第三方物流公司经营管理体制改革.doc

1、摘 要本论文通过对深圳市凯利升第三方物流有限公司在产权及经营管理体制方面进行一系列改革的背景、战略构想、运作过程、主要措施、初步成效等进行分析，总结出产权制度改革是国有企业改革的前提和基础，政府改革是企业改革成功的关键，本土化的管理革命是国有企业改革的核心内容。文章结合第三方物流的行业情况、发展趋势、市场前景、区域竞争态势等，对凯利升公司近一年来改革的特色、效果、得失进行了评价和分析，指出产权及经营管理体制改革仅仅只是国企改革的第一步。文章首先对凯利升公司的历史沿革及现实问题进行分析，并对问题的成因进行了探讨。在此基础上，通过对宏观政策环境、行业发展概况、市场前景、内部资源等进行分析，提出了在

2、凯利升公司进行全面改革的必要性和可行性。接着，文章对改革的战略构想进行了论述。指出，以内部员工持股制度改革为契机，通过推行劳动用工、人事管理、收入分配等配套制度改革，转换公司经营管理机制、转变经营战略，进行全面管理革命，是进行系统改革的正确方向。随后，通过对改革运作过程、具体措施以及改革初步成效的深刻分析，得出了产权及经营管理体制改革是基础、科学的管理是核心的结论，并指出产权及经营管理体制改革只是凯利升公司改革的开端。关键词：经营管理体制 内部员工持股 第三方物流 改革 AbstractThis thesis examines ownership and management system r

3、eform in Shenzhen Carry-sun Public Logistics Ltd. Co. Combining with the industry status, development trend, market prospect and region competition situation of public logistics, the thesis analyses the characteristics, effect, success and failure of the reform in the Carry-sun ltd. last year.Firstl

4、y, the thesis analyses the history evolution, reality problems and cause of problems in Shenzhen Carry-sun Public Logistics Ltd. Co. Then it analyses the macro policy environment, industry development status, market prospect and internal resource, and states the requirement and feasibility of reform

5、 in Shenzhen Carry-sun Public Logistics Ltd. Co. Secondly, this thesis discusses the strategy of the reform. It shows that the right approach of this reform in the company is to reform its employ policy, personnel evaluation and salary system on the basis of ESOP. Thirdly, based on the process and t

6、he successful results in Shenzhen Carry-sun Public Logistics Ltd. Co, the thesis argues that ownership and management reform is the base of the reform, that modern managerial approach is the core of the reform and that ownership and management reform is the first step of the reform in Carry-sun Publ

7、ic Logistics Ltd. Co.Key words: ESOP management system public logistics reform 目录摘 要IAbstractII绪 言I第1章 凯利升公司的历史及现状11.1 公司的历史沿革11.2 改革前存在的问题21.3 改革的契机7第2章 改革的内外部环境分析82.1 宏观政策环境82.2 行业发展概况92.3 市场前景判断132.4 内部资源分析16第3章 改革的战略构想193.1 内部员工持股制度改革193.2 三项配套制度改革203.3 转变经营战略21第4章 改革的运作过程244.1 用危机导向营造良好的改革环境244

8、.2 内部员工持股改革的过程和基本内容254.3 实施三项配套制度274.4 推行全员绩效考评体系314.5 实现经营战略大转移32第5章 改革的初步成效405.1 现代企业制度初步形成405.2 重构了全新的利益共同体415.3 激励与分配机制的转变425.4 员工的思想观念、精神面貌发神了根本性变化435.5 用人机制的深刻变化435.6 经营上实现了“五个转变”445.7 管理日趋系统、规范、精细455.8 核心竞争力正在形成 经济效益大幅提高47第6章 改革的理性思考486.1 产权制度改革是国有企业改革的基础和前提486.2 政府改革是企业改革成功的关键496.3 本土化的管理革命是

9、国有企业改革的核心内容506.4 以人为本是凯利升公司改革的特色516.5 国企改革呼唤MBA52结 束 语54致 谢56参考文献5761绪 言改革开放以来，国有企业改革一直是我国经济体制改革的中心环节，也是举国上下关注的焦点。国有企业改革的成功，决定到整个经济体制改革的成功，是实现国家长治久安和保持社会稳定的重要基础。随着社会主义市场经济体系的逐步建立和规范，国有企业面临着更加激烈、更加公平的市场竞争。是通过改革获得新生还是因循守旧被淘汰出局？国有企业面临着最后的生死抉择。在过去的一年里，深圳市凯利升第三方物流有限公司（以下简称凯利升公司）通过产权及经营管理体制改革，建立起规范的内部员工持股

