房地产开发业务流程管理手册(含流程图).doc

1、 房地产业务流程管理手册 目录 房地产业务流程管理手册 审核 批准 前 言一、编制目的为了适应公司的发展战略以及区域布局规划，提高公司的运营效率，保证公司在新的区域化管理模式下，健康、有序、高效的发展，按照国家的相关法律法规以及行业标准，在总结公司房地产开发经验的基础上，对公司区域化管理模式下的房地产开发业务流程，进行了梳理和细化，完成了公司区域化管理模式下的房地产开发业务流程体系文件的编制。二、编制依据1、国家的法律法规、集团公司及天地源公司的相关规章制度；2、公司的企业战略和公司的管控模式；3、公司各相关部门及各下属房地产公司的职能定位与职责划分。 三、内容说明本业务流程汇编主要包含“公司

2、房地产开发业务一级、二级流程”两个部分。一级业务流程涉及项目开发的前期、设计、施工、销售、物业以及招投标管理等6个环节，分区域公司和非区域公司，涉及项目开发前期阶段、区域公司设计阶段、非区域公司设计阶段、施工阶段、本地销售阶段、异地销售阶段、本地物业管理、异地物业管理、材料类及工程类采购招标管理业务等10个流程。二级业务流程是在一级流程的基础上，对关键业务环节以及业务环节的关键控制点，进行了梳理、细化，涉及25个业务流程，其中：项目开发前期阶段涉及项目论证管理、报批报建管理2个流程；设计阶段涉及室内装修管理、材料选型管理、设计变更管理、设计类服务商选择管理、公共部分装修管理的等5个流程；施工阶

3、段涉及项目工程质量管理、项目工程进度管理、项目工程安全文明管理、现场签证管理、工程检查管理、工程竣工验收管理、工程项目移交管理、工程维修管理等8个流程；销售阶段涉及营销策划管理、销售管理、销售价格管理、交房管理、营销类服务商管理等5个流程；招标环节涉及区域公司合同管理、非区域公司合同管理、供应商管理和评价管理3个流程；客户管理环节涉及顾客投诉处理、客户满意度调查管理2个流程。四、适用范围本业务流程适用于天地源股份有限公司所有的项目开发。五、其他1、本业务流程由天地源股份有限公司负责解释。2、对于一二级业务流程下的业务细分和流程细化，下属各公司，可参照一二级业务流程进行。3、若存在本业务流程与各

4、项目所在地实际情况不符时，可根据当地规定合理调整，并报总部审计内控部审核、备案。目 录第一部分 房地产业务流程编写说明1第二部分 房地产业务流程体系框架5第三部分 房地产开发业务一级流程文件7第一章 前期阶段管理流程8第二章 设计阶段管理流程（区域公司）17第三章 设计阶段管理流程（非区域公司）23第四章 施工管理流程30第五章 工程类招标管理流程38第六章 材料类采购管理流程44第七章 销售管理流程（西安地区）49第八章 销售管理流程（异地区域）57第九章 物业管理流程（西安地区）61第十章 物业管理流程（异地区域）67第四部分 房地产开发业务二级流程文件71第一章 项目论证管理流程72第二

5、章 报批报建管理流程78第三章 室内装修管理流程83第四章 材料选型封样管理流程89第五章 设计变更管理流程93第六章 设计类服务商管理流程98第七章 公共部分装修管理流程103第八章 项目工程质量管理流程108第九章 项目工程进度管理流程114第十章 项目工程安全文明管理流程119第十一章 现场工程签证管理流程124第十二章 工程检查监督管理流程128第十三章 工程竣工验收管理流程132第十四章 项目资产移交管理流程138第十五章 工程维修管理流程142第十六章 营销策划管理流程147第十七章 销售管理流程153第十八章 销售价格管理流程158第十九章 交房管理流程162第二十章 营销服务商

6、选择管理流程167第二十一章 非区域公司合同管理流程173第二十二章 区域公司合同管理流程181第二十三章 供应商管理和评价管理流程189第二十四章 顾客满意度调查管理流程195第二十五章 客户投诉处理管理流程200 房地产业务流程管理手册 编写说明 第一部分 房地产业务流程编写说明本房地产业务流程管理手册是在遵循房地产业务相关行业规范、法律法规的前提下，依据流程管理原理及工具、并结合天地源组织架构管控模式对房地产业务管理要求编制而成。其编写的主要基础文件是XX房地产业务流程说明。本手册仅针对房地产开发价值链上的关键业务环节进行设计，主要用来规范梳理总部各职能部门及房地产业务相关分子公司在房地

