人员素质测评课程设计.doc

1、目 录一、胜任力素质模型的构建方法-3（一）胜任力素质模型的含义（二）胜任力素质模型的构建方法（访谈法、问卷调查法、工作分析法）（三）操作“胜任力素质模型”模块的收获二、结构化面试-5（一）结构化面试的含义（二）提高结构化面试的措施（三）操作“结构化面试”模块的收获三、评价中心-6（一）评价中心的含义以及特点（二）如何有效实施公文筐处理、无领导小组讨论（三）操作“评价中心”模块的收获四、总结-8一、 胜任力素质模型的构建方法（一）胜任力素质模型的含义胜任素质（胜任特征），是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值

2、观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。可以将胜任特征分为两类：一是基准性胜任特征：是指完成工作所必需的普通素质（常识、基本技能等）。这些素质对于完成工作是不可缺少的，并非区分绩效优秀者与普通者的特征；二是鉴别性胜任特征：是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。分为成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征等六大类。 胜任特征模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜

3、任特征模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型的建构，一般要经历五个基本步骤：定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。(二）胜任力素质模型的构建方法（访谈法、问卷调查法、工作分析法）1.行为事件访谈法（1）BEI访谈法：是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。BEI访谈法关心的是被访者“如何表现的”以及“采取了哪些行动”，这是BEI访谈法和其他访谈法的最大区别。通常情况下，访谈者应该避免充当：情况调查员、医生、学者、算命先生、推销员这五种角色。（2）STAR

4、法：将一个事件分为Situation、Task、Action、Result四个部分，包括了事件发生的北京；事件发生时被访者要完成的任务及目标；被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤；被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。将STAR法融入BEI访谈法，可以获取更细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，只有两者一起使用才能获得BEI访谈法的理想效果。（3）方法总结：a.先向被访者提问一些教简单浅显的问题，如工作内容，一天的工作流程等，让被访者尽快的融入到访谈的氛围中来；b.其次，要求被访者举出成功的案例，对案

5、例的细节进行追问，例如是否记得变更过什么内容，客户提出要求时你都做了什么样的事情，以此来检验被访者回答的真实性并且引导被访者说出成功的关键哪个因素；c.再让被访者提供另外两个工作中常遇到的与本职工作有关的成功案例，引导被访者说出自己觉得满意与不满意的地方。d.最后，基于以上的案例与描述，问被访者觉得一个优秀的测试人员需要什么样的特点。2.问卷调查法（1）问卷调查法：是用书面形式间接搜集信息的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单（表），请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。调查法经常被用于调查更大范围内的在职者和利害关系人，检验前期建立的模型的正确性。（2）方

6、法总结a首先问卷调查表制定之前要与各部进行沟通，赢得各主要负责人的认同，然后再展开具体的工作计划；b对与岗位相关员工进行访谈，对企业形式、企业发展方向、岗位职责等资料进行分析，列出该岗位需要具备的素质单，各项素质定义及素质的一些行为表现；c将从小群体中得到结果制定成问卷调查，让更多的人参与进来，可以让模型出来后更容易获得大家支持，而且通过调查得到的量化的数据，对前面得出的素质是一个检验；d设计一个中等长度的问卷（两页左右为宜），采取封闭式问卷、开放式问卷、混合式问卷结合的方式，各种问卷方式有各自不同的优点，要根据实际情况来制定；e由负责人对问卷进行修改。问卷采用匿名的方式比较好；对有争议的名词

7、进行解释；编题时要考虑题目有没有超出答题人的理解能力，记忆能力和计算能力等；对于敏感问题可以设计一些模糊的答案；编写一些结束语，同时可以顺便征询一下答题人对问卷调查的看法；f再请相关工作岗位人员对问卷的设计、问题表述等方面提出意见，然后再修改，最终确定终稿；g发放问卷，收回后对问卷进行统计。实发份数，收回份数，有效恢复率等，将统计结果做出表格；h对统计结果进行分析，计算每项素质的平均分和分数的分散程度，最后得到结果，将结果列出，成为岗位胜任力模型。3.工作分析法（1）工作分析法：是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么