10、制度，转换了经营机制，转变了经营战略，使公司在产权机制、决策机制、监督机制、分配机制、经营管理机制等方面得到了理顺和规范，企业焕发了新的生机，团队素质、精神风貌、服务质量、管理方法、品牌知名度等方面发生了天翻地覆的变化，经济效益、社会效益显著。对凯利升公司的产权及经营管理体制改革进行理性的思考、总结，可以为国有企业经营管理者和关注者提供一些建设性的启示。第1章 凯利升公司的历史及现状1.1 公司的历史沿革凯利升公司的前身是湖南省外经贸厅1952年在深圳设立的对港澳鲜活商品中转站，几十年来一直担负着湖南省对港澳出口鲜活商品的仓储、中转和报关、报验任务。深圳特区建立后，中转站的业务量急剧上升，接待

11、任务也日益繁重。1982年，原中转站扩建成湖南省外经贸厅驻深圳办事处。1985年12月，原驻深圳办事处分拆成湖南外贸深圳总代理公司和湖南省粮油食品进出口深圳公司，总代理公司注册资本790万元。 1985年12月公司成立伊始，湖南省外经贸厅拨款10万元用作流动资金，公司主要从中国对外贸易开发公司租赁仓库经营外贸出口货物中转、运输等业务。借助于当时有利的经济环境，公司迅速完成了资本原始积累，从单一经营外贸货物储运业务的小企业，成长为以储运、宾馆为主，国际货代、出口贸易、物业出租、合资办厂等多元化并举的中型综合企业。1986-1989年四年间，公司累计营业收入1439万元，累计创利583万元，198

12、9年末净资产达到1703万元。1990年，根据治理整顿公司的政策，原公司分拆为深圳湖南外贸总代理储运公司和深圳凯利宾馆，分别在深圳市工商行政管理局注册登记。储运公司注册资本1800万元，系国有独资企业，主要经营范围是：进出口货物运输代理业务，包括仓储、中转、运输、报关、报验、国际货代等。 在随后的五年中，政策导向和地理位置的原因使深圳成为湖南省外贸最主要的出口口岸。同时，由于铁路运输实行严格的计划控制，车皮计划成为制约外贸出口的“瓶颈”，所有从湖南发往深圳口岸的出口货物，收货人必须是“深圳湖南外贸总代理储运公司”才能批到计划内车皮。天时、地利、计划、垄断，使公司经营规模不断扩大，盈利能力增强，

13、外贸货物中转运输从原来的向外租仓经营发展到自建仓库经营。1991年，公司以400元/平方米的价格在清水河购得仓库用地二万平方米，1993年6月建成四万平方米现代化仓库投入使用。1990-1994年五年间，累计实现营业收入8323万元，累计实现利润923万元，资产总额从1990年初的2000万元增长到1994年末的3976万元，净资产从1990年初的1800万元增加到1994年末的1989万元。随着经济效益的持续增长，公司人心稳定，员工的收入水平和生活水平得到实质性提高，物质文明建设和精神文明建设得到了同步发展。1.2 改革前存在的问题与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、资本的迅速扩张，

14、旧体制的弊端相继出现。1.2.1 短期行为日益严重公司的首任总经理在位时间长达九年。这期间，虽然公司的经营效益在很大程度上是得益于当时的计划体制和垄断政策，但他能够抓住机会，快速完成公司的原始积累，为公司的未来发展打下了基础。作为湖南外贸在深圳特区的“窗口”企业，公司长期得到湖南省政府的特别扶持，对政府产生了很强的依赖性。其主要负责人的任免不仅与湖南省外经贸厅的决策直接相关，而且也受到省政府主管领导的影响。从1995年首任总经理调离开始，公司在随后的五年时间里先后走马灯似的换了四任总经理（董事长）。在此情况下，历任总经理（董事长）的工作重心不是与公司业务相关的市场竞争、行业发展和经营管理决策，