7、产开发价值链上关键业务活动的协作和管理关系，明确职责和基本授权，是进行业务流程规范化管理的基础。其他管理类流程如成本管理、计划管理、人力资源管理、财务管理、投融资管理等不包括在本手册中。1.1房地产业务流程的设计思路1.1.1基于房地产开发价值链的特点在房地产开发的各个阶段中，越靠近房地产开发阶段的前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高；房地产开发阶段的中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；房地产开发阶段的后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此我们在流程文件设计中对房地产开发的前端，如项目投资、项目论证、土地获取和设

8、计等过程的管理要理顺和强化，对工程管理、成本管理等要规范和加强；对销售、客服和维修等过程要进一步完善，以达到形成完整的流程管理体系，提高XX的运作效率、降低运作风险的效果。入伙开盘开工项目论证项目策划竣工竣进度款、工程变更、招标采购 成本入伙开盘销售主体结构项目策划项目立项工程施工配合、销售配合及入伙配合项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备

9、及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合销售事务管理入伙事务管理估算测算预算、标底、合同价结算1.1.2 基于流程管理的要求完整流程管理体系是将部门、岗位的目标，与部门的工作流程、作业指引相结合。流程管理体系的核心内容是为完成既定的组织方针和目标建立一定的方法和准则，这里的方法和准则就是文件化的流程管理体系。流程管理关注每一个流程的职责、时间、接口、效率和方法，与客户相关的要关注客户的要求（客户导向）。每个部门、每个岗位都拥有自己的顾客和供方，通过管理各流程及其接口达到提高流程有效性和效率的目的，实现有效、高效、适应的业务流程运作体系。按照以上思路根据天地源组

10、织管控思路，编制形成业务流程管理手册，以明确各部门的职责；将各业务流程管理文件和综合管理流程及相关作业指引、表格编入业务管理手册。1.1.3结合天地源房地产业务组织管控类型XX总部定位：资源获取、技术支持、资金统配为主的决策型和服务型的总部，项目前期（拿地前）的所有决策在总部完成。房地产开发价值链末端的关键业务（销售和物业）通过招标竞标进行外包。本地房地产公司已确定分别由天地源旗下的销售公司和物业公司承担销售和物业管理。对于异地公司则天地源的销售公司和物业公司根据需要提供技术支持。对地产公司的管控类型分为：区域公司和非区域公司，异地和本地公司。管控差异主要体现在总部对设计环节的参与程度、以及招

11、标采购环节的分级授权，以及销售和物业的参与管理的方式。因此，在流程设计中需要考虑不同的管理差异有所区分的特点，在建立流程体系和编写流程文件时加以区分。反映在业务流程编号中将会出现四种类型：A区域公司、B非区域公司、C本地公司、D异地公司。同时在建立业务流程文件框架时，根据需要将建立A/B/C/D四个版本文件。1.2文件化体系的结构业务管理流程手册文件的目的在于方便使用，基于“方便使用、合理归类”的考虑，将业务流程管理文件体系设计为涵盖业务流程说明、工作流程描述、流程图和公司或部门制定的相关制度及管理规范的工作手册。相关制度和管理规范流程图业务流程文件1.2.1业务流程文件用于说明房地产业务链上

12、整体运作或跨部门运作的环节中关键业务管理活动目的、适用范围、如何实施、由谁实施或配合、关键控制决策点和业务记录，以及总部各职能部门、房地产分子公司、销售公司、物业公司等主要单位在这些活动中的责权和配合关系。流程文件按照房地产价值链的开发阶段进行设计和编写。1.2.2流程图直观的反映流程文件的内容，与文件内容保持一致。1.2.3相关制度和管理规范 流程文件中所用到的支持性的制度和管理规范。 1.3流程文件编号规则和编制内容1.3.1文件编号规则文件序号公司名称缩写管控类型TDY001-SJ-A文件模块代码1.3.2流程文件内容需编制的流程文件已列明于相应的管理手册的目录内。每一流程文件的内容均应

