成功绩效管理失误(培训教材).ppt

1、1一、绩效管理如何成功1.企业实施绩效管理的基础2.绩效项目的组织分工3.重要颠覆性观念课程大纲 2017/05/31成功绩效管理2绩效失败原因，发生几个？2017/05/31成功绩效管理31.企业实施绩效管理的基础“合适的才是最好的”所以不要：盲目崇拜大企业 任意抄袭沿袭他人制度 32017/05/31成功绩效管理1.企业实施绩效管理的基础我的经验谈：一定要对企业的1.经营环境2.发展目标3.企业现行管理体制4.基础管理水平5.领导的经营理念 有清晰的认识与把握2017/05/3152.绩效项目的组织分工公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计

2、划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）2017/05/31成功绩效管理6人力资源部对考核的责任确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询具体：1.1.争取老板支持2.2.建立绩效文化3.3.结合部门经理参与4.4.对员工沟通宣讲5.5.与时俱进改进创新2017/05/31成功绩效管理7 3.重要颠覆观念绩效管理不是告诉员工考核的结果而是哪些地方做得好，哪些地方需要改善？肯定员工努力、付出贡献辅导员工改进、成长发展2017/05/31成功绩效管理8个人对自己的绩效负责绩效来源于自己的工作职责与工作计划企业对每位员工应有所期待要求完成个人绩效达标是

3、责任无法（不愿意）达标等于放弃治疗2017/05/31成功绩效管理9持续提升个人、部门和组织要达到的成果事前：沟通取得工作规划要的标准及执行步骤 事中：定期追踪提醒辅导事后：落差改善提升 纪律与追踪才是执行力2017/05/31成功绩效管理三、绩效管理要如何启动？1.由绩效计划会议开展2.确定绩效管理目的、对象、周期3.选择绩效考核工具(MBO目标管理、KPI核心绩效考核指标、BSC平衡计分卡、360度评估)4.决定绩效管理的工作时程与进度追踪课程大纲 2017/05/31成功绩效管理111.由绩效计划会议开展一、准备阶段人力资源管理者要备齐的工作是：1、企业战略规划资料、年度经营计划、部门

4、职责说明书、岗位职责说明书2、绩效管理制度、流程、表单3、目前每个员工职位关键绩效指标内容修改 建议，及上年度异常现象分析、管理者及员工意见调查报告4、上年度工作总结，预算、决算、审计报告、高层、中层经理述职报告、行业客户信息2017/05/31成功绩效管理12在准备阶段，管理者要做的工作是：1、学习公司战略规划和年度经营计划。从中提取自己所在的部门的职责和战略目标之间的联系，并把这些联系分解到每个员工2、学习公司的绩效管理制度。对企业要求的绩效管理流程、管理者的职责、各项工作完成的时间期限以及绩效评估结果的运用等核心关键内容进行学习3、回顾每个员工的职位说明书。看看职位说明书的内容是否与当前

5、的工作相匹配，如果不匹配，则要及时和员工进行沟通，重新定义员工的职位说明书2017/05/31成功绩效管理13二、执行阶段1、开会前，先要求与会人员能先写出，从问题思考形成的书面参会报告2、讨论本次绩效管理需改进调整的部份确认订定修改完成日期3、订定本次绩效计划进度流程2017/05/31成功绩效管理2.确定绩效管理目的、对象、周期绩效管理导向主要目的实施方法控制导向侧重薪资晋升目标管理法发展导向侧重绩效改善360度反馈经营导向侧重战略执行平衡计分卡2017/05/31成功绩效管理15实务调研结果：超过75%的被调研企业仍然以KPI考核为主从KPI指标：部门和个人重点工作计划、公司分配季度/月

6、度指标、部门职责与岗位说明书大部分企业施行绩效管理仍然是以“高层意志”作为最主要的推动力，如打破大锅饭现象、建立绩效文化、提升优秀员工收入等2017/05/31成功绩效管理163.选择绩效考核工具MBO目标管理（目前使用最多）為什麼目標管理越來越重要？1.1.工作設計規劃多按项目来管理2.2.信息技术节省沟通成本，使目标管理能迅速落地3.员工自我实现的要求產生並提高162017/05/31成功绩效管理17目标体系的内容目标体系的内容常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标对关键绩效指标的补充行为指标