15、而是与政府方面有着千丝万缕联系的人事变动、台前幕后。公司绝大部分经营管理决策的依据不是市场调查、行业分析、可行性方案，而是省、厅领导的一句话甚至一个暗示。公司主要负责人在对自己的任期都没有把握的时候，要求他们对公司的经营管理提出中长期的战略规划显然是不现实的。行政干预造成的经营管理短期行为日益严重，既恶化了公司的经营状况，也减少了职工的收入、降低了职工的生活水平。职工把对主管部门行政干预的愤懑转化成对其委派的管理者的怨恨，干群关系日趋紧张，人人自危。这一时期公司运行的主要特点就是管理者和职工普遍缺乏安全感、稳定感，经营管理决策和职工的日常工作表现出强烈的短期性、随意性。1.2.2 经营管理决策

16、缺乏理性行政干预造成的短期行为集中体现在公司的几次重大经营决策失误上。1995年，首任总经理风闻即将调离，在未作市场调查和可行性论证的情况下，仅凭合作方不到一千字的“项目可行性报告”就匆忙做出决定，与湖南省某市运输公司合作建立客运公司。此投资方案在该总经理调离后即被否决，但因违反合同赔偿合作方损失及前期投资无法收回，共给公司造成直接损失近百万元。1996年，第二任总经理为了急于引进外商合资项目体现政绩，通过中间商介绍，与香港一家注册资金只有一万港币的公司合资，在深圳建立兴宝丝绸厂。由于事先未对合作方进行必要的资信调查，在谈判过程中一味迁就对方，最终造成被对方诈骗，公司损失一千五百万元。1998

17、年，第三任总经理到任后力主开拓远洋贸易，来不及作市场分析，就先后调集一百万美元分别在洛杉矶和迪拜设立贸易分公司，至今血本无归。同年，该总经理经手和一家香港公司兑换外汇，在办理手续过程中违反国家外汇管理制度，先汇出二十万美元到香港公司账上，待向对方催讨人民币时该公司已宣告破产。诸如此类的经营决策，名义上由领导集体做出，但总经理对决策的最终影响不言而喻。由于是“集体决策”，由领导集体分担责任，实际上谁对决策的结果负责并不清楚，只能出了大失误就调换总经理，换了总经理再接着失误。这种 “怪圈”越来越频繁，形成了恶性循环。短短三年时间里的几次重大失误，就把公司十几年的积累消耗干净，也使职工对行政主管部门

18、及其委派的管理人员的信心丧失殆尽。1.2.3 人际关系复杂化如前所述，公司决策频频失误导致频繁更换总经理，而每换一次总经理就要换掉一批干部、调进一批新人，形成新的既得利益者集团和利益受损者集团。从公司成立之初到2000年6月以前的15年里，公司员工只进不出，没有一人离开公司。公司职工人数从1990年时的21人增加到2000年6月的88人，平均年龄高达45岁。其中大专以上学历的只占职工总数的25%，而互为直系亲属关系的却占到41%。近亲繁殖和裙带关系形成了众多的非正式组织和利益集团，加之缺乏有效的沟通渠道，公司人际关系畸形、复杂。能上不能下的用人机制，任人唯亲、任人唯利的用人政策，造成冗员过多、

19、派系林立。公司因人设岗、机构臃肿、职责不清，员工工作纪律松弛、人心涣散，很多人没事干、很多事没人干，干与不干、干多干少、干好干坏一个样，工作绩效无法考评，公司风气每况愈下。到2000年改革前，公司在职的副总经理以上管理人员有16名、中层管理人员（部门正、副经理）有26名，占总职工人数的48%。这部分既得利益者，在改革前待遇最好、在改革中阻力最大、在改革后牢骚最多，花在他们身上的改革成本最高。1.2.4 错失市场商机1995年开始，外贸企业经营管理体制发生了根本性的变化。一方面，各外贸专业公司的进出口业务大量向有出口经营权的生产厂家转移；另一方面，深圳作为出口口岸受到了上海、广州等地的挑战，湖南

20、外贸出口货物往沪、穗口岸分流严重。同时，高速公路、集装箱业务的异军突起淡化了仓储企业的辐射集结作用。铁路运输不再实行计划控制，“瓶颈”消失，公司赖以生存的计划、垄断优势不复存在。面临正在发生深刻变化的经营环境，作为以经营外贸出口货物中转、运输为主要业务的公司，理当顺势而为，将眼光盯向外贸业务员和有出口经营权的生产厂家，这样才能稳定原有货源，开发新的客户。然而，由于缺乏适应市场变化的机制、缺乏适应市场竞争的能力、缺乏新的经营思路，公司坐失转型的良机，货物存储量急剧萎缩，空仓率增加，营业收入大幅减少。公司1993年、1994年的营业收入分别为1644.9万元、1806.2万元，但1995年锐减到9

