中外人力资源管理比较论文.doc

1、中外人力资源管理比较 目 录目录1论文摘要2一、 人力资源管理31. 人力资源管理概念和内容32. 人力资源战略规划33. 招聘与配置34. 培训与开发35. 薪酬管理46. 绩效管理47. 员工关系管理4二、 中外人力资源管理41. 中国人力资源管理42. 美国人力资源管理53. 日本人力资源管理5三、 中外人力资源比较61. 中外人力资源管理差异与原因62. 国外人力资源管理的启示7四、参考文献8 摘要 经济发展之迅速预示着需要更多的人才，而伴随着我国改革开放的不断深入，人力资源管理已成为一项重要工作，人力资源的价值成为衡量企业核心竞争力的标志。无论企业或是政府都在积极摸索更有利于持续健康

2、发展的创新人力资源管理模式和方法。在不断探索和改善同时也研究各国人力资源管理模式与方法，与各国人力资源管理模式和方法进行交流，可使我们有所借鉴，取其精华进而有所创新，推动人力资源管理模式和方法的成熟，促进发展。本人主要是探讨中外人力资源的优劣势，分析中外人力资源特点，体统和技术要领，促进我国人力资源管理的成熟。关键词：人力资源 国内外 特点 方法 一、人力资源管理1人力资源管理概念什么是人力资源？人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源具有潜在的效应和开发性。为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。 在现代社会，一般人对管理的

3、价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。我认为其中具有两种代表性的观点，一是将管理视为处理人与事的艺术，二是将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法。如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。其中就是人力资源成本和效率问题。而人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动总称。其中人力资源管理包括六大模块：1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、薪酬管

4、理5、绩效管理6、员工关系1、人力资源规划-（人称HR工作的航标兼导航仪）现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。人力资源管理需要确定人力资源管理工作目标定位和实现途径。那么人力资源规划的目的是什么呢？就在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。其中人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和

5、统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。就好比航行出海的船只的航标兼导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置-“引”和“用”的结合人员任用讲求的是人员与岗位的匹配。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析、预算制定、招聘方案的制定、招聘实施、后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找

6、公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。这就是“引人”与“用人”两者的完美结合。3、培训与开发-让你的员工更强大对于新进公司的员工来说，面临着新的环境，新的挑战。要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习增强竞争力，还需要公司提供帮助-培训。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自

7、己的技能。所以，培训就是提高员工对企业的适应性与提高自身竞争力的重要措施，然而就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。并且培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。总的来说培训的原则就是当其需，当其时，当其位，当其愿。拥有强大的员工使企业的竞争力大大增加，然而培训与开发工作的重要性显而易见。4、薪酬管理-激励员工的利器 从某种意义

8、上，薪酬是组织对员工所作出的贡献，其中包括行为、态度、业绩，给与回报。薪酬的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。薪酬必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能，唤醒他们最积极的一面。5、绩效管理-不同的视角，不同的结局IBM前总裁郭士纳说过：如果强调什么你就检查什么，你不检查，就等于不重视。然而绩效考核的目的就

9、在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高。由此可以看出，绩效管理是从绩效计划到考评标准的制定，从具体考评、考评的具体实施乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。6、员工管理-实现企业和员工的共赢员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为

10、依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。 二、中外人力资源管理1中国人力资源管理中国人力资源管理最突出的特点：改革的市场化取向。主要表现为人力资源管理改革的市场取向；知识和人才受到重视，劳动力

11、素质不断提高；个人收入与绩效挂钩，拉开分配差距，劳动力价格开始反映劳动力价值和市场供求关系；社会保障体系逐步建立，失业、下岗问题凸现；就业短期化趋势明显，收入两极分化加剧。中国人力资源管理现状主要表现为1。人力资源管理的技术方法落后，学习和引进的广度和浓度不足 2。人力资源配置上，岗位需求与人员的能力脱钩 3。在人力资源激励上，薪酬难以充分发挥作用 我国人力资源发展趋势主要有一下几点：1由战术性向战略性人力资源转变。人力资源管理者逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，改变过去那种行政、服务和服从的角色，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。新的人力资源部门应是规模更小，权利更大，核心任务就是

12、战略。 2人力资源的使用、薪酬发展趋势。能本管理要求企业必须打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，根据才能选人才， 按照人才的特点用人才。要求在工资制度上，实行按能绩分配， 根据人的学历、能力、岗位贡献分配工资或收入。 3人力资源管理工作外包化趋势日益明显。 企业人力资源管理职能外包是指企业把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担。国外企业人力资源管理职能外包的实践表明，实施人力资源管理职能外包，可以得到专业的人力资源服务，可以获得最新的人力资源信息技术，可以消除时间压力。 4人力资本的投资将不断增大。 以教育和

13、培训为主的人力资本的投资开发将不断获得增加。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。企业可以根据自身的实际需要，制定多层次、多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。其中海尔集团在我国的人力资源管理理念上有着明显性的改革。海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是“赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养。使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。 海尔对科技人才包括项目开

14、发、项目组织人员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。即企业给你这么多资源。你要创造出相应的价值你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以。他们在开发产品时处处想着市场的需要。2美国人力资源管理传统的美国企业人事管理的特点是个人主义与资本主义，讲究聚才和用才思科公司面对每年60的增长速度对人才的迫切需求。为留住原有人才，并吸引优秀人才到思科来。安安心心地为思科作研究开发，总裁钱伯斯采用了“人皆有股”的办法。思科的薪水结构由三部分构成：一部分为工资，一部分是奖金，还有一部分是股票。思科的薪水和企业一起成长。

