施工企业项目风险管理.doc

1、 施工企业项目风险管理浅析摘要施工项目管理是施工企业的核心内容。笔者结合自己的多年施工实践，从项目管理角度重点对投标阶段和施工阶段管理中如何防范风险,减少和避免施工企业在施工中经济损失,化解内部矛盾，提出较为实用的防范措施。关键词 施工企业；项目管理；风险；防范措施1 投标前期及投标阶段的风险管理本阶段是企业决定能否获得项目和能否获利的基础阶段。1.1 经过前期的项目跟踪、了解和策划，对所投项目有一个比较详细的了解后，要做好标前评审，决定是否参与本次投标或在多标段投标时选择对自己有利的标段参与投标。这样一方面能更好地提高中标率和利润点，另一方面又能避免盲目投标，减少企业投标费用。1.2 在进入

2、投标阶段，通过招标文件及设计图纸，施工企业要做好现场的踏勘工作，进一步了解现场施工条件，交通状况、调查当地材料、人力资源供给情况等客观条件，为施工组织设计的编制和投标报价提供相关信息。1.3 要考虑企业自身在人力、资金和机械设备能力等方面的资源情况，并根据现场条件、招标文件、施工图纸及指导性施工组织设计等资料对本工程施工方案做出安排，结合本工程初始报价和以往类似项目的施工经验，分析本工程得标后的利润空间和对企业今后的影响，再结合竞争对手的情况，确定报价策略。一般来讲，投标报价是能否中标的关键，也是企业中标后在项目实施过程中能否获得利润的前提。1. 4 在投标报价时合理的应用投标策略。合理地利用

3、投标策略，不仅能使我们中标，而且还可能提高我们的利润。在投标报价时，既要考虑自身的优势和劣势，也要分析招标项目的特点。若遇到如下情况时报价可报高价：施工条件差的工程；专业要求高的技术密集型工程，而我们在这方面又有专长，声望也较高；总价低的小工程，以及自己不愿做、又不方便不投标的工程；特殊的工程，如港口码头、地下开挖工程等；工期要求急的工程；投标对手少的工程；支付条件不理想的工程。遇到如下情况可报低价(但不能低于成本)：施工条件好的工程；工作简单、工程量大而其他投标人都可以做的工程；招标人目前急于打入的市场、或在该地区有在建工程即将结束无需调谴设备；我们在附近有工程，而本项目又可利用该工程的设备

4、、劳务，或有条件短期内突击完成的工程；投标对手多，竞争激烈的工程；非急需工程；支付条件好的工程。在工程总价确定后，也可以考虑采用不平衡报价，使得在不影响中标的情况下，又能在结算时得到更理想的经济效益。1. 中标后首先要考虑合同风险，通过耐心、细致的合同谈判，尽量加以避免对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。2 施工阶段的风险管理本阶段是项目预期利润目标能否得到实现的阶段。在本阶段项目管理中往往存在的薄弱环节，是监管不到位。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计、财务监督控制不够，管理层的触

5、角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅。项目经理的水平决定了项目的管理水平。为此，本阶段的风险管理至少应包括安全风险、质量和成本风险、劳务风险等方面。2.1 安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。2.2 对于质量和成本风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好

6、工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。2.3 劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会

7、、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。3 加强和改善项目管理的风险防范措施3.1 提高企业组织机构效率根据施工企业建设项目地域分布广、管理跨度大的特点，管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。3.2 实现垂直监管全面提高建设项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有

8、垂直贯穿于企业管理层和作业层之间组织，彻底扭转政令不通、信息不畅、各自为政局面的手段，同时发挥企业人才、技术优势攻坚克难，为建设项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的建筑项目实行区域管理，组建若干建筑项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、建筑管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成（每个成员应是本业务领域的专家），对建设项目进行巡回检查督导，完成下列职能：履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令；以专家角色， 协助现场解决疑难问题，开展科研攻关；以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系；参与建设项目的绩效考核工作。3.3 化解企业内部

9、利益矛盾（1）在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取子分公司的建议和意见，努力达成共识。（2）建设项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致建设工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。（3）在编制建设项目内部预算时要留出一定比例的调控基金，用于项目作业层为满足紧急或特殊生产需要而增加的计划外投入的成本补偿，有效化解企业内部利益矛盾。3.4 建全严格的制度

10、考核，减少风险源项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。根据工期长短，将建设项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对建设项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局。综上所述， 控制企业管理过程中的风险，首先要制定全面、系统、动态的管理制度和岗位说明书制度。第二，定期对员工进行岗位技能培训。第三，实施对员工执行管理制度和岗位说明书制度的检查。第四，重视检查结果的整改落实措施。第五，加强对员工的考核。第六，制定适应本企业实际的风险管理目标。