21、87.8万元，1997年更是减少到760.6万元，然后一路下滑。图1.1 1993年-1999年营业收入情况（单位：万元）1.2.5 企业资源闲置公司按资产规模、营业收入、员工人数划分，只能算是中型企业，但无论是业务范围还是机构设置都体现了“大而全”。当时凯利升公司是湖南外贸在深圳口岸的独家总代理，公司占地两万多平方米，拥有四万平方米仓库、一万平方米装卸配载区、一条铁路专用线，货物储存能力在八万吨以上，能为货主提供全程储运业务，包括：铁路代收代发、储存、运输、报关、报检、集港、配载、国际货代（海运）等各个业务环节。“大而全”的功能设置方式是计划经济时代的产物，在向市场经济转化过程中，这一功能特

22、点暴露出了诸多弊端：机构臃肿、人浮于事，导致了公司摊子大、负担重、经营困难。从管理方面看，设备闲置，资源地不到充分利用，产生了大量不良资产。1.2.6 服务态度恶劣 内部管理混乱计划体制下的垄断经营，养成了公司从管理层到普通职工、劳务工都普遍存在的“官商”作风，“门难进、脸难看、事难办”。公司办公室远离仓库区，客户办事很不方便；夜晚到货无人值班，客户只能坐等天明；装卸队野蛮装卸、刁难顾客、小偷小摸、索要钱物的现象时有发生；在其他部门和业务环节，服务意识差的现象也普遍存在。这不仅给客户造成了经济损失，也给公司形象带来负面影响， “湖南公司”恶名远扬，公司信誉一落千丈。原有客户不断流失，四万平方米

23、仓库有一半以上长期空置，各项业务收入大幅减少。货物的入库验收、在库管理、出库复核是仓储管理的三个基本环节，公司从未建立与这三个基本环节相对应的管理制度。业务部门制单出货缺少复核程序，货物出、入库相当随意，经常因为出错货而导致客户索赔，公司每年为此要损失几十万；库区内货物堆码不整齐、仓位分配不合理，经常需要转仓、翻堆，人为增加装卸成本；仓储设施、生产工具、汽车、水电的维修及配件采购，由各部门分头负责、多头采购，造成修理费连年翻番；诸如此类管理上的漏洞比比皆是，管理费用居高不下。1995年以来，费用水平一直维持在125%以上，最高的时候达到290%（2000年1-4月）。在仓储面积已定、货物周转量

24、有限的条件下，粗放经营、疏于管理、费用失控，是加大亏损的直接原因。1.2.7 财务管理混乱 财务部门职责不明，既不对业务成本、盈亏平衡点进行核算，也不对应收账款进行催收，继续沿用赊销托收的老结算办法。在计划经济时代，公司与湖南外贸专业公司实行的结算方式是先出货后结算。在向市场经济过渡的过程中，湖南外贸专业公司几乎全军覆没，但公司对这一结算方法没有做任何改进，最终形成了数百万元的应收账款。1995年到2000年6月的五年半时间里，营业收入明显下降，但应收账款却不减反增，从1994年末的483万元增加到2000年6月的524万元。随着时间的推移和债务人相继陷入经营困境，这些应收账款的大部分变成了呆

25、账、坏账。而同期，修建仓库时向银行借贷的1660万元老账一分钱未还，又从银行新增贷款1100万元、向主管部门借款535万元用于发放工资等日常支出。到1999年末，公司新、旧借款合计达3500万元，即使按现行银行贷款利率（一年期，5.85%）计算，每年需要承担的银行利息就达205万元。而且，四万平方米仓库已有三分之二被用于向银行抵押贷款，随时都有可能发生财务危机、经营危机。更有甚者，公司一方面连续三年漏交房产税，受到税务部门的严厉处罚；另一方面，按税法规定，运输及装卸、搬运部分的收入应按3%缴纳营业税，但公司自成立以来就一直按5%缴纳营业税，累计多纳税200万元左右。不合理的纳税加大了公司的费用