13、考虑满足组织管理手册的要求，其构成部分可包括： a. 目的 说明该流程文件规定所要达到的目的。 b. 适用范围 说明该流程文件适用的对象，可以是有关活动、部门或人员、产品或服务项目。c. 定义：对文件中的行业专用术语、容易模糊的词语或简称、术语范围的缩小或扩大等情况进行定义。d.职责概括性地规定该流程文件中涉及的主要责任部门或人员、所负责的工作。e.工作流程 具体规定工作的步骤、方法。包括：责任人员、工作时间、地点，工作步骤、方法（依据什么文件），使用什么设备/工具、材料，形成什么记录。f. 引用文件 说明该流程文件的编制是依据什么文件的要求，一般至少有： 依据有关的行业标准； 与该文件相关的

14、流程文件 与该文件相关的规章制度和操作指引类文件g.记录 列明该流程文件运作所应形成的记录的编号、名称。4 房地产业务流程管理手册 流程清单 第二部分 房地产业务流程体系框架关键业务流程体系框架一级流程文件清单相关制度和管理规范文件编号名称TDY-001-CH项目开发前期阶段关键流程土地储备管理办法、投资、融资管理规则TDY-002-SJ-A设计阶段管理流程（区域公司）扩充、施工图及变更设计管理办法、设计管理规范化TDY-002-SJ-B设计阶段管理流程（非区域公司）TDY-003-CG施工阶段管理流程工程施工管理规范化TDY-004-YX-C销售环节管理流程（本地公司）销售管理规范化TDY-

15、004-YXD销售环节管理流程（异地公司）TDY-005-WYC物业管理流程（本地公司）物业管理规范化TDY-005-WYD物业管理流程（异地公司）TDY-006-CGCL材料类采购招标管理招投标管理办法、合同管理办法材料采供管理办法TDY-006-CGGC工程类采购招标管理二级流程文件清单制定依据TDY-OP-CH001项目论证管理流程项目开发前期阶段关键流程TDY-OP-CH002C报批报建管理流程TDY-OP-SJ001B室内装修管理流程设计阶段管理流程TDY-OP-SJ002B材料选型管理流程TDY-OP-SJ003设计变更管流程TDY-OP-SJ004设计类服务商选择管理流程TDY-

16、OP-SJ005B公共部分装修管理流程TDY-OP-GC001项目工程质量管理流程施工阶段管理流程TDY-OP-GC002项目工程进度管理流程TDY-OP-GC003项目工程安全文明管理流程TDY-OP-GC004现场签证管理流程TDY-OP-GC005工程检查管理流程TDY-OP-GC006工程竣工验收管理流程TDY-OP-GC007工程项目移交管理流程施工阶段管理流程TDY-OP-GC008工程维修管理流程TDY-OP-YX001C营销策划管理流程销售环节管理流程TDY-OP-YX002C销售管理流程TDY-OP-YX003C销售价格管理流程TDY-OP-YX004C交房管理流程TDY-O

17、P-YX005C营销类服务商管理流程TDY-OP-CG001B合同管理流程（非区域公司）招标采购管理流程TDY-OP-CG002 A合同管理流程（区域公司）TDY-OP-CG003C供应商管理和评价管理流程TDY-OP-KF001A客户满意度调查管理流程客户管理流程TDY-OP-KF002C顾客投诉处理流程231 房地产业务流程管理手册 一级流程文件第三部分 房地产开发业务一级流程文件前期阶段管理流程文件编号：TDY-001-CH版号/改次：A/0 生效日期： 前期阶段管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范土地获取论证、策划阶段的管理，明

18、确相关部门及分子公司的职责。2. 适用范围适用于从土地信息调研开始，经过可行性论证并获取土地之后，对项目进行产品定位策划的过程。3. 术语与定义3.1可行性研究：对影响新项目投资收益的相关因素进行分析、预测和求证，为投资决策提供依据。4. 职责 4.1区域公司非区域公司 4.1.1 根据下发的土地储备计划收集、初选土地信息； 4.1.2 上报土地信息，并配合发展规划部对目标地块进行分析； 4.1.3 配合编制可行性研究报告； 4.1.4 针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查； 4.1.5负责办理用地规划许可证；向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量；办理国有

