公司承包商及招采管理要求及注意事项.pdf

1、公司承包商及招采管理要求及注意事项工程管理部二二年十一月1一承包商管理二招标采购管理2一承包商管理二招标采购管理3一 存在问题 承包商管理04评价不客观不重视履约评价，评价结果与分包表现不称03管理欠缺服务意识不足，过分依赖分包，分包强则项目顺，分包弱则履约差02引入不严资格预审不严，考察流于形式01资源短缺优质企业少，“僵尸”企业多二 承包商初审 承包商管理资质证书（非工程类的承包商，应提供其所在行业的相关生产经营资格认证文件）2营业执照（事业单位提供事业单位法人证书）1安全生产许可证（安全生产法规定的建筑施工企业适用）3法定代表人身份证明、法人授权委托书（由委托人办理的适用）5财务状况资料

2、6近三年类似（内容、规模、地点）业绩资料，不少于3项7体系认证资料（如有）4其他资料（如获奖情况、信用评级等）8初审登记资料三 承包商考察 承包商管理 考察范围承包商自完成结算后两年内未与公司合作，且邀请投标的工程满足常规考察要求的专项考察固定资产购置（单机）、处置类50万元；工程分判/物资采购类500万元；服务类100万元；设计、营销按相关业务部门规定为准常规考察由子公司A登记入库的合格承包商，子公司B邀请投标时，招标工程如满足常规考察要求的对安全、质量、工期、技术等要求高的招标工程已列入公司合格承包商名册的，但后续邀请投标的工程与入库时考察的工程规模或类型差别较大时重大项目或项目中的关键节

3、点工程有必要进行现场考察的其他情形 承包商管理三 承包商考察01审核考察资料，评估是否引入子公司负责人04考察合约管控模式、成本管控措施、劳务队伍管理方式、主要分包商及材料商资源等 合约人员02统筹考察工作，参加总包、主体及重要分包的现场考察子公司分管领导考察企业管理架构、各项管理制度、考察项目现场履约情况（或工厂生产能力）工程、技术人员03 考察人员和职责 承包商管理01考察其与招标工程类似的在建工程(如无在建工程,可选择近期已完工的类似工程)、总部（或分支机构）写字楼；施工类承包商02应考察其总部（或分支机构）写字楼、材料设备仓储基地、生产车间、产品所应用的项目；供应类承包商重点考察公司办

4、公场所、过往业绩、服务能力、人员配置等。服务类承包商03 考察对象三 承包商考察 承包商管理 考察方式01与企业负责人、主管领导及项目管理团队进行当面洽谈面谈04与企业合作过的业主、监理、分供商等第三方交流沟通，多渠道了解第三方对该企业的评价 第三方了解02核查企业所提供的资料核查资料对在建工程、已完工程、生产车间等进行现场考察现场考察03三 承包商考察 承包商管理三 承包商考察业务模式自营/联营/挂靠管理方式项目承包制/公司统筹管理业务体量饱和阶段/拓展阶段/萎缩阶段班组形式自有队伍/合作队伍履约水平安全文明施工、质量（通病）控制、工期控制、劳动力情况、管理人员和工人素质工厂车间产能情况、设

5、备和技术先进程度、仓库管理等 考察重点关注事项一承包商管理二招标采购管理11一 概述 招采管理招采工作不只是招采部门的工作，需要全员参与、全过程管理。招 采 管 理 是 在 有 限 的 时 间 内，通 过 多 部 门 的 共 同 协 作，用合理的成本，合规地选择靠谱的供方单位。招采工作不能出现在关键线路上。建立成本目标，考虑分包合理利润和风险。能力满足，目标一致，合作共赢。有 限 时 间共 同 协 作合 理 成 本靠 谱 供 方 招采管理一 概述 面临问题01项目落地后未对项目招标工作进行详细策划无招标策划05朋友圈太小，优质资源不足，竞标不充分供方资源较少02成本测算能力不足，未对上会成本进