26、。图1.2 1993年-2000年4月主要财务数据对比（单位：万元）由于存在上述一系列问题，公司从1995年开始每年都出现两百万元以上的巨额亏损，陷入全局性、灾难性的困境，国有资产流失严重。1995年到2000年6月，累计营业收入4307.8万元，累计费用5860.9万元，累计亏损1714.7万元。净资产从1994年末的1989万元下降到2000年6月的362万元，五年半时间里流失的净资产（1627万元）几乎相当于创业阶段积累起来的全部净资产（1989年末1703万元）。资产负债率从1994年末的50%急剧上升到2000年6月的91%，财务状况极度恶化，离资不抵债仅一步之遥。不仅如此，账务处理

27、中还大量存在虚增收入、隐瞒费用的问题，为公司的后续经营埋下了“地雷阵”。1.3改革的契机1999年10月，在中共十五届四中全会公布中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定不久，凯利升公司职代会在公司经营管理严重滑坡的紧要关头召开了。面对百废待兴的烂摊子和迫在眉睫的公司危机，职工代表纷纷放弃亲疏之争，一致推选一位具有MBA背景的员工作为代表，上书公司领导层及行政主管部门，要求根据十五届四中全会精神和属地原则，按照深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定对公司进行改制。这一举措引起了行政主管部门和公司管理层的高度重视，与领导层中力主改革者的思路上下呼应。很快，公司行政主管部门湖南省对外经济贸

28、易厅又一次调整了凯利升公司的领导班子。与前几次调整不同的是，此次任命的董事长（法人代表）不再来自省外经贸厅机关，而是来自湖南省郴州建材集团。这位董事长曾经担任过湖南省郴州市体改委主任和湖南省郴州建材集团董事长兼总经理，有着丰富的企业改革经验和较高的政策、理论修养。董事长到任后，经过一个月的调查摸底，决定成立公司改制领导小组，负责全面推行公司的改革工作。那位上书要求改革的在读MBA，代表员工进入了改制领导小组，与董事长一道，成为公司改革的中流砥柱。1999年12月，一场旨在从根本上、体制上扭转凯利升公司经营管理滑坡局面的改革攻坚战拉开了帷幕。第2章 改革的内外部环境分析2.1 宏观政策环境199

29、8年底，国有及国有控股企业达5.9万家（其中大中型企业1.4万家），流动资产高达28795亿。1995年到1998年，1.4万家国有大中型企业账面负债率都在65%以上，有6054家超过80%，2186家负债超过100%，即资不抵债。1998年，大中型国企亏损面为55%。国企拥有超过整个经济50%的资本存量和人力资源、70%的银行贷款、由于非国企平均状况的技术装备，但仅提供了30%以下的工业产值、35%的国民生产总值、20%的经济增长、5%以下的新增就业。20年改革开放，经济增长率的四分之三由非国有部门提供，而国有部门是改革期间唯一一个增长率下降的部门。针对国有企业普遍存在的种种弊端，党的十五大

30、和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。1999年9月，中共十五届四中全会专题讨论了国有企业的改革和发展问题，并做出中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定，明确提出了推进国有企业战略性改组、坚持“抓大放小”、放开搞活国有中小企业的改革思路， 深圳作为经济体制改革的重点，国有企业改革取得了明显成效。在对国有企业进行战略性调整的同时，通过推行经营者和员工持股、相关国有企业之间相互参股、出售部分国有股权给其他经济成份的企业等措施，实现了国有企业产权主体

31、多元化，降低了国有控股企业中国有股的比重。早在1994年，深圳就开始了以推行内部员工持股为核心的建立现代企业制度改革的试点。在两年多试点的基础上，市政府于1997年颁布了深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定，试点企业从原来的三家增加到三十几家。几年来的实践证明，在国有企业实行内部员工持股制度，有效地促进了现代企业制度的建立和规范，促进了企业经营规模的壮大和经济效益的提高，重构了投资者、经营者、劳动者的利益共同体，完善了公司的分配制度，促进了公司领导体制的规范化，强化了公司的监督约束机制，降低管理费用，增强了企业的市场竞争力。这一规定是指导深圳市国有企业产权制度改革、探索社会主义市场经济条件下