15、思科一年会做一至两次薪水调整。不断更新。薪水涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。“人人皆有股”的股权制度成为拴住人才的金绳，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“钱”途。在思科，他们关心通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。1、注重市场调节。美国的劳动力市场非常发达，因此美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系。雇主付给雇员合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，雇员对企业也没有太多的忠诚可言。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。2、人力资源管理制度化。体现为分工明确

16、，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任，都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以“照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人离职对企业的威胁。由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。3、注重个人能力的晋升制度。在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。微软公司总裁比尔.盖茨说。在我的公司里，

17、我更愿意雇佣有潜质的入，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职。那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。4、对抗性的劳资关系。这种对抗性的关系表现在：管理者一方认为管理是自己的事情，工人的劳动贡献已经用工资补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况；工人一方则认为自己的劳动成果大部分都被企业拿去了，因为不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时自己才能就业，企业不景气时，自己就会被企业一脚踢开。所以，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只

18、有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能使企业让步，给自己增加工资和提供就业的保障。5、刚性工资。在美国企业中，工人收入的95%-99%以上都是按小时计算的固定工资，即使遇到危机的时候，美国企业也很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。3日本人力资源管理日本企业人力资源管理的特点家族企业与资本主义，强调忠诚与合作1、终身雇佣制。日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的职工更换工作的二次劳动市场显得很不发达。职工在企业的终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖，使职工更加愿意同企业

19、合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系。2、年功序列制与缓慢升职。根据这种制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内工资待遇只按照资历逐年平稳上升，没有明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必需的资历条件。3、非专业生涯途径。终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总

20、目标服务。4、集体决策。日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，决策前从许多渠道取得信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。决策过程费时较多，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。5、质量圈。质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。日本将西方的质量管理思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。日本企业不得不提的是他们的留人之道，他们本没有这一概念，由于日本企业是社区型的，日本人对于“跳槽”这一词跟本就非常陌生，但是到了中国，各国在华

21、企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。对于留人之道，松下（中国）有限公司认为，高薪是重要的一个方面，但不是全部，企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要。还有，要创造一个良好的工作环境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保险等；提供出国深造或培训的机会等。管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的软件，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企业这部机器运转得更为顺利。 三、中外人力资源比较1.中外人力资源差异与

22、原因 一、发达国家企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。我国国有企业现有的人事管理，大多数还是沿用计划经济体制下那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重于规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。与我们不同的是，国外的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能，热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取有强烈的紧迫感等，也就是在招聘员工的过程中，把员工的素

23、质同企业的发展战略结合起来。美国企业对雇员的招聘雇用和培训使用，注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性，主动性，创造性，挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观，帮助企业成功地实现战略目标。二、发达国家的企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划，持续性的培训，教育来改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，

24、这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。在发达国家的企业中，企业对雇员的培训并不仅仅限于我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划，针对性强地实施系列培训，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力，培育有潜在能力的高级管理人才。人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万人，作为董事长兼首席执行

25、官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。三、发达国家企业的人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。我国国有企业的人事管理部门是不负责推进企业文化的形成和发展工作的，这项工作基本上是由企业的工，青，妇，群，团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念，发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚力功能，

26、融合力功能，约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。四、发达国家企业人事部门的工作人员比我国企业人事部门工作人员更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争，企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在发达国家的企业，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了国外企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这

27、就要求人力资源部门的工作人员具有较高的综合素质。美国口香糖公司国际人事部门负责人指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有:具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法;具有较高的语言表达能力;具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;具有法规方面的知识，管理领导的能力，对公司情况熟悉，对企业的发展战略目标了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。相比之下，我们的差距显而易见。2.国外人力资源管理的启示新制度经济学理论指出，制度的创新和管理的创新，对企业发展的贡献甚至要比技术创新更大。无奈于我国在这一领域中的落后是毋庸置疑的，从而

28、中国企业在人力资源管理中最稀缺的很明显就是管理制度资源。人力资源管理的理论经过近一个世纪的发展，已形成了较为完善的体系，发达国家的企业已深受其益。而中国由于长期以来对人力资源的忽略，单方面最求技术上的突破，导致目前在人才开发机制与管理模式上已远落后于发达国家。将国外先进企业的人力资源管理模式与中国企业的人力资源管理模式进行深入比较，对于我们明确差距，改善机制，进而建立国际先进的人力资源管理模式，增强企业的核心竞争力，具有深刻的启发与借鉴意义。我们应当认真研究中外企业人力资源管理的异同，对国外经验有所借鉴，以系统，全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企

29、业远景，企业使命，经营战略，核心价值观的指导下，使它与企业组织结构，企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略目标的实现，在全球经济化不断发展的今天，使企业能够快速高效地发展。由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此人力资源管理人员的能力与国外先进企业也存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远，这样造成了目前大多数企业的人力资源管理部门在企业中的地位不高，没有获得应有的管理地位和权威。除此之外，发达国家的人力资源管理模式还表现出较强的“学习性”，能借鉴并融合一些先进因子。尽管人力资源管理模式会受一国历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响，表现出不同的特点，但随着经济的全球化特别是信息网络技术的发展，先进的人力资源管理模式呈现出相互学习与彼此借鉴的态势，这些共同的趋势实际上代表了先进人力资源管理模式的发展方向。参考文献人力资源管理概论第三版 谌新民主编 清华大学出版社中国企业人力资源管理 赵曙明主编 南京大学出版社中外人力资源管理案例精选 孟昭宇主编 经济管理出版社国外企业创新案例分析 周延鲸 熊钟琪主编 国防科技大学出版社国际人力资源管理 李忠斌 万文海等编著 中国社会科学出版社11