7、由与纳入考评的改进KPI指标密切相关要项及工作标准组成为改进KPI指标状况对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩效公司绩效指标指标部门绩效部门绩效指标指标员工绩效员工绩效指标指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标2017/05/31成功绩效管理绩效计划绩效辅导 绩效考核及反馈明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段2017/05/31成功绩效管理四、绩效目标如何确认？1.如何与企业战略、年度计划结合？2

8、.员工故意设定低目标，如何处理？3.指标的设立过于复杂？评估指标没有量化？4.如何进行跨部门协调、部门与员工绩效互动沟通？课程大纲 2017/05/31成功绩效管理1.如何与企业战略、年度计划结合？1.1.从内容来看，依照分管、责任部门分类2.2.以目标内量化数字 决定部门的分配数字3.3.部门领导将所分到的目标进入个别员工分解 运用目标管理法处理2017/05/31成功绩效管理21绩效目标的类型1.数量目标与质量目标指工作成果的数量与质量要求销售经理的“当年完成1500万的销售额”或“市场覆盖率达到50%”“客户满意率高于80%”或生产部门的“废品率低于1%”2.长期目标与短期目标在長短绩效

9、周期内达到的目标生产部的第一次产品良率目标在三年内要达到99.8%，第一年目标为98%2017/05/31成功绩效管理223.改善目标与执行目标现期目标指对眼前工作能够马上着手进行改善的内容。拓展目标是在现期目标的基础上提高质量或数量要求的目标人力资源的改善目标是实施管理者招聘面谈技巧培训，执行目标为新进人员报到率4.基准目标与卓越目标基准目标是指岗位的任职者必须要达到的基本绩效要求。卓越目标指要通过适当的努力才能达到的要求销售主管“每月完成100万销售额”2017/05/31成功绩效管理2016/111718绩效绩效管理管理23232017/05/31成功绩效管理2016/111718绩效绩

10、效管理管理24如何清楚且明确的定义描述目标动词、目标项目、目标水平时间期限2017年12月31日，完成部门营业额人民币5000万元请分析？242017/05/31成功绩效管理2016/111718绩效绩效管理管理25无效目标举例：无效目标举例：1.负责货款回收工作。负责货款回收工作。(不具体不具体)2.提高交货准时率。提高交货准时率。(不具体，无时间限制，不具体，无时间限制，未量化未量化)SMART目标举例：目标举例：1.在在2016年年12月月31日前，全面完成对日前，全面完成对本省本省的货款回收工作的货款回收工作(货款回收率货款回收率100%)。2.2016年第年第4季度交货准时率比第季度

11、交货准时率比第3季度提季度提高高2%。252017/05/31成功绩效管理目标管理的新观念从PDCA 到CPDA过去：先设立目标，进行执行，检讨成效后 ，再进行改善现在：先根据过往绩效检讨成果，再执行新 计划，执行后，再改善262017/05/31成功绩效管理273.指标的设立过于复杂？评估指标没有量化？最佳作法：包括：关键绩效指标、职能模型、行为锚定法 目标管理、重要事件法等 uu根据组织的战略与年度目标，由管理者与下属员工共同协商订定58项关键绩效指标，占绩效成绩的6070%uu根据下属员工职务所需的职能与行为特质选定25项，作为评估项目，占绩效成绩的3040%272017/05/31成功

12、绩效管理28uu职能或是行为特质的指标项目考核 (1).运用行为事件法（必须提出具体优良或不佳的事实证据）团队合作精神：参加紧急编组执行安检(2).运用行为定锚法（必须将行为跟原先大家认定的标准正确行 为做比较，得到其等级）客户关系：能认得常往来客户的习惯及名字 282017/05/31成功绩效管理（一）业绩指标评价标准业绩指标是可以量化的指标，通过目标管理的方法，以考核期目标为衡量标准。衡量标准具有可衡量性、可达成性，与整体目标关联一致的特点，将各评价标准分等级直接以目标管理作为重要方式销售额、生产量、投资报酬率、客户投诉件数u考核评价标准设计292017/05/31成功绩效管理（二）行为指

13、标评价标准行为指标评价采用行为锚定法，即基于关键事件法行为锚定可以减少人为因素对评价结果的影响，按照锚定的行为特征等级标准，对管理行为表现进行甄别、选定重点放在无法具体量化部分的考核指标管理者的工作记录非常重要服务态度、团队精神、工作配合302017/05/31成功绩效管理314.如何进行跨部门协调、部门与员工绩效互动沟通？u在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系 透过协调会议处理2017/05/31成功绩效管理32处理方

