管理概论之企业管理课件.ppt

1、企业管理v分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。v最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。v同样是七个人，不同的分配制

2、度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，没有完全公平公正的环境.学习企业管理的意义v1.每个人都面临着管理和被管理的局面。v2.改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。v管理者为什么挣钱多？v企业高管年薪平均是60万。课程体系内容v第一章 管理概论 v第二章 行为科学理论 v第三章 预测与决策 v第四章 市场营销管理v第五章 财务管理v第六章 工程经济分析 v第七章 价值工程简介v第八章 网络规划图v第九章 质量管理及质量体系认证第一章 管理概论v1-1 1-1 管理的含义和意义管理的含义和意义v1-2 1-2 管理职能管理职能v1-3 1-3 管理原理

3、与管理原则管理原理与管理原则v1-4 1-4 管理组织及组织结构管理组织及组织结构v1-5 1-5 管理理论的发展过程管理理论的发展过程v1-6 1-6 企业及企业管理企业及企业管理 1-1 1-1 管理的含义和意义管理的含义和意义v一、管理的含义一、管理的含义v二、管理的科学性和艺术性二、管理的科学性和艺术性v三、管理的意义三、管理的意义一、管理的含义一、管理的含义v管理是一个见人见智的概念，从字面意思理解：v“管”来源于中文的管道。v自把管理作为一门科学系统地研究以来，不同的人站在不同的角度,对管理有着不同的理解,比如:v1、行为科学的代表人物梅奥认为，管理就是做人的工作；v2、决策学派的

4、代表人物西蒙认为，管理就是决策；v3、现代经营管理理论的创始人法约尔认为，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。v如此等等。v尽管由于观察问题的角度和方法不同，对管理的理解有种种看法，但归纳起来，至少在以下四个问题上的看法是一致的：v1、管理是人的主观行为对客观世界的干预。v2、这种干预受目的的严格制约。v3、这种干预是按照管理对象的不同性质，通过计划、组织、领导和控制等手段去施加影响。v4、这些手段，最终必须由效果和效率来加以证明和评定。v综上所述，管理的含义可理解为：v管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织、领导和控制等职能作用于管理对象，使之适应外部环境，以达

5、到预定目的的人类活动。v在管理的含义中，涉及到两个容易混淆的概念，需加以区分：1、效率：是指输入与输出的关系，涉及活动的方式，即如何以给定的输入获取更多的输出，或如何以较少的输入获取等量的输出，如何使资源成本最小化。客观世界的资源稀缺性要求我们必须提高管理的效率 2、效果：涉及活动的结果，即管理者通过管理基本职能的作用来实现组织追求的目标。在更多情况下，高效率是与高效果相联系的。低水平的管理绝大多数是由于无效率或无效果，或通过牺牲效率以取得效果的。二、管理的科学性和艺术性 1、科学性 管理的科学性一是指管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的；二是指管理作为一门科学

6、知识，可通过学习和传授而得到。2、艺术性 管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用规律或原理把它禁锢起来。因为管理的根本问题是人。v如果把管理比作人的一双手，那么科学性和艺术性就分别是左手和右手的关系，左手代表科学性，五个手指分别代表：硬、严、威、理、霸；右手代表艺术性，五个手指分别代表：软、宽、恩、情、王。管理科学性和艺术性在管理实践中就可概括为如下的精神：v软硬兼施，宽严并举，恩威互促，情理共进，王霸杂用。管理的游戏规则v1、为了在游戏中尽可能地胜出，你应该首先设计好游戏的规则一套完整的职场规则，包括职务权限、员工行为规范，以及“胡萝卜+大棒”式的奖惩制度。v

7、2.在游戏面前，您只有两种选择：或者，你确信自己能够赢，于是你投入足够多的能量来赢得一切；或者，你不进行这个游戏。v3.如果你只是希望而并非确信，那么，在这场游戏中你是否能赢的决定权就不在你的手中。一颗不安定的心会阻止你按决定行动，从而使决定是否获胜的大权旁落。v4.因为每一个参与游戏的人都是你生活中的一部分，如果你能够控制自己，你就能战胜所有人。v5.很多时候你可以发现，为了自己能赢，最好的办法是和别人联合起来共赢。奇怪的是，在一场共赢游戏中总有人会输。如果你聪明，那个输的人就不是你。v 6.你是所有人的对手，你或者被利用或者被清除；所有人也都是你的对手，有些人要利用，有些人要清除。v7.所