8、样的行为的过程。（2）方法总结a由人力资源部门相关工作人员根据过去的工作经验和查阅工作日志法的相关资料，制定出工作日志表和填写工作日志的要求和说明。上报人力资源部门总监，得到认可后开始开展填写工作；b收集工作日志，在日志数量较多的情况下，为了提高效率可以一方面先整理好每份日志，去掉字迹模糊不清的；另一方面，根据胜任力素质提取的基本原则，选取业绩较好的人员的工作日志来进行详细分析和归纳；c经过对所有人员的工作日志分析，总结出岗位胜任素质，进行提交。采用工作日志法提取胜任素质时，主要从工作行为入手，一方面描绘工作的具体内容，一方面要根据案例；提出完成工作所需的技能和性格特征。（三）操作“胜任力素质

9、模型”模块的收获通过操作“胜任力素质模型”模块后，我们可以了解到，在我们进行工作分析得到岗位胜任素质后，进而可以和BEI访谈法、问卷调查法相结合，最终整合成岗位胜任力素质模型。在对胜任力素质的提取不可依靠单一方法，要根据企业实际来进行，采取多种评估方法，经过综合的分析来确定胜任素质维度。其中，例如在访谈法中，我们在选取被访者的时候要注意措辞以及公司的实际情况，不能一概而论，并在要事先与各部门充分沟通，不可照本宣科，还需要考虑公司内部运作的问题；从访谈结果提到的行为中抽取一些素质，分别归类，然后对这些素质进行验证。胜任力模型用于招聘的准确率和成功率，很大程度上会受到应聘者相关工作经验的影响，所以

10、，只有在实践中不断积累经验，才能更好地构造胜任力素质模型。二、 结构化面试（一）结构化面试的含义结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。（二）提高结构化面试的措施1必须要根据深入地进行工作分析后得到的结构设计面试问题要明确在工作中哪些事例体现良好的绩效，哪些事例

11、反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库，结构化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。 2要严格控制相同的测试流程，即向所有的应聘者采取相同的测试流程 在结构化面试中，不仅面试题目对报考同一职位的所有应聘者相同，而且面试的指导语、面试时间、面试问题的呈现顺序、面试的实施条件都是相同的。这就使得所有的应聘者在几乎完全相同的条件下进行面试，以保证面试过程的公正、公平；另外，问题的内容及其顺序都是事先确定的。3采用系统化的评分程序 从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准，针对每

12、一个问题的评分标准，建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。评价标准中还规定了各测评要素的权重，使考官知道什么要素是主要的、关键的，什么要素是次要的、附属的。 4.面试人员的协作分工参与面试的人员包括：人力资源部的人员、用人部门的人员，有时还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利，求职动机等一般事项的考察；用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则针对特殊项目进行考察。5.对面试人员进行必要的培训 对面试人员的培训重点应放在：改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的

13、能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。 6.结构化面试的效果评估及改进 结构化面试结束后，还需对选拔效果进行评估。对所选聘的人进行一段时间的跟踪，以测评面试中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价标准，完善评价方法。（三）操作“结构化面试”模块的收获首先，在操作结构化面试时，初步掌握结构化面试的技巧，即要把握好对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样

14、的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。其次，要确定录用标准，进而设计面试问题。这就要求确定应聘者必须具备的、主要的素质，再根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需、主要的素质要求。再就是要合理安排问题的顺序，确定由谁提问。完成问题的设计之后，将对问题进行排列。原则上是先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应、展开思路，进入角色。此外把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。并且，在面试过程中，要针对应聘者的回答适当进行追问，以得到真实的情况来了解应聘者的素质。 最后则是明确评分标准和评分人，设

15、计规范的评分卷。规定了特定的提问考官，当然就得赋予其一定的权力，在这个问题上，本考官就有绝对的决定权，并且让考官明确自己在某个阶段的具体行动和某个问题上的决策权重，并在规定的打分栏后留有空余，给予考官对应聘者回答的记录以及补充对某些问题的个人看法，便于面试的评估总结或再次的面试。 三、 评价中心（一）评价中心的含义以及特点1.评价中心的含义评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中

16、，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。 2.评价中心的特点（1）针对性-评价中心技术模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。（2）全面性-评价中心技术是将多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。（3）

17、可靠性-测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。（4）动态性-将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。（5）预测性-评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评