32、公有制新的实现形式的重大举措，也势必对凯利升公司通过产权和经营管理体制改革建立现代企业制度、完善公司法人治理结构、形成激励经营者与员工高效率工作的内部动力机制和监督机制等方面发挥积极的作用。在不断深化国企改革的同时，深圳市政府对深圳未来的发展战略进行了规划。在深圳市“十五”及2015年现代物流业发展规划中，深圳市政府把现代物流和高新技术、现代金融并列为深圳的三大支柱产业，提出建设以“两港”（盐田港、蛇口港）运输、物流配送和电子商务为主体的现代物流体系，把深圳建设成以国际物流为重点、区域物流为基础、城市配送物流为支撑的总合物流中心城市。近期将加速建设笋岗-清水河、南山、龙岗、龙华、平湖、盐田、蛇

33、口、机场等八大物流园区，2005年，争取物流业增加值占第三产业增加值比重达到20%。从中央到地方，国有企业改制改革如火如荼，向旧体制最敏感的“雷区”全面推进。深圳市政府又将现代物流业作为重点发展的支柱产业。所有这些，为凯利升公司带来了千载难逢的生机和商机。2.2 行业发展概况2.2.1 传统仓储、运输业步入衰退期凯利升公司从创立至今，一直以仓储、运输为主要经营内容。虽然仓储、运输只是全程物流中最基本、最简单的业务，是第三方物流的原始阶段，但涵盖了传统物流的全部内容。传统物流的一体化程度不够，行政分割、行业垄断现象严重。这主要表现在物流交易系统分内贸、外贸，运输行业分属数个部、委和地方政府，物流

34、服务受地方保护主义限制，各部门、各地区想尽一切办法进行物流垄断和不正当竞争，而市场垄断又带来物流服务严重的低质量和低效益。条块分割的另一个恶果是物流行业重复布点、重复投资，外贸、商业、物资、粮食、供销、铁路等系统都修仓库、建车队，百家办储运导致物流的专业化程度不高，所能提供的服务项目只限于单一的储存或运输上，不具备一体化服务的条件，造成了仓库、车辆等设备设施利用率不高，资源闲置、浪费严重，也使倒流、迂回、重复运输无法杜绝，降低了物流的质量和效率。 国有化程度过高，政企不分、官商不分，是传统仓储、运输企业迅速衰落的另一个原因。外贸、外运（海运）、铁路、民航、包装、通信等部门高度国有化，使得这些部

35、门政企不分，官商作风严重。大部分国有仓储、运输企业的高层管理人员对现代物流的认识仅停留在加大基础设施建设的投资上，加重了资源的浪费。与传统仓储、运输相关的金融、结算、保险、通讯、信息技术等行业同样处于高度垄断、低质低效的发展阶段，物流服务体系的落后加大了物流企业的成本，加速了传统物流退出市场的步伐。图2.1 1999年全国仓库利用率情况（来源：中国仓储协会）2.2.2 现代第三方物流正处于导入期所谓第三方物流，指的是由物流的供方、需方之外的第三方去完成的物流运作方式，具体内容包括商品运输、储存、配送以及附加值服务。这种公共物流以资源整合为基础，实现规模经济效益和管理专业化，从而最大限度地分摊固

36、定成本、降低变动成本。第三方物流可以帮助服务对象控制和降低营运成本、集中优势资源改进其核心业务，同时实现生产、销售环节的“零库存”、节省物流投资，因而备受推崇，呈现出蓬勃的生命力。在欧洲，1999年全年1290亿欧元的物流服务市场，使用第三方物流的比例占76%。其中德国99%的运输业务和50%以上的仓储业务交给了第三方物流，英国的第三方物流在商业领域已经从货物配送发展到店内物流，即零售店将从开门到关门、从清扫店堂到捕获商家等原先由商店营业员负责的一系列服务工作，全部交给第三方物流商完成。荷兰国际配送协会的调查表明，三分之二的美国、日本、韩国等的欧洲配送中心是由第三方物流公司管理的。在美国，物流

37、产业的规模达9000亿美元，占美国GDP的10%以上，几乎是高技术产业的两倍。其中使用第三方物流服务的比例为58%，且正在以两位数的速度增长。据1998年对美国制造业500家大公司的调查，将物流业务委托给第三方物流企业的货主占69%，另有33%的企业正在研究将物流业务委外。图2.2 服务对象采用第三方物流的原因西方国家物流业发展的经验证明，独立的第三方物流要占社会的50%以上，物流产业才能形成。经过多年的发展，在美、日两国已成就了不少第三方物流巨头。美国的联邦快递，1995年营业额达到125亿美元；日本的佐川急便，1995年营业额达到57亿美元。所以，在改造传统物流企业的基础上，加速发展功能性

