世界上并不存在多么复杂的战略，存在的只是对战略复杂的认识。因此，好的战略应符合以下简单的基本原则如果能够清晰地定义战略要素，再复杂的战略也可以用一页纸完整表达；如果你不能在20分钟内清楚地描述战略，那么这种“战略”就算不上是战略；在制定公司战略时应尽可能地做到清晰易懂，但并不意味着所有的公司都会将战略诉之于文字，以书面文件的形式予以广泛分发。相反，有些公司的战略只在公司的管理者之间以口头的形式存在，他们对公司的发展方向、目标及经营方式理解一致并会作出相应的承诺。而且，并非所有的公司都会公开它们的战略，而有的公司会选择在适当的时候以合适的方式公布战略的某些部分，在些公司则会回避在公开场合谈论公司的战略，考虑到战略的竞争性，这些行为都是可以理解和接受的。当然，那些所谓的战略观察家通过公司的策略和行动去推测战略则是另一回事。8