19、土地使用证或土地证过户手续等；4.1.6 配合发展规划部编制项目策划报告。4.2 发展规划部 4.2.1编制土地储备计划； 4.2.2根据上报的土地信息，会同分子公司对目标地块进行分析研究，形成初步价值判断； 4.2.3提出初步产品建议，组织编制可行性研究报告； 4.2.4组织编制项目策划报告；4.2.5组织制定项目总体经济指标草案。4.3研发设计部 4.3.1根据项目的产品等级定位，提出部品配置标准； 4.3.2 配合编制可行性研究报告、项目总体经济指标、项目策划报告；4.3.3配合分子公司办理建设工程规划许可证和其他后续相关手续。 4.4项目管理中心 4.4.1根据部品配置标准，工程造价等

20、相关信息，编制项目成本估算；4.4.2配合编制可行性研究报告、项目总体经济指标；4.4.3 根据项目总体经济指标编制并下达方案设计的成本预控目标。4.5计划财务部 4.5.1提供经济评价，配合编制可行性研究报告； 4.5.2针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查； 4.5.3配合编制项目总体经济指标；4.5.4配合分子公司办理后续相关手续。4.6资本运营部 4.6.1针对以股权方式获取的目标地块，组织对拟收购公司进行尽职调查； 4.6.2对拟收购公司进行审计和评估；4.6.3负责组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作； 4.6.4配合分子公司办理后续相关手续。4.7销售

21、公司 4.7.1提供销售预测，配合编制可行性研究报告； 4.7.2 负责项目营销策划，配合编制项目策划报告。 4.8物业公司 4.8.1根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见；4.8.2提供物业管理方案，配合编制可行性研究报告。4.9项目专项小组 4.9.1 根据公司决策层给出的项目获取极限价值，实施土地获取的相关措施。4.10公司决策层（总裁及总裁办公会） 4.10.1 审批土地储备计划； 4.10.2 审批可行性研究报告，在权限范围内决定是否立项以及项目获取的极限价值； 4.10.3 决定项目立项小组的成员； 4.10.4 审议批准项目策划报告； 4.10.5审议批准项目总体

22、经济指标草案。4.11 董事会/股东大会 4.11.1 审批公司决策层权限范围外的土地立项申请。 4.12 董事会办公室 4.12.1土地获取之后进行信息披露。 5. 工作程序 5.1 依据战略规划制定并下发土地储备计划5.1.1 发展规划部依据公司整体战略规划及年度工作总体思路，通盘考虑公司的产品结构、资产状况、资金能力、以及未来发展需要等因素，草拟公司年度土地储备计划，计划财务部平衡后上报公司总裁办公会审批，作为年度工作综合计划一部分下发执行。土地储备计划至少应包括当前土地资源储备情况、未来发展所需资源情况、未来年度土地储备总量、资金需求总量、各区域公司应储备指标等内容。5.2 项目论证5

23、.2.1 土地信息获取及初步筛选 各分子公司应按照总部下发的土地储备计划，落实本区域土地储备指标，成立相应的专门机构配备一定的专、兼职市场拓展人员，积极获取当地土地资源市场信息，并进行初步分析、筛选，将有意向的项目及时向总部发展规划部汇报。总部所在地区，由发展规划部负责土地信息收集与筛选；异地区域，由各分子公司提供土地信息，总部发展规划部可派员现场参与分析，并进行上报决策（具体筛选标准参见土地储备管理办法）。5.2.2 项目可行性研究、立项审批及土地获取 5.2.2.1发展规划部收到上报的项目信息后，会同分子公司对项目所在区域房地产市场进行分析，形成初步价值判定，上报主管领导批准同意后，确定项

24、目获取方式，开展项目开发可行性研究工作。5.2.2.2由发展规划部牵头开展项目可行性研究论证工作，相应分子公司、计划财务部、研发设计部、项目管理中心、销售公司、物业公司等应积极提供相关信息支持，协助可研工作。5.2.2.3发展规划部提出初步产品建议（包括策划产品品质等级等内容），研发设计部根据其定位，进行相应的高、中、低端部品配置；项目管理中心综合其他资料，依据部品配置标准并参照收集的工程造价信息，进行项目建安成本估算；销售公司根据掌握的目标市场情况，提供销售预测信息；计划财务部综合相关信息进行经济评价；物业公司根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见，各部门应按照要求在规定时间内