8、有参与游戏的人都在捕捉别人的弱点，并设法加以利用。为此，你必须信念坚定，充满警觉。v8.因为足够聪明而故意表现出某种弱点(例如装糊涂)是一种聪明的办法，这样就能让你的对手松懈下来。v9.为了赢得一场控制性的游戏，你应该学会利用情感。你的情感能够打动别人，也能被对手利用。v10.所谓做人其实就是如何跟对手打交道。你就是你自己最大的对手。v11.在管理工作中，不要作茧自缚地受困于某种游戏规则。v优秀的管理者=拾荒者+医生+屠夫+厨师 拾荒者：要博览群书，掌握相关的知识，具有管理的真材实料。医生：要学会望、闻、问、切 屠夫：了解事情以后，要有足够的霸气处理问题。厨师：应该做到使上司和下属都满意，使其

9、帮助自己，为自己所用。三、管理的意义v美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。公司成立于1903年，开始生产从“”型到“”和“”型汽车，参与几十家汽车的竞争，当时没有什么优势。但1908年开始生产“”型车就标志着福特垄断局面的开始。型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水线生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量就增加到13万辆，1914年增到26万辆，1924年增到204万辆，在美国汽车中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备

10、。可是，亨利福特坚信企业所需的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，企业无需管理人员和管理。v随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事特管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车，则从年代开始走着一条与福特相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司各自为政，通用公司组织机构不健全,公司的许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的

11、积极性.1920年后,新接任的通用汽车公司总裁斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构作出处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的管理水平，从而于1926年至1927年使v通用的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均占50%以上，而福特则每况愈下，到1944年，福特的孙子-福特二世接管该公司时公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手通用学习，着手进行斯隆在通用所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。1

12、-2 1-2 管理职能管理职能v20世纪初，法国工业家亨利法约尔提出所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制；v20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位教授采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架；v现在已将五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。1、计 划 计划是指在一定的时间内,确定组织要达到的预期目标,并对实现既定目标的行动方案所做出的择优选择和具体筹划的活动.一般计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、制定政策、选择行动方案和对实施效果作出评价等。计划是管理的首要职能。2、组织v组织是指为实现既定的目标，根据计划的

13、安排，对组织拥有的各种资源进行科学配置和整合，以及正确地处理人们之间的关系并且进行制度化安排的活动，包括组织设计、人员配备、组织运作及组织变革和组织发展等。v组织机构设计的原则包括有效性原则、管理幅度与层次原则、统一指挥原则、责权对等原则、协调原则、分工原则、平衡原则、经济性原则、集权与分权相结合原则、弹性结构原理等。v什么是组织v在你遇到困难时，他说无能为力；v在你遇到不公时，他说要正确对待；v在合法权益受到侵害时，他说要顾全大局；v在你受到诬陷时，他说你要相信组织；v在需要有人做出牺牲时，他说组织考验你的时候到了；v当需要有人冲锋陷阵时，他说是你的坚强后盾；v在你取得成功时，他说是组织培养

14、的结果3、领导v管理的领导职能是指组织确定后，管理者必须运用组织赋予的职权和自身的影响力，指导和影响其他成员以最佳的方式、高昂的士气、饱满的热情为实现组织预期目标做出努力和贡献的活动过程和管理艺术。v一般包括指导、沟通和激励等。v案例：亚沙克的逆向思维。4、控制v控制职能是指管理者根据既定计划的要求检查组织活动，预见并发现偏差，及时查明原因并采取措施给予纠正，对其发展过程不断调整和施加影响的管理活动，或者根据新的情况对原计划做出必要而恰当的调整，确保计划与实际运行相适应，进而达到组织目标的活动过程。可以分为事先控制、过程控制、事后控制等。v扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于

15、医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；v中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”v管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事