38、、综合性的第三方物流，已成为政府和企业界的共识。然而，我国的第三方物流却先天发育不良。在过去较长的一段时间里，寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司和合资企业。国有企业大多恪守计划经济时期“大而全”、“小而全”的经营思路，自建物流体系，很少向外寻求第三方物流服务。这些企业内部的物流部门，从采购订货、运输、包装、仓储、加工、配送等环节都是独立的、分割的经济活动，专业化程度低，流通费用占企业生产成本的比例居高不下。由此伴生的是从事第三方物流的企业屈指可数。在货代领域，除了中外运、中远等实力较强的传统货运企业以及深圳的宝供、海福等民营企业外，难以再寻它例；在商业领域，借助电子商务的发展，情形稍好，出

39、现了8848网站、梅林正广和、上海百大等一批力求在第三方物流末端（配送）有所突破的企业；在以仓储为基础的城市配送领域，第三方物流企业更是寥若晨星。由此可见，我国绝大部分第三方物流与发达国家从组织生产到流通整个供应联式服务相距甚远，我们从事的只是第三方物流中的一个层面、一个环节。最近两年，中国物流市场的升温推动了政府有关部门积极制定相关的规划和政策，发展现代物流业已经列入国家“十五”规划，上海、北京、天津、山东、深圳等许多地方政府已将现代物流业列为政府扶持发展的重点产业和新的经济增长点。伴随着现代物流业的兴起和激烈竞争，传统仓储业、运输业、批发业、外贸企业向现代第三方物流企业转变已是大势所趋，第

40、三方物流迎来了新的市场机会。发达国家的实践证明，采用第三方物流服务比企业内部自营节省可见成本28%。可以预见，许多国内企业将从“大而全”、“小而全”办物流的盲动中走出来，逐步发展到寻求专业的第三方物流服务商。中国仓储协会1999年对全国450家大中型工业企业的调查结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储、运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业。由此可见，越来越多的企业正逐渐认识到第三方物流对企业发展的重要作用，第三方物流的市场需求已经萌芽，并将在未来两年内进入成长期。2.2.3 WTO的机遇与挑战根

41、据WTO协议文本，物流行业不属重点保护行业，我国将在加入WTO以后3-4年左右的时间内逐步放开。目前，外国公司无权分销在我国制造之外的产品，或拥有或管理相关的分销网络、批发市场或货仓等业务。加入WTO以后，我国将首次向外国公司提供分销权，取消现有的法规限制，并将于三年内逐步取消大部分产品的分销服务限制，外国商人可以分销进口产品和在我国制造的产品。分销权将会在我国目前限制最严的分销行业例如批发、维修、运输以及售后服务等行业中实施。根据协议，我国承诺所有的服务行业，包括物流服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活

42、动。同时在辅助分销的服务方面也做出了类似的承诺，具体包括租赁、速递、货物储运、货仓、技术检测和分析、包装服务等方面，这方面的限制将在以后三至四年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立全资拥有的分支机构或经营机构。目前我国电子商务刚刚起步，网上销售尚在尝试阶段，与发达国家相比，在各方面都存在较大的差距。尤其是网络配送和运输、网络后勤服务等，一直困绕着我国电子商务的发展，国内仅有的几家网上销售网站（如8848，85818等）也因此而遇到物流费用过高的难题。加入WTO以后，将允许国外网络公司直接拥有我国网络公司49%-100%的股份，并允许相关的银行、运输和服务等领域的开放，这将极大地刺激全

43、球各类网络公司以收购和兼并或直接投资的方式涌入我国。WTO对我国旧的外贸、内贸、供销三大流通体制提出了挑战，中国物流企业面临资本雄厚、技术先进、管理科学的外国公司和跨国公司的上门竞争，这是一个痛苦的适应过程。原先受益于旧体制的物流企业，只有抓紧3-4年的过渡期，及时树立市场竞争观念、转变产权体制、调整经营管理机制、采取新的应对措施，才能增强适应全球化竞争的能力，否则将被公平而又残酷的国际竞争所淘汰。2.3 市场前景判断2.3.1 物流业市场空间广阔根据国际货币基金组织1997年的统计，全球物流活动的平均成本占全球GDP的12%。中国当年物流成本占GDP的比重为16.9%，按国际平均水平计算，物