6、行分解或分解不准确，成本目标随意变更目标成本管理欠缺04近期计划突发、中期计划遗漏、长期计划不准，被动推进招采工作。招标计划执行差03技术力量薄弱，未足够重视技术要求对招投标的作用技术支撑不足二 招标策划 招采管理将项目按照工作结构分解为若干个独立的合同，确定各 合同关系（平行或总分包），划分合同标段（包），并明确合同界面和合同责任。理清管理思路，匹配管理能力；有利于项目实施和履约；工程准备阶段确定，形成共识。项目落地30日内完成，未审批，不招标。1合同拆分策划2合同拆分原则 合同分拆方案二 招标策划 招采管理平行发包施工总承包合同结构发包人分别与多个施工单位签合同发包人委托一个施工单位（或联

7、合体）做为总包，承担执行和组织的总的责任工作程序部分施工图完成即可招标待全部施工图完成后再招标费用控制对投资早期控制不利投资早期控制有利进度控制一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期对进度控制不利，建设周期长质量控制有利质量控制（符合“他人控制”的原则）对总承包的依赖大合同管理合同数量多，管理工作量大合同关系简单，合同管理工作量小组织协调协调工作量大协调工作量小适用工程规模大，不容易选择总包、时间紧迫，只能边设计边施工，发包人经验丰富、管理能力强工期要求不严，发包人管理能力弱 发包模式对比二 招标策划 招采管理 标段划分序号项目类别划分标准推荐1房建项目整体工程招标或主体结构招标：按每个标段

8、不大于15万标准划分；机电安装：15万以下，按一个标段实施；15万以上，如项目单体非完全独立，考虑安装的系统性，尽量不按实体界面划分，但可分专业招标；其他专业工程：结合具体情况考虑。2公路、市政道路项目按每个标段不大于10km标准划分。对于规模较大项目，应根据项目情况划分标段。标段划分应考虑项目规模、特点、总平面布局、工期安排、工程实施难易程度等因素，做好统一规划，保证各标段能独立施工，减少互相干扰，同时要明确标段交接部位的合同责任。二 招标策划 招采管理1.工期：分标段实施施工可以缩短工期；2.竞争：分标段施工有利于竞争；3.风险：分标段有利于分散风险。VS1.干扰：多个独立的承包商，会增加

9、临时设施，易造成对场地使用产生交叉干扰；2.管理：会增加管理上的工作量；3.成本：多个承包商分标段施工，会造成措施费增加；由于降低了规模效应，也会增加成本。标段划分优劣对比二 招标策划 招采管理 标段的划分必须以施工企业可以 独立施工为原则。标段划分的大 小，既要有利于竞争，又要有利 于管理。合理确定施工工期。由于标段划分的 大小不同，所以要根据工程特点，合 理制定各标段的开竣工日期，平衡好 现场的总体建设目标，既要避免现场 的交叉干扰，又要确保工期的缩短。应明确施工内容。特别是在各标 段交接部位的施工界面应明确各 自的责任，例如：后浇带交接位置、水电安装的交接位置等。对现场的平面布局应作好统

10、一规划。既要相对独立，又能便于管理；既要 考虑空间上的相对独立，又要考虑布 置的合理性与安全性。对现场的临水 临电、接线、道口位置都应明确相应 的责任方。标段划分注意事项 招采管理二 招标策划根据公司专业委员会决策的总目标成本，按照拆分合同和界面划分，结合市场行情，确定每项招标采购工程的目标成本，该目标成本是招标定标、动态成本管理的控制值。分解目标成本作用分判和过程动态成本管理的目标和预警决策总成本合同架构依据内容总目标分解为每个合同项 的目标并预留风险余量目的做到心中有数算了再做 招采管理二 招标策划合同计价方式总价合同单价合同成本加酬金固定总价可调总价纯单价估计工程量单价合同计价方式成本加

11、固定费用/比例成本加奖金/提成 招采管理二 招标策划3必须保证工程量清单中项目名称及项目特征的完整性和准确性1招标人只需按已约定的单价乘以实际工程量即可求得支付费用，可以减少意外开支4应注意投标人的不平衡报价2招标人招标前无需对工程范围作出完整、详尽的规定，缩短招标准备时间单价合同特点 招采管理1 14 43 3二 招标策划3量与价的风险主要由承包商承担；报价中不可预见风险费用较高；1工程范围必须清楚明确；设计图纸完整、详细、清楚4工程投标期需相对宽裕，承包商可以详细作准备2合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚总价合同特点 招采管理固定单价固定浮动单价模拟清单单价费率报价固定总价报价地质勘察