16、无补。v管理效果一般受到语言和理解差异、环节过多、信息耗损、信息协调中的偏见、猜疑、恐惧和地位差异等的影响。v轻轻的我走了鸟悄的我走了正如我轻轻的来正如我蔫不拉几的来轻轻的我挥挥手我划拉一下手不带走一片云彩不薅走一疙瘩云彩1-3 管理原理与管理原则一、管理原理与原则 1、管理原理：指在管理领域普遍适用的基本规律，是对具体领域管理活动实质内容的科学分析、总结。2、管理原则：是指观察管理对象，解决管理问题的尺度，是从事管理活动必须共同遵循的原则。二、人本管理原理 强调以人为本，要求将组织内部人际关系的处理放在首位。1、行为激励原则：充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性 2、控制适度原则：对下

17、属合理、适度控制。3、权责对等原则：组织成员承担的责任范围与其职责范围内的支配力量相辅相成。4、参与管理原则：职工参与管理。v 完美型的唐僧：他目光远大，目标明确，有组织设计能力，注重行为规范和工作的高标准，他担任了团队的主管。如果一个团队中没有唐僧，这样的团队就只是一群乌合之众，不会有什么远大的前程。v力量型的孙悟空：干劲十足，崇尚行动，解决问题不过夜，注重工作的结果，能够迅速理解和完成当前团队的任务，是团队的业务骨干。如果一个团队中没有孙悟空，我们很难想象这个团队是如何艰难进步的。如果一个团队中没有孙悟空，唐僧的远大抱负将很可能化为泡影。v活泼型的猪八戒：热情奔放、感情外露，善于活跃工作气

18、氛，他承担了团队的公共关系工作。他帮助每一位同事，并使工作变得有趣。如果一个团队中没有猪八戒，我们很难想象这个团队是如何枯燥乏味和令人厌倦。v和平型的沙和尚：他平和、冷静、有耐心，承担了团队的事务性工作。事实证明，他能够胜任这份工作并且持之以恒，而且能够在压力下保持冷静。别看他平时默默无闻，可每次到了最后关头都是他来稳定局面。如果我们将“企”字拆开来，可以发现它由“人”字和“止”字组成，也就是说“企业无人即止”，这是企业人本管理的精髓。无怪乎被誉为“经营之神”的松下幸之助将松下公司的企业宗旨确定为：“要造松下产品，先造松下人”。宝洁、摩托罗拉这两家著名的跨国公司深谙人本管理之道，它们在中国的合

19、资公司都非常重视员工的培训与发展问题。v1从源头抓起，重视员工的可塑性在很多公司的眼里，经历丰富、经验老到是他们重要的择人标准，这似乎成为市场上人才招聘的惯例。而宝洁却能反其道而行之，重视刚刚跨出大学校门的应届毕业生的可塑性，将管理人员招聘的范围定位在高校应届毕业生上，以保证他们对宝洁文化的认同感。年轻、思想活跃、没有条条框框的新生力量的加盟，给予了宝洁新的活力。在具体招聘的过程中，宝洁的录用标准也很有见地。它不看专业，不看学校的牌子，也不唯高学历，而是注重毕业生是否有进取心和合作精神，在领导能力、沟通能力、分析能力等方面表现如何，人品是否正直。而正是这些基本品格、素质和能力，确保了该毕业生进

20、公司后具有发展潜力和培养前景。v2双管齐下，拓展员工发展的空间v只有提高其工作满意度，企业才能留住人才，才能为员工在企业中拓展出广阔的发展的空间。无论是宝洁还是摩托罗拉，都致力于从物质激励和精神激励两个方面提高员工的满意度。在这方面，它们有很多值得借鉴的优秀做法。v在物质激励方面，宝洁的薪酬待遇在同行业中很有竞争力，在住房、医疗、人身保险、休假等福利方面，为员工考虑得很周到；摩托罗拉的绩效考核科学合理，与业绩直接挂钩，摩托罗拉村的建成，使公司的住房福利在外企中跃升到一个很高的台阶上。在精神激励方面，宝洁为员工提供了一系列的减压机制，涉及一系列的生活培训和咨询服务等，可谓无微不至；而摩托罗拉所推

21、行的“肯定个人尊严”活动，为员工提供了一个比较自由、轻松的工作环境，有利于员工的健康成长。v3倡导职业生涯规划，实现员工和企业的共同发展v职业生涯规划的采用，有助于提高员工对企业的忠诚度，实现员工和企业的良性、互动发展。作为宝洁文化的基本组成部分，内部提升制构成职业生涯规划的重要内容，为宝洁的员工提供了一个良好的职业发展前景预期，确立了清晰的职业发展路径。摩托罗拉随时欢迎辞职员工回来、并对离职90天内的辞职员工保留工龄的做法，从另一个侧面肯定了这种内部提升制的重要性，有助于员工更为合理地设计、发展自己的职业生涯历程。这样一来，对于企业而言，就拥有了一批了解企业情况、信奉企业文化、对企业富有感情