44、流企业和生产制造商可以分享的利润空间为2082.5亿美元，物流业市场前景诱人。 表2.1 1997年一些国家和地区的物流成本（I.M.F统计，单位：亿美元）国家和地区GDP物流总费用比重 %中国大陆42500718016.9中国台湾308040013.1中国香港175024013.7日本30800351011.4美国80830849010.5英国12420125010.1从中国仓储协会2000年3月中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的450家大中型企业的调查可以看出，物流费用占产品销售费用的比例较高，48.5%的企业比例在15%以上。根据现代物流理论中的杠杆原理，物流费用每降低2个百分

45、点，利润可以提高一倍。因此，物流企业和供应商、销售商在降低物流费用、分享“第三利润”方面有着广阔的合作空间。图2.3 物流费用占产品销售费用的比例（中国仓储协会，2000年）2.3.2 第三方物流潜在需求巨大美国盖兰德咨询公司的物流专家分析认为，全世界很难找到像深圳及周边地区这样生产如此密集、交通如此发达的区域，这是一个潜在的物流大市场。深圳地处国际和国内两大扇面的交汇处，拥有高密度和高收入的消费群体、优良潜质的港口、密集的高速公路网络、大型国际航空基地、发达的集装箱运输、超过11000家外商投资企业，加上生产总值占全国的10%、进出口额连续八年居全国之冠等条件，可谓发展物流业的最理想地带，潜

46、在的市场需求不可估量。深圳目前每年GDP总值达到1665亿元，按国际平均水平计算，物流市场空间在200亿元以上。 从发展的现状看，深圳在某些行业已成为珠三角地区的配送中心。如深圳的农产品批发业务辐射到粤东、粤西地区，香港的蔬菜70%是从深圳进货，肉、禽等副食品60%以上是由深圳配送。工业品方面，深圳以发展了几个大的专业配套市场：如华强北电子产品一条街、钟表配套市场、汽车零配件市场、图书音像产品批发市场。这些都已成为珠三角地区的配送市场，而且有的市场已辐射全国。根据深圳市2010年规划，商品零售市场将建成16个大型购物广场，发展超级市场和连锁店。批发市场主要发展全国性的日用消费品批发市场、生产资

47、料批发市场、保税生产资料市场，完善农产品批发市场。根据配送业务的特点，结合深圳的实际，深圳完全可以发展成为珠三角地区的配送中心。深圳现有700万人口，人均可支配收入在2万元以上。这是一个巨大、稳定的消费群体，其生活所需的食品、饮料、家电、日杂用品等数量大、周转快、消费集中。将这些生活必需品从供应方及时、准确地传送到需求方和最终消费者，整个流程都是第三方物流的市场空间。我国商品的物流支出与社会消费品零售总额的比例越为1：5，深圳目前每年的社会消费品零售总额为538亿元，预计第三方物流服务的需求约为100亿元。如果把半径200公里以内珠江三角洲地区的城市配送考虑在内，辐射人口在5000万以上，第三

48、方物流服务的需求约为700亿元。 深圳市政府在近期将重点建设八大物流园区。其中，平湖、盐田港、蛇口港、航空港等物流园区以港口、国际物流为主，南山、龙华、龙岗物流园区以货运枢纽型物流为主，笋岗物流园区则以汽车及零配件、建材及室内装饰材料、家私等专业批发市场为主。与城市发展相配套的食品、饮料、家电、日杂用品等商品的配送物流功能，只能由清水河物流园区来完成。作为清水河物流园区内的大型骨干公共物流企业，凯利升公司面临着巨大的市场机会。随着WTO的加入，越来越多的境外商品将进入深圳市场或通过深、港进入内地市场，出于降低成本和本土化的考虑，他们迫切需要深圳地区第三方物流企业提供标准化、个性化的配送物流合作。2.3.3 第三方物流有效供给不足深圳现有第三方物流企业的综合配送能力不足。据统计，深圳地区仓库的空置率长期在40%左右，货运车辆实载率仅为50%，