12、、超前钻、桩基础（端承桩）、检测等在招标时不能准确计算工程量钢筋、混凝土、水泥及砂石料等材料采购可根据行业惯例，采用在当地信息价（或网价）的基础上固定浮动单价的模式售楼准备等紧急工程或确有特殊原因的，经审批后，可采用模拟清单或费率形式招标，但必须在合同中约定暂定合同价转固定总价的时间和管控措施业主合同采用费率招标的项目，如对下按总包模式发包，可采用费率形式除前述情况外，均应采用固定总价模式，时间紧急的情况下，可采用模拟清单发标，固定总价定标二 招标策划计价方式选择 招采管理 招采计划存在问题二 招标策划部分子公司存在“不重视招标计划”或“完全不做招标安排”的情况，结果出现以下情况：1、过早分判

13、某子公司在预计可能用到某型设备的情况下，先进行分判。确定中标单位后却迟迟未让其进行供货，等再通知中标单位供货时，原材料已涨价。中标单位以我方采购时间延长较多，超过合理期限，致使其成本增加，遂要求涨价。2、不具备条件分判某子公司在项目仅有名称、位置和总规模后，即强行开始招标，结果在招标时，投标单位无法测算成本，只能凭空报价、凭经验报价、凭情怀报价，最后留下极大的索赔隐患。3、过晚分判某子公司在项目立项后，未安排计划，等到业主要求立即进场施工才匆匆启动招标工作，整个分判时间过于紧凑，同时在过程中反复催促公司，影响工作正常推进。招采管理全过程招采计划管理思路二 招标策划 招采管理概 述工程项目管理中

14、，施工界面划分是一个系统性的工作，界面划分的完善性、系统 性、具体性是体现项目管理精细化的程度，合理的界面划分能够提高项目管理效率、减少施工管理中的扯皮和工作内容真空现象。由于对各参建单位项目的范围界定并不是很清晰，界定范围之间相互的协作与配 合的职责，技术的接口不明确或者标准不统一，是造成项目参建单位之间对相互的 配合工作互相推矮、扯皮的根本原因。二 招标策划施工界面划分 招采管理 对项目系统进行识别与规划，以集约化为原则，减少合同界面和实体界面：尽量减少甲方直接分包队伍，将小分包纳入大分包管理中；将部分甲供材料改为甲指乙供材料，减少甲方责任。以主导合同为线，理清各参与单位工作界面：主体单位

15、/精装单位/安装单位 界面管理通常需要考虑的因素：专业能力 质量保证 成品保护 成本控制二 招标策划相切相切是最好的是最好的界面划分界面划分 相交相交导致界面混导致界面混乱乱 增加成本与增加成本与扯皮扯皮 相离相离导致界面导致界面完整性差完整性差，造造成管理真空成管理真空施工界面划分技巧 招采管理三 招标方案3质量满足履约要求公司财务实力雄厚、履约能力强、资源充足（施工资源、社会资源）；加强承包商履约能力评估，确保被邀请的单位中标后，具备承接该项目的能力1新老搭配都是老单位，难有竞争性引入新单位，促进良性竞争提前筹备4应提前梳理，储备资源，不能临时抱佛脚，耽误招标进程；充分调动各方面的资源，积

16、极储备一批优秀的承包商数量满足竞争要求2一般应不少于2N+2个（其中主体工程不少于3N+2个，N为招标工程标段数量），以保证充分竞争。投标单位要求 招采管理招标文件在整个招标过程中，既是招标人进行招标、开标、评标、定标及签订 合同的行动指南，也是投标人投标的根本依据。招标文件质量的好坏，直接影响到招标工作的效果（包括招标效果和中标后合 同履行效果）和成败。把好招标文件质量关，是整个招标过程中的一项至关重要的关键性工作。四 招标文件 招采管理四 招标文件招标文件常见问题针对性不强未充分了解项目特点、业主要求、市场情况、无技术要求43条款不合理资质要求不合理程序不合理风险承担不合理2要求前后冲突（

17、投标须知与合同条款冲突、合同条款前后矛盾、合同条款与附件冲突等）内容冲突1结构不完整招标文件的整体结构和内容不完整招标文件结构混乱，同一要求在不同的章节多次出现清单质量差清单格式不规范工程量计算不准确项目特征描述不全，做法不明确65描述不准确合同语言口语化、不规范。标的描述不全面、条款理解有歧义合同条款应简洁有序、准确明了 招采管理 招标文件发布招标文件和招标方案审批完成后，由招标部门负责向投标单位发布招标文件。通过电子邮件发布招标文件的，应设立专用的招标邮箱，严禁通过个人邮箱发布招标资料；发布后还应通过电话、短信等方式确认全部投标单位均已按时接收，避免因技术问题导致投标人未及时收件从而影响投