18、人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。（二）如何有效实施公文筐处理、无领导小组讨论1.有效实施公文筐处理的措施（1）工作分析-深入分析职位工作的特点，不仅要确定胜任该职位必须具备哪些知识、经验和能力，还要确定文件筐测验要测评什么要素，哪些要素可以得到充分测评，各个要素应占多大权重，其中，对工作的分析应该要客观公平，不可把要求定得过高或过低，应该要尽可能的符合工作的要求。 （2）文件设计-其中包括选择什么文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等；确定每个文件的内容，选定文件寓设的情境等

19、等。文件数量较多，时间以 23小时为宜。特别要注意各个文件测评要素的设计，对文件的处理方式要有所控制，确定好计分规则或计分标准，尽量避免每个要素同时得分和无法归于某一要素的情况出现，并且，对文件的真实性要进行把握，不可完全虚假或真实，可在真实的基础上来进一步修改文件，使得对内部和外部的应聘者都能公平。 （3）测验评分-实施文件筐测验之后，评分一般由专家和具备该职位工作经验的人（一般是选拔职位的上级主管及人事组织部门的领导）进行。并对评分者要进行培训，使评分者根据评分标准而不是个人的经验评分。 （4）选择的考官的综合素质较高-考官不仅应该要具备管理学和心理学领域的基础知识，了解文件筐测验的理论和

20、实践依据，而且还要对测评对象所任职务的职责权限和任职资格（工作经验、学历、能力、潜能和个性心理特征等）进行过系统研究，能够独立或与他人合作设计测评题目，了解各测评题目之间的内在联系；能够恰如其分地开展考评问询，能够对被测评者进行全面、客观、公正的评价。2.有效实施无领导小组讨论的措施（1）明确适合无领导小组讨论测量的维度-无领导小组讨论既能够评价个人特质方面的维度，也能评价人际互动方面的维度，还能评价认知方面的维度。应该根据目标岗位的特征，从中选择六个左右的评价维度。维度的数量不能求多，维度之间还要有差异性。 （2）限制无领导小组讨论的评价人数-观察无领导小组讨论的评价者在短时间里同时观察多人

21、的互动行为过程是需要耗费很大认知资源的。一般来说，一个无领导小组讨论评价六个被评价者是最合适的。此时，评价者能够准确观察、记录、评价所有人的行为，包括单个人的行为及多人的互动行为过程。 （3）使讨论过程保持在中度的激烈程度-首先，设计无领导小组讨论时，要使被评价者之间的互动行为多样化，即在人际互动中观察个性特点和能力水平，并且在设计讨论题目和讨论要求时，要使题目有一定的难度和不确定性，要求被评价者在坚持自己观点的同时，一定要照顾到团队整体的讨论质量和效率。（4）提高评价者的行为观察技能-评价者对被评价者行为进行观察的技能对于评价的准确性和具体性非常关键。由于无领导小组讨论主要是一种互动行为，某

22、个被评价者的行为模式受小组其他成员的影响特别大，同样一个被评价者放到另外一个组进行讨论，其表现可能会有些差异。因此，在观察无领导小组讨论时，要特别地用心。（5）采用维度和整体相结合的方式评分-评价者对于目标职位的胜任力需求相当了解，并形成了共识，并且各维度能够基本代表目标职位的胜任力需求。（三）操作“评价中心”模块的收获通过操作“评价中心”模块，初步掌握各种评价中心技术，即评价中心中的结构化面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐处理等技术。并了解了评价中心技术在用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培

23、训提供参考依据；用于员工技能发展，则是在培训诊断的基础上，改善提高其能力。在评价中心中，我们只有通过提高考官的个人水平，并对其进行培训，并且在面试时要客观公正，面试的题目必须要经过科学的确定，这样看来，把握评价中心技术的要求十分高，我们还必须要努力提高自身的文化知识及实践知识才有可能很好的把握这种测评方法。四、 总结通过这一周对人力资源管理中测评方法的实际操作，我对于这些测评方法相较于以前仅听从上课时老师的讲述，现在有了一个还算深入地了解，并且在实验中体会到了作为一个人力资源管理者的不容易，在这个工作中，不能简单的思考一个问题，而是要把整个公司的情况结合起来看，实事求是的去解决问题，与此同时，老师在我们的学习中占据了十分重要的作用，带领我们在知识的海洋中探索。并且，在这个周的学习中，深刻体会到理论与实践相结合的重要性，我们必须要在学好理论知识的前提下，更好的在实践中运用我们所学的知识，并有效率的理解实践中的真实情况。7