25、将相应信息提供给发展规划部。5.2.2.4在项目论证过程中，发展规划部针对意向性比较强的优质项目，可以进行策划前移，经主管领导批准后，按照公司规定程序合理选择中介机构进行前期策划。5.2.2.5经过分析论证后，发展规划部会同分子公司将项目可行性研究结果向总裁办公会汇报，由其进行决策是否可行。 5.2.2.6经总裁办公会分析研究后，由总裁进行确定并指定一名主管副总具体执行，原则上以股权受让方式获取的项目由主管财务工作的副总裁负责；以“招、拍、挂”方式获取的项目由主管资源储备的副总裁负责。对于超过总裁办公会权限且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批（参见投资、融资管理规则

26、）。5.2.2.7 “招、拍、挂”项目5.2.2.7.1 对于决策可行的、需要通过“招、拍、挂”方式获取的项目，总裁办公会给出项目获取极限价值，并成立项目专项小组，分管高管任组长，发展规划部、分子公司等部门人员任组员，负责项目后续工作开展。 5.2.2.7.2 由项目专项小组提供“招、拍、挂”方案，并具体实施，在实际工作中发现必须突破项目极限值才能获取土地的，必须上报原决策机构方可实施。5.2.2.8股权受让方式获取的项目5.2.2.8.1对于需要通过股权受让方式获取的项目，由发展规划部会同相应分子公司及总部各职能部门编制可行性研究报告，在此期间可委托专职机构进行相应的前期策划工作。5.2.2

27、.8.2在可行性论证同时发展规划部将该项目的相关资料移交给资本运营部，由其对拟收购公司进行尽职调查，分子公司和计划财务部应积极配合其工作，资本运营部与外聘律师共同草拟股权收购方案，上报决策机构决策。5.2.2.8.3资本运营部负责选择中介机构，对拟收购公司进行审计和评估，计划财务部参与审计和评估工作，评审工作结束后，由资本运营部负责将相应的审计报告和评估报告上报决策机构。5.2.2.8.4总裁办公会根据上报的可研报告、股权收购方案、审计报告、评估报告，在其职权范围内进行决策；对于超过其权限的、且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批。5.2.2.8.5对于决策可行的项目

28、，总裁办公会指定成立项目专项小组，指定公司高管任组长，资本运营部、发展规划部、计划财务部等部门人员为小组成员，开展后续工作。5.2.2.8.6由资本运营部组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作，完成股权收购工作后，将相应的股权收购资料移交给具体开发分子公司。5.2.3办理用地规划许可证等后续相关手续5.2.3.1在项目获取前期工作完成后，分子公司办理用地规划许可证；向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量；办理国有土地使用证或土地证过户手续等，发展规划部、资本运营部、计划财务部等部门应予以配合。5.2.3.2董事会办公室根据上市公司信息披露要求，按照经营层上报董事会审议的议案中对土

29、地获取所提供披露的信息进行披露。5.2.3.3在项目收购过程中，需要聘请专业中介机构时，各部门应严格遵循公司有关服务外包规定，执行相应的会签或招投标管理规定，审计内控部负责对服务供应商选取工作进行监督。5.3 项目策划 5.3.1以发展规划部牵头，研发设计部、分子公司和销售公司配合，对前期项目策划方案做进一步的分析论证，并组织中介机构、研发设计部、项目管理中心、物业公司、外聘专家等单位对项目的策划定位，开展一次深入讨论，最终形成统一意见，确定项目策划报告，上报总裁办公会审议，由总裁最终确定（参见项目策划管理办法）。5.3.2研发设计部在参与项目策划工作中，负责根据项目策划报告深化产品概念设计，

30、准备编制下阶段委托方案设计所需的方案设计任务书。5.4 项目总体经济指标制定5.4.1发展规划部根据可行性研究报告项目策划报告，会同计划财务部、分子公司、项目管理中心、研发设计部、分子公司、销售公司等共同制定项目总体经济指标草案，主要包括项目预期收入总额、预期成本总额、预计目标成本分项指标、可获利润总额、项目开发节点计划等关键指标。5.4.2由发展规划部将项目总体经济指标草案提交公司总裁办公会进行审议、批准。5.5 前期阶段成本控制5.5.1发展规划部将可行性研究报告、项目策划报告及项目总体经济指标等资料及时通报给项目管理中心，由其根据项目成本信息数据库和材料价格信息数据库，提出方案设计阶段成