18、标工作。四 招标文件 招采管理五 踏勘现场 组织踏勘注意事项向投标人介绍项目现场的情况，包括实施项目的地理位置、地形、地貌、地质、水文、气候情况、平面布局、交通、供水、供电、通讯、污水排放等。通过现场踏勘，使潜在投标人更直观的了解项目实际情况，以便进一步将招标文件、工程量清单、施工组织方案要求等与项目现场结合；进一步对可能影响投标报价及技术管理方案的现场条件进行全面了解分析，更准确地拟定报价及制定投标方案。组织踏勘的目的1 准备工作：包括熟悉招标文件，设计踏勘路线、收集项目周边的市政规划信息、准备踏勘需要的图纸等；2 对接人员安排：应由项目负责人在踏勘现场介绍项目内容及项目相关信息。3 踏勘程

19、序：不得组织集中踏勘，防止投标人在踏勘时暴露身份，影响投标竞争或相互沟串通投标。4 踏勘疑问:如投标人在踏勘过程中有疑问，应采用书面答疑。5 纪律要求：不得现场沟通与踏勘无关的信息，泄露招标机密 招采管理答疑补编注意事项01投标单位提出质疑应加盖投标单位公章；应采用书面形式回复（发布）。答疑补编形式02子公司权限招标应由子公司合约分管领导审核，公司权限通过OA流程发起评审。答疑补编评审03向所有投标单位发布，发布后投标单位应有充足的响应时间，原则上至少应在投标截止前3日发布。答疑补编发布六 答疑和补编 招采管理七 回标序号招标内容报价方式推荐一轮回标时间（天）1勘察、设计（不带方案）、营销、咨

20、询平方米单价、费率等5-103房建工程、市政工程建安预算价下浮5-103劳务分包、专业分包清单报价，固定单价8-154清单报价，固定总价12-205材料采购固定单价5-10注：投标时间还应结合项目规模、复杂程度、特点等综合考虑。推荐回标时间 招采管理七 回标3因部分投标单位弃标后数量小于要求或投标单位存在违规操作等导致招标工作无法进行的，应作废后重新发起招标程序。1投标单位自愿放弃投标的，应出具正式书面弃标文件2连续12个月内无故累计弃标2次的，应清理出合格承包商库弃标处理 招采管理八 开标开标注意要点开标应有三个人报价文件应签字应现场手填开标纸开标结果绝对保密 招采管理九 清标、评标事项内容

21、偏差审查对照招标文件，查看投标文件是否完全响应招标文件符合性审查对投标文件中是否存在更改招标文件中工程量清单及其他内容进行审查计算错误审查对投标文件的报价是否存在算术性错误进行审查价格分析对工程量大的单价和单价过高或过低的项目进行重点审查；对措施费用合价包干的项目单价，对照施工方案的可行性进行审查；对工程总价、各项目单价及要素价格的合理性进行分析、测算；对投标人所采用的报价技巧，要辩证地分析判断其合理性。清单二次审核在清标过程中要发现清单不严谨的地方，妥善处理。商务标清标评标主要内容 招采管理九 清标、评标 技术标、样板标评审技术标、样板标不区分权限，均由子公司负责组织评审，子公司应结合招标工

22、程特点和评标要求，在招标文件中制定评标办法；设计、营销等带方案投标的，由相关业务部门负责评审。对于精装修或与设计效果紧密相关的材料，应在招标前确定实物样板，如无法在招标前确定实物样板的，可要求投标单位报送样板标，供评审、遴选。样板标应在第一轮报价前完成报送和评审，以保证各投标单位在统一标准上进行报价。样板评审工作由子公司相关业务部门负责，业务部门应通过评比，遴选出符合要求且较经济的样板。样板确定后，招标部门通知不达标者参观样板，对于特殊的样板（如市场不常见或对技术参数、外观等有特殊要求的）可要求不达标者按照确定的样板重新报审，以避免中标后不能按样板实施。样板确定后，由项目部封存，供项目部验收物