22、的管理精英和业务骨干。v4细化到人，培训全面周到v无论宝洁还是摩托罗拉，对于每位员工的培训和工作发展，都有详细的计划，并且建立了专门培训的内部大学，培训内容非常系统。在宝洁，培训内容包括入职培训、管理技能和商业知识培训、海外培训和委任、语言培训、电脑培训、专业技术的在职培训等。尤其是专业技术的在职培训，为每位新人都指定了资深的管理人员作为导师，为员工在干中学提供了有利的条件。在培训制度中，宝洁公司推崇的备忘录不但是一种良好的培训工具，也是一种重要的管理方法。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉所推行的“六西格玛黑带”是公司具有特色的培训项目。v5推动人才本地化，让东道国员工有更多的发展机会v对于

23、跨国公司而言，管理人才的本地化不但有助于节约人力资本支出，而且有助于更好地把握东道国市场的机会。宝洁和摩托罗拉都非常重视实现员工和经理层的本地化，宝洁每年选派优秀的中国员工在全球范围内的各分支机构进行培训，获得更全面的发展；摩托罗拉推行了培训周期长达一年到一年半的中国强化管理培训计划。众多优秀的中国员工得以进入这两家公司的中高级管理层。三、系统管理原理 系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。1、统一指挥原则：明确划分组织的管理层次、权责明确、统一协调 2、分权与授权原则：适当的分权和授权，决策权部分下放 3、等级原则：明确组织结构层次，权责分明，分级管理 4、

24、分工协作原则：细化组织内部活动，实行部门化管理 5、整体效应原则：决策和处理问题时应以系统整体效应为重.1+12四、动态管理原理 有效的管理是因时、因地、因情况而异的管理 1、随机制宜原则：从实际出发，把握不同情况下的不同特点 2、弹性原则：强调管理层次和管理部门的划分应富有弹性，使组织机构适应环境的变化1-4 管理组织及组织结构一、组织的含义及其作用 （一）含义：1、是指作为实体本身的组织，组织作名词用，指的是为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人；2、是指作为一种活动过程的组织，组织作为动词用，指的是组织活动，是指为了实现组织目标，对组织的资源进行有效配置，对做事的人进行编

25、排而开展活动的过程。组织是指为实现共同目标而使全体参加者以有序的、富有成效的方式组合成一个有机整体的行动及过程。（二）作用1、合理组织生产要素，使各生产要素实现合理的、有机的、最佳的组合 2、协调组织内外的关系3、协调职工的行动，形成组织凝聚力。4、推动实现组织管理现代化二、组织职能组织作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。内容：1、组织设计，结构设计 2、适度分权，正确授权 3、组织运用 4、组织改善，适应环境三、组织结构类型1、组织结构的概念 一般包括一个组织内组织部门的多少、管理跨度、管理规范和集权的程度等

26、内容，阐明组织各项工作如何分配、谁向谁负责和内部的协调机制，是关于组织内权力与职务关系的一套形式化系统。组织结构是依据分工和分权的程度来区别的。组织结构包括直线制、职能制、直线职能、矩阵制、事业部制。2、组织结构设计的基础v（1）工作专门化。20世纪初，福特汽车通过建立汽车流水线而富甲天下、享誉全球。目的在于提高劳动生产率。20世纪前50年，管理者把工作专门化看作是提高劳动生产率的不竭之源。20世纪60年代，出现了一些弊端：表现为员工的厌烦情绪、疲劳感等。案例：卓别林的代表作。v（2）部门化：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行

27、合并就叫作部门化。v常见的部门化类型：职能部门化：适用于所有类型的组织用户部门化：如微软公司：个体消费者、大型公司、软件开发商和小型企业。产品部门化：如宝洁公司：汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿纸尿裤、品客暑片等 地区部门化过程部门化：如美铝公司：铸管部、锻压部、制管部成品部、检验包装运输部v（3）命令链：明确指出谁要向谁报告.王厂长的等级链王厂长的等级链v王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个媳妇只能有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从