31、本预控目标，用以指导将要开展的项目规划方案的设计。5.5.2对于非区域公司管理模式下，项目管理中心将成本预控目标下达于研发设计部；对于区域公司管理模式，由项目管理中心将成本控制目标下达于区域公司。6 支持性文件6.1 土地储备管理办法6.2 项目论证管理流程6.3 投资、融资管理规则6.4 报批报建流程7 相关记录7.1项目可行性研究报告 7.2项目成本估算书 7.3项目策划报告 7.4项目总体经济指标草案7.5项目总体经济指标 7.6项目成本预控目标设计阶段管理流程（区域公司）文件编号：TDY-002-SJ-A版号/改次：A/0 生效日期： 设计阶段管理流程（区域公司）编制日期审核日期批准日

32、期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2. 适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3. 术语与定义无 4. 职责 4.1 区域公司 4.1.1进行部品研究，建立和完善部品标准配置； 4.1.2编制方案设计任务书、扩初设计任务书、施工图设计任务书； 4.1.3组织设计单位的招投标活动； 4.1.4组织内外部专家评审投标单位的项目规划初步方案； 4.1.5组织内外部专家评审扩初设计方案； 4.1.6组织内部专家评审施工图设计方案，委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查； 4.1.7负责组织与设计单位签订合同；

33、4.1.8负责地质勘察及办理报批报建手续，办理建设工程规划许可证； 4.1.9施工图完成以后，负责申请办理建设工程项目开工许可证； 4.1.10负责权限范围内的设计变更审批权力。 4.2 研发设计部 4.2.1参与区域公司的方案设计、扩初设计、施工图设计；负责审批区域公司上报的项目规划方案； 4.2.2参与区域公司的设计单位招投标活动； 4.2.3对区域公司上报的设计变更进行分析，需要时组织内外部评审。 4.3 项目管理中心4.3.1下达规划方案成本预控目标；4.3.2下达扩初方案成本控制目标；4.3.3下达施工图方案限额设计指标；4.3.4 施工图完成以后，对目标成本进行修订。 4.4 审计

34、内控部 4.4.1对招标活动进行监督； 4.4.2参与方案设计评审。 4.5 销售公司 4.5.1参与营销中心、样本间、景观示范区的设计，提出相应意见； 4.5.2针对影响销售承诺的设计变更调整营销及销售资料，并向客户解释。 4.6 公司决策层（总裁办公会） 4.6.1负责对区域公司的方案设计进行审批； 4.6.2负责对重要、重大的设计变更进行审批。 5. 工作程序 5.1 方案设计（规划、建筑、景观）5.1.1区域公司在接到发展规划部移交的项目前期可行性研究报告、项目策划报告、总体经济指标以及项目管理中心下达的项目成本预控目标，组织实施项目规划设计工作（包括样板间、营销中心、景观示范区的方案

35、设计）。方案设计任务书编写以区域公司为主，研发设计部备案；5.1.2规划方案设计单位的选择由区域公司负责，研发设计部参与确定初选设计单位，原则上以招标方式选择设计单位，对于特殊原因需要直接委托的应征得总裁办公会批准。5.1.3由区域公司组织对初选单位的项目规划初步方案进行内部评审，总部研发设计部、项目管理中心、审计内控部等部门参与；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关部门、设计院等进行充分研讨，确定初选设计单位；5.1.4根据内外部评审结果，区域公司与专业设计单位充分协商对规划方案进行调整和修改，待方案成熟后，上报研发设计部审核，再由研发设计部与区域公司报请总裁办公会研究批准； 5.1

36、.5项目规划方案初稿及方案设计单位确定后，由区域公司与方案设计单位签订合同，并与设计单位进一步沟通，深化方案设计；5.1.6报批报建及地质勘探（区域公司负责）5.1.6.1由区域公司向政府规划部门申报规划方案，征求意见，申请批复；5.1.6.2由区域公司向政府主管部门申请办理建设工程规划许可证；5.1.6.3由区域公司负责开展地质勘探招投标工作，实施地质勘察工作。5.2 扩初设计、施工图设计5.2.1项目管理中心根据规定方案设计修订成本预控目标，在扩初设计阶段之前向区域公司下达扩初设计成本控制目标。在扩初完成后，项目管理中心根据扩初对成本控制目标进行修订，并下达施工图设计限额指标；5.2.2扩