23、资使用。招采管理十 议标议标单位选择评标规则以商务标为主的，以标价由低至高的顺序选择议标单位，不得跨越顺序挑选。技术复杂或带方案投标的，结合子公司或相关业务部门的评标意见选择议标单位，若技术标或方案标不能满足招标要求，可跨越标价顺序选择议标单位，但评标依据应充分、可论证。议标人员议标会议由招标部门负责组织，相关业务部门负责人及项目部参与，子公司负责人、分管负责人应出席总包和重要专业工程招标的议标会议。投标单位议标代表应包括：公司主管领导、技术负责人、合约商务负责人、项目负责人等，重要工程的议标应要求投标单位负责人参加。招采管理十 议标议标要点主要内容传递信息投标单位对项目概况、合约界面、承包范

24、围、品牌要求、报价方式、计价模式、价款调整、付款方式等合约、技术条件是否清楚。统一标准指技术标准。对影响价格的重要因素，需明确要求，统一标准，不要让投标人抱有侥幸 心理。强调要求强调工期质量安全文明、劳动力、机械、项目经理、施工工序、现场管理制度、完工标准等，对项目的各项履约目标达成共识。摒弃担忧要求投标单位认识风险，要将风险量化、细化成某风险、某周期、某部位，切忌仅表达原则性的内容、要求投标单位大包大揽，实际过程管理中又不能如实执行，让老单位不 当回事，新单位很当回事，导致不公平竞争。澄清疑问通过议标解决招标过程中图纸、技术、招标文件设置等各类含糊不清的问题，避免将这 些问题和矛盾带入到合同

25、履约过程，导致项目纠纷、价款争议。议标要点 招采管理十 议标议标技巧4123 对于新引进单位，重点需强调公司的合约制度、包干模式、合约界面、风险、技术标准；避免后期因为对我们的要求理解不清晰而扯皮。正确对待新引进单位适当指导屡投屡不中单位 如果某单位屡投屡不中，是否其是托，还是他的管理水平跟不上市场水平，还是其风险考虑过多，还是我们的技术标准在现场根本未执行，让老单位钻了空子。摒弃担忧，适当指导。重新审视老合作单位 为什么有些单位屡投屡中，是给了他们方便，还是没有执行我们的标准但也没有受到惩罚？还是他的管理水平已经很高。我们对老合作单位有没有新的期望，他有哪些做得不好，务必让老合作单位变得更好

26、，促进新老公平竞争。重点要突出，废话要少说 围绕我们关心什么、项目关心什么、投标人关心什么、什么会影响报价开展议标会议，突出各方关心的重点。招采管理十一 定标n合理最低价评标法合理最低价评标法就是通过招标，在所有的投标人中选择合理最低报价者为中标人，是公司使用最广泛的方法。这里“合理最低价”指应当能够满足招标文件的实质性要求，并且是经评审的投标价格最低（投标价低于企业自身成本的除外）。n综合评标法综合评标法是把投标人资质、技术、商务、服务等指标折算成一定的分数值，进行评比打分。评标时，招标人对投标人的每一项指标进行符合性审查并给出分数值，最后，汇总比较，并根据评标办法的规定选择中标人。此类方法

27、，我们公司使用较少（仅对技术、方案等要求严格的项目，和部分公开招标项目使用）。定标方法 招采管理备注描述：招标范围、合同价款模式、需要说明的招标条件、招投标过程发生的重要情况或异常事件。业主合同价格：投资/总包项目填业主收入；开发项目填上会目标成本。业主合同价格说明：招标时的市场成本测算和对业主合同价格的说明。定标纸填写注意事项另：应有投标报价分析附表，分析中标单价的合理性。十一 定标 招采管理利用系统内集采资源4子公司提出物资需求计划，编制招标方案、招标文件（合同条件应与集采一致），由工程管理部协调对接集采商完成报价。单一来源招标3行业垄断及产品或服务拥有专利无替代性的工程，招标程序同邀请招