28、一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。v 上下

29、级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。v 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。v 问题问题：1、你如何看待“一个媳妇只能有一个

30、婆婆”？v2、分析案例中的“报忧不报喜”v3、分析案例中的“只接待自己直属部下”（4）控制跨度:假设跨度为4,管理层6层v共1365人 假设跨度为8,管理层共4层,共585人比较分析：精简比较分析：精简2 2层即层即780780名管理人员。若管理人员平均年薪名管理人员。若管理人员平均年薪3.53.5万美元，可万美元，可节省节省27302730万美元。万美元。2、组织结构的类型 （1）直线制组织结构：下级管理层C1下级管理层C2下级管理层C3中级管理层B3中级管理层B2中级管理层B1最高管理层A直线制结构特点和优缺点特点：信息沟通和传递渠道只有一条，一个下级只接受一个上级管理者的领导，不设专门职

31、能机构。优点：结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理缺点：不适于规模较大的组织,当组织规模扩大、业务复杂、技术要求较高时，个人的知识、能力无法应付。（2）职能制结构 最高管理层职能管理层1职能管理层2下层管理层2下层管理层3下层管理层1职能制结构优点和缺点优点：可减少行政领导人的指挥工作，职能机构进行专业指挥较熟悉 缺点：容易造成多头领导，命令不统一，协调困难（3）直线职能制结构 高级管理层职能管理层1职能管理层2下层主管人员下层主管人员下层主管人员直线职能制结构优点和缺点 优点：集中领导，职责清楚，便于人、财、物的调整，提高效率 缺点：部门间沟通少，组织环境适应性较差.这可从一家公司

32、中四位主管的对话中得到例证.生产部门主管说:“你看，除非我们生产产品，否则公司就什么也没发生。”研发部主管评论道：“不对，除非我们设计出产品，否则公司就什么也没发生。”“你们说什么？”市场营销主管说：“除非我们卖掉产品，否则公司就什么也没发生。”最后，被惹恼的财会主管反唇相讥：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道公司发生了什么。”(4)事业部制组织结构：总经理职能部门职能部门事业部C事业部A事业部B职能部门职能部门车间车间车间事业部制结构优点和缺点优点：有利于组织专业化生产，发挥自身积极性与主动性，有利于培养训练高级管理人才 缺点：管理层增加，机构重叠

33、，协调困难（5 5）矩阵型组织结构）矩阵型组织结构 矩阵型结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门和按项目（或产品）划分的小组结合组成的矩阵型结构。总经理项目小组1项目小组2项目小组3职能部门职能部门职能部门职能部门矩阵制组织结构图优点和缺点 优点：加强各职能部门间的联系，且有较强的适应性和机动性 缺点：多头领导，容易产生矛盾，增加工作难度 巴恩斯医院巴恩斯医院v10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。v戴维斯博士，我再也干不下去

34、了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。v昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不

35、在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？v问题问题：1、这家医院的组织结构是怎样的？v2、有人越权行事了吗？v3、这个案例中，发现了什么问题？v组织设计的一些新方案:v一、团队结构：如美国的完全食品市场公司是全美最大的天然食品零售企业，其组织结构完全基于团队方式。此外，为了提高操作层的生产率，诸如戴姆勒-克莱斯勒公司、

36、土星公司、摩托罗拉公司、施乐公司这些大型组织都广泛引入了自我管理工作团队。v二、虚拟组织v如能租用，何必拥有呢？v三、无边界组织v通用电气公司的前任总裁杰克.韦尔奇创造了无边界组织这个词.v奥迪康公司是一家年收入为1.6亿美元的丹麦助听器生产商,在这家公司中所有的层级关系都不见了,每个人在统一的流动工作站中工作,他们使用项目团队而不是职能部门来协调工作.v杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，

37、创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。v杰克韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。vv最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的G

38、E应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。v于是杰克韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六

39、西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。1-5 管理理论的发展过程 一、早期管理思想 管理的实践活动同人类的历史一样悠久,可以说人类出现了劳动分工和劳动协作以后,就出现了管理.(一)中国传统管理思想 1、顺道 2、重人 3、人和 4、守信 5、利器 6、求实 7、对策 8、节俭 9、法治(二)国外早期管理思想 1、古埃及在古代文明时期就已提出了诸如“计划”、“分工”、“辅助人员”、“控制”及“领导”等十分丰富的管理概念。古金字塔的成功建造就是古埃及杰出的组织能力和管理能力的有力证明。2、古希腊流传至今的第一部经济专著经济，其作者色诺芬在书