37、初设计和施工图设计由区域公司自行负责组织设计以及对设计方案的评审，并将确定的扩初设计方案、施工图向研发设计部和项目管理中心备案；5.2.3由区域公司负责委托具有专业资质的专业机构对施工图进行审核；5.2.4在施工图完成后，由项目管理中心对项目总体经济指标进行复核，编制项目目标成本管理指导书，形成比较准确的项目目标成本指标体系，下达到区域公司，作为项目成本控制和考核依据之一。5.3 设计变更5.3.1项目规划方案确定以后，在项目实施过程中引起总体布局、外立面（材质、颜色）、户型、景观、采暖方式等方案变更的，均需上报总部研发设计部审批；5.3.2在项目施工过程中，引起投资金额绝对值超过10万元的各

38、类变更，需要报总部研发设计部处理。投资金额绝对值低于10万元的各类变更，由区域公司自行负责协调设计单位处理并报总部研发设计部备案；5.3.3研发设计部对上报的方案变更申请进行初步分析判断。对于重要变更经可行性论证后报主管副总裁批准决策，并反馈到分子公司执行； 5.3.4对于重大变更应组织公司相关部门、专业设计单位、外部专家等进行论证，并将论证结果报总裁办公会批准后，反馈到分子公司执行；5.3.5对可能涉及到销售承诺的设计变更，分子公司需要同时将变更资料提供销售公司；5.3.6重要变更、重大变更参照扩充、施工图及变更设计管理办法（设计变更操作流程同非区域公司）。5.4 重大、紧急、特殊设计事项的

39、委托5.4.1重大、紧急、特殊事项的设计工作，由区域公司报总裁办公会批准同意后，直接委托设计单位进行设计。5.5 样板房、营销中心、景观示范区设计和模型、3D制作5.5.1营销中心、样本间、景观示范区的设计方案由区域公司负责，销售公司提供意见（设计风格、样板间的户型选择等）。样板间施工均由区域公司组织实施。详见二级流程室内装修（样板房）管理流程；5.5.2方案设计完成后，由区域公司具体负责模型、3D的制作，并保证公司产品设计思路的正确体现。6. 支持性文件6.1设计类服务商管理流程6.2室内装修（样板房）管理流程6.3材料选型定板管理流程（部品）6.4设计变更管理流程6.5扩充、施工图及变更设

40、计管理办法7. 相关记录7.1方案设计任务书、扩初/施工图设计任务书7.2项目规划初步方案7.3项目目标成本管理指导书设计阶段管理流程（非区域公司）文件编号：TDY-002-SJ-B版号/改次：A/0 生效日期： 设计阶段管理流程（非区域公司）编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2. 适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3.术语与定义无 4. 职责 4.1 非区域公司 4.1.1参与研发设计部的方案设计、扩初设计、施工图设计； 4.1.2参与研发设计部的招投标活动； 4.1.3负责

41、与设计单位签订合同； 4.1.4负责地质勘察及办理报批报建手续； 4.1.5施工图完成以后，负责申请办理建设工程规划许可证； 4.1.6负责权限范围内的设计变更审批。 4.2 研发设计部 4.2.1进行部品研究，建立和完善部品标准配置； 4.2.2编制方案设计任务书、扩初设计任务书、施工图设计任务书（包括样板房、销售中心、景观示范区的设计）； 4.2.3组织设计单位的招投标活动； 4.2.4组织内外部评审投标单位的项目规划初步方案； 4.2.5配合非区域公司进行地质勘察及办理报批报建手续； 4.2.6组织内外部评审扩初设计方案； 4.2.7组织内部评审施工图设计方案；委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查； 4.2.8对非区域公司上报的设计变更进行分析，需要时组织内外部评审；对重大设计变更上报总裁办公会。 4.3 项目管理中心4.3.1 下达规划方案设计阶段成本预控目标；4.3.2 下达扩初方案阶段成本控制目标；4.3.3下达施工图限额设计指标；4.3.4 施工图完成以后，制定目标成本管理指导书。4.4 审计内控部 4.4.1对设计单位招标活动进行监督； 4.4.2参与方案设计、扩初设计、施工图设计评审； 4.5