14、法：（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系杜绝部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，倡导企业积极的绩效文化（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系2017/05/31成功绩效管理33（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合人力资源部在计算员工年度绩效

15、结果时，部门考核结果可以按50比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20比例计入员工年度最终考核结果（4)建立积极、协作企业文化2017/05/31成功绩效管理五、设计绩效考核表1.如何建立个人硬指标体系？2.如何建立软指标体系？3.如何制定中高层管理人员的绩效指标体系？4.如何建立员工发展指标体系？5.如何设定评分标准？案例讨论：销售、生产、技术、行政四大类绩效指标设定课程大纲 2017/05/31成功绩效管理五、设计绩效考核表制度设计的注意事项u领导必须亲自参与、努力推行u相关培训应在执行前完成u目标拟定需将方向、进度及完成时限，表达清楚u期中讨论做必要的改变2017/05/31成功绩效

16、管理1.如何建立个人硬指标体系？岗位说明书与绩效目标关系（交叉比对法）岗位说明书是对组织内部各类职位的工作性质、任务、是对组织内部各类职位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、岗位关系、责任、权限、工作内容和方法、岗位关系、工作环境和条件以及本职位任职资格条件所工作环境和条件以及本职位任职资格条件所做出的规定做出的规定 依据工作职责对员工进行绩效考评 2017/05/31成功绩效管理372.如何建立软指标体系？1.針對胜任崗位工作所需的工作態度或專業能力提出讨论2.经由会议讨论出认可的重要项目3.建立排序，完成指标体系2017/05/31成功绩效管理383.如何制定中高层管理人员的绩效

17、指标体系？1.針對所分管的部门总体绩效为基础，其个人的管理能力表现为加分项目提出讨论2.经由会议讨论出认可的重要项目3.建立排序，完成指标体系4.重要在具备有未来性、长期性的指标2017/05/31成功绩效管理394.如何建立员工发展指标体系？1.针对对于目前员工在岗位工作仍不足以胜任状态的情形提出讨论2.经由会议讨论出认可的重要项目3.建立排序，完成指标体系4.属于改进要求、提升发展的要有期限2017/05/31成功绩效管理405.如何设定评分标准？建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求工作标准线法：1.胜任标准线2.最低容忍线

18、2017/05/31成功绩效管理最佳实践最佳实践理由理由指标数量控制在指标数量控制在48个之间个之间过多容易分散，重点不突出，容易过多容易分散，重点不突出，容易重叠重叠每个指标的权重一般不超过每个指标的权重一般不超过30过高的权重会使员工的考核风险过过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响年的绩效回报受很大影响每个指标的权重一般不低于每个指标的权重一般不低于5过低容易被忽略过低容易被忽略权重的百分值一般取权重的百分值一般取5的整数的整数倍倍简化计算的难度简化计算的难度2017/05/31成功绩效管理42六、如何进行进行绩效

19、考核工作1.如何取得绩效考核记录证据？2.如何将绩效记录证据转为绩效评分？3.如何激励指导绩效优秀的员工？4.如何处理绩效不好应该解除劳动合同的员工？课程大纲 2017/05/31成功绩效管理43六、如何进行进行绩效考核工作1.如何取得绩效考核记录证据？1)1)员工的工作记录（日、周、月、季报）2)2)部门工作进度追踪会议记录（每月）3)3)部门管理者的面谈记录（每季度）4)4)部门管理者的平日考核记录5)5)员工培训后的行动计划表2017/05/31成功绩效管理442.如何将绩效记录证据转为绩效评分？1)1)先设立一个标准分数、标竿人员行为描述2)2)对于员工的表现先在两条标准线中的落地3)3)再加上具体事证做为加减分项参考4)4)证据衡量以部门内统一标准设定2017/05/31成功绩效管理3.如何激励指导绩效优秀的员工？1)1)从证据内容找出优秀事件成为案例教材2)2)安排访谈将事件故事化刊载3)3)安排将具体重要事件为题目进行巡讲4)4)担任企业辅导员、讲师的机会5)5)其他物质方面激励工具2017/05/31成功绩效管理464.如何处理绩效不好应该解除劳动合同的员工？1)1)先安排绩效辅导计划、辅导员2)2)缩短绩效评估期间，取得绩效成果记录3)3)进行辅导期绩效面谈，做成记录4)4)与其他部门成员沟通交流5)5)正式以公司名义告知结果2017/05/31成功绩效管理