40、中提出了“管理的中心任务是加强人的管理”这一重要的管理思想。古希腊著名思想家亚里士多德的著作政治学中认为“从来不知道服从的人不可能是一位好的指挥官”。v3、15世纪威尼斯兵工厂就利用了流水线作业，建立了早期的成本核算制度，并进行了管理分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购和财务事宜，这是一个出色的管理实践范例。4、1776年，亚当斯密发表古典经济学说国富论，提出组织和社会将从劳动分工中获得经济利益。主要思想：劳动分工可以提高工作效率5、查尔斯巴贝奇（1792-1871）是英国数学家，也是运筹学和管理科学的创始人。巴贝奇1832年撰写了

41、关于机械和制造的经济效益一书。该书将管理问题分为制造的经济原理和制造的机械原理两个方面。经济原理主要指分工，他认为劳动分工可以提高效率。二、科学管理阶段 古典管理理论，以适应资本主义生产力和生产关系的发展。代表人物有：（一）泰罗：1911年，泰罗发表科学管理原理，阐述了科学管理理论，被称作是科学管理之父。v泰罗泰罗（FrederickWinslowTaylor年）出生于宾夕法尼亚州，父亲是相当富裕的律师，曾打算让他子承父业当律师，而且泰罗最终也以优异的成绩考入了哈佛大学的法律学院，但因为用功过度，拖垮了身体和视力而被迫离开大学去工厂。年泰罗来到了费城米德维尔钢铁厂当了一名普通的工人，并一直干到

42、年。年里泰罗从一名普通工人到职员、机工、机工班长、车间工长、负责全厂维修的总机械师，直至总工程师，积累了丰富的管理经验，许多管理思想就是在此产生的，以后他又到了伯利恒钢铁公司等工厂工作，并将他的科学管理理论应用于实践。但是同任何一个改革者一样，他也遭到了工人和资本家的强烈反对，最后被迫离开伯利恒。此后，他到处讲学，继续宣扬他的管理思想，并于年写成科学管理原理一书。年泰罗参加了美国国会众议院特别委员会对泰罗制的听证会，并作证词，驳斥了反对科学管理的人。年岁生日的第二天泰罗去世。他的坟墓坐落在一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上写着“科学管理之父弗雷得里克温泰罗”。主要内容：1 1、运用观察分

43、析的方法制订标准的操作方法和工作定、运用观察分析的方法制订标准的操作方法和工作定额；额；2 2、实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工作、实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工作定额的工人，以较多的工资支付；反之则按较低的工定额的工人，以较多的工资支付；反之则按较低的工资支付工资；资支付工资；3 3、把管理职能和作业职能分开。管理职能由专门的管、把管理职能和作业职能分开。管理职能由专门的管理人员担任。理人员担任。4 4、实行职能工长制。把整个管理工作划分为许多较实行职能工长制。把整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使各级管理人员各就其位，各司其职。小的管理职能，使各级管理人员各就其位

44、，各司其职。5 5、主张实行、主张实行“例外原则例外原则”。v贡献：主张一切管理问题都应当而且可能使用科学的方法加以研究和解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论；并且提出了管理职能专业化和“例外原则”v片面性：v1、把工人看成是会说话的机器，对工人采取“胡萝卜加大棒”的管理方式；v2、其管理理论只局限在工厂管理的领域，更多的是属于作业管理的问题，缺乏普遍性。（二）法约尔：法国人，他年从国立矿业学院毕业后直接进了工厂，担任了采矿冶金公司的矿长和冶金工程师，成为一名管理人员，以后又当上了部门经理和总经理，积累了丰富的管理经验。法约尔和泰罗不同：泰罗是从一名普通工人并通过自己的努力发迹