28、标公开招标2如按规定应公开招标的，招标文件和合同应完成内部评审，中标单位应办理入库1年度招标合约条件简单、界面清晰的工程招标、物资采购和服务项目直接议标5紧急抢险等特殊情况下，按正常程序将造成重大损失或风险扩大的工程，按照分判权限请示同意后可直接议标，十二 其他招标形式 招采管理十三 合同评审及签署合同编制：以招标文件的合同条件为基础，结合招标答疑、补编及议标记录进行修订。合同签署：合同评审结束后，由子公司负责打印、装订合同文本，联系中标单位盖章，禁止由投标单位自行打印装订合同。时间要求：应在定标后10日内完成合同编制、定标后30日内完成合同评审及签署合同评审及签署要求 招采管理十四 案例分析

29、案例一 不平衡报价n 不平衡报价是指投标单位在保持总报价不变的前提下，利用清单项目收款的先后次序关系、工程量清单在实施过程中可能发生的变更、企业自身的成本水平，在一定范围内有意识地调整工程量清单内部某些子目的报价，以期既不提高总价，也不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。早期回款项目报价高后期施工项目报价低可能发生设计变更的不平衡报价工程量清单错误的不平衡报价低暂定单价的不平衡报价综合单价的价格组成不平衡报价 招采管理十四 案例分析案例一 不平衡报价如何应对不平衡报价n定标前沟通调整：不管采用单价合同还是总价合同，在评标中若发现不平衡单价，应在定标前与投标人沟通，调整不合理价格后再定标

30、。n完善图纸设计，从源头上减少投标人采用变更不平衡报价策略n编制完善、准确的工程量清单：在工程量清单不完善的情况下，投标人故意不修正错误，抓住招标人漏项、计算失误等错误，采用不平衡报价，在后期按实计量获得较高的回报。因此，在前期编制工程量清单的环节，编制较为完善，准确的工程量清单，可以有效的减少不平衡报价问题的发生。n采用总价包干合同：设计完善的项目，采用固定总价包干合同，并设置漏项、漏量的处置条款，可以有效的防止不平衡报价的发生，减少不可预见因素造成的损失。n合同条款规避原则：中标单价高的项目，变更工程量超过15%的部分重新定价（招标时需要设置控制价）。招采管理十四 案例分析案例二 报价虚高

31、不降价n 投标人在投标过程中，几家投标人的报价均维持原价不降标的现象。n 出现此种情况，需要分析原因，是否存在由标底泄露，各家投标人相互串通围标的情形。n 针对此种情况，可调整招标方案，扩大邀请范围，打乱原有投标格局，达到降低标价的目的。招采管理十四 案例分析案例三 报价反价投标单位对议标、招标文件的理解出现偏差，导致第一轮报价过低。此种情况下允许投标人调整报价，但要评估报价是否合理，有无恶意抬高报价的行为。n 情况一n 情况二因招标人修改方案、增加工程量等原因，投标人合理提高报价。此种情况，属正常修订报价，在评标范围。投标单位熟悉公司招标流程，先报低价入围，再在第二轮提高报价竞标；此种情况属

32、于恶意竞标行为，应按废标处理，n 情况四投标单位调整施组或方案，导致资源投入增加，报价升高。此种情况需进一步评估，如能节约工期、提高效率，可以考虑纳入定标范围。n 情况三原因分析及处理建议 招采管理十四 案例分析案例四 串标某项招标工程，邀请的投标单位报价均高于市场价格，经清标发现，各家单位标书中多个重要内容出现高度相似的情况。主要表现为各单位的商务标中同时出现一份投标格式未做要求的报价分析表，且分析内容和格式完全一致；部分投标单位的技术标内容中多处出现内容完全一致的情况。招采管理十四 案例分析案例四 串标串标主要情形：n 部分特殊行业范围较小，行业内的几家单位相互串通，彼此达成协议围标；n

33、长期合作的投标单位，相互之间比较熟悉，相互串通投标、轮流中标；n 投标单位存在关联关系，通常表现为实际控制人为同一人、不同时期入库单位的联系人为同一人等。n 公司人员可能通过渠道明示或暗示投标单位报价，或故意泄露投标人数量、名称等，损害公司声誉和利益。招采管理十四 案例分析案例四 串标串标表现形式：n 投标文件格式高度相似，投标文件内容雷同，投标报价有明显规律；n 投标文件包装袋、打印文件、装订等外观明显一致；n 通过招投标系统投标的，IP地址相同。串标处理：投标单位串标，按废标处理，串标单位纳入不合格承包商名册，永不录用；公司人员与投标单位串标，按公司人力制度处理。感谢聆听53不妥之处 敬请指正