45、的，而法约尔一开始就当上了副经理，并一直参与企业最高层的管理活动，因此，站的高，看的远；泰罗比较年轻就去世了，而且引起了人们很多的议论和争论，而法约尔活的时间却很长，直到岁时才发表他的主要著作一般管理与工业管理，而且没有引起强烈的争论。所以，如果说泰罗这颗星闪闪发光，那法约尔则黯然失色，只是他去世以后，才对他的贡献做出了全面的评价。1916年，发表了工业管理与一般管理，主要内容有：1、区别了经营与管理的概念，将企业经营活动划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理六种活动，管理是其中一种。2、明确管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制 3、归纳管理的一般原则（共14条）：（1）劳动分工：通过专

46、业化使雇员工作更有效率；（2）权力与责任：管理者必须有明令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利。但是，凡是行使职权的地方，都应当建立责任。（3）纪律：纪律是职工对组织的服从和尊重。严明的纪律是任何组织都不可缺少的。（4）统一指挥：每一雇员应当只接受来自一位上司的命令。否则就会出现多头指挥，会使权力、纪律、秩序、稳定受到破坏和损害。（5）统一领导：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。（6）个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员全体的利益不应置于组织的整体利益之上。（7）人员报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资。（8）集中：这里的集中是指权力集中或分散的程度，各个组织集权或分权和

47、程度不应当一样 （9）等级制度：又称法约尔跳板，即从最高层管理到最低层管理的领导系列。相当于泰罗的例外原则。是法约尔管理理论的核心。（10）秩序：人和物都应当各就其位、按部就班（11）公平：管理应当和蔼和公平的对待下属（12）人员的稳定：应强调人事任期的稳定性，保持组织内人员的稳定，因此 要努力做到有秩序地安排和补充人员。（13）首创精神：全体人员的首创精神对于企业来说是一股巨大的力量，要尽可能地鼓励和发展这种能力。（14）人员的团结：应通过对和谐与统一的强调树立起集体协作精神。三、现代管理阶段这个阶段大概从二十世纪四十年代开始，直到现在。现代管理从宏观上分为：（一）管理科学学派：强调用计量方

48、法，运用运筹学、计算机等科学技术解决管理问题，以便从更大范围、更大角度考虑企业经营方针，作出战略决策，忽视了非计量因素的重要性，忽视了管理的艺术性（决策中遇到的关键因素是不可控因素，凭直觉，凭经验估计）。（二）行为科学学派 综合运用心理学、社会学、人类学等学科知识，从人的行为、动机、相互关系和社会环境等方面研究它们对企业生产经营活动及其效果的影响。该内容在第二章详细讲解。四、现代西方管理理论的主要流派v1、社会系统学派：美国的切斯特巴纳德v2、决策理论学派：美国的赫伯特西蒙v3、系统管理学派：美国的理查德约翰逊，弗里蒙特卡斯特，詹姆士罗森茨韦克v4、经验主义学派：彼得德鲁克，欧内斯特戴尔v5、

49、管理科学学派：v6、权变理论学派：弗雷德卢桑斯，琼伍德沃德 1-6 企业及企业管理 一、企业：现代企业特点：产权明晰 责权明确：以个人或共同拥有的法人财产对企业的债务负责 自主经营，自负盈亏 科学管理二、企业的基本类型1、单个业主制或个体企业 企业是业主的个人财产，由业主直接经营，业主享有企业的全部经营所得，同时对债务负有完全的无限责任。优点：经营灵活，决策迅速，产权可自由转让 缺点：财力有限，没有独立的生命（业主无意经营或死亡，企业业务中断）2、合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的机构，合伙人分享企业所得，并参与经营和共同承担责任。合伙制企业是根据合伙人之间的协议建立合伙制企业是根据

50、合伙人之间的协议建立的，每当一位合伙人退出或死亡，一位新的，每当一位合伙人退出或死亡，一位新的合伙人被接纳，都必须重新建立一个全的合伙人被接纳，都必须重新建立一个全新的伙伴关系。新的伙伴关系。所有的合伙人对合伙制企业的债务负有无所有的合伙人对合伙制企业的债务负有无限责任，而不以投入的资本为限限责任，而不以投入的资本为限。3、法人组织：公司特点：有独立的法人地位和法人财产，公司可以以个人名义起诉和应诉；公司资产和股东个人财产间有明确的界限，股东财产的变动不会引起法人财产的变动，股东只对企业债务负有有限责任 公司所有权和经营权分离 股东大会：董事会：选举产生，代表股东经营 总经理：企业负责人，在董