中小企业绩效考核中存在的问题与对策.doc

1、 我国企业绩效考核中存在的问题与对策 目前世界金融危机的加剧影响了我国企业洗牌的到来，企业面临着越来越激烈的竞争，尤其是中小型企业甚至面临着倒闭的风险。这就更促使企业重视人力资源的开发，重视员工需求与企业目标一致。同时企业为提高企业的执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多企业已经建立本企业的绩效考核制度，并开展实施绩效考核，希望通过考核可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供依据。已达到企业的经营目标，为企业的可持续发展提供支持。但是很多中小型企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。没有考核就没有科学有效的人力资源管理，员工的奖金和晋升或者剔除等就没有

2、依据。本文只是对我国目前中小型企业在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。 关键词 人力资源管理 绩效考核 问题 对策一、 关于绩效考核绩效考核是对员工一段时间的工作业绩、工作能力、工作态度、绩效目标以及个人品德等，应用各种科学的定位法和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估。在人力资源管理中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。绩效考核的结果可以直接影响员工薪酬、奖金发放、职务升降、在职训练等利益。（一） 绩效考核的

3、内容绩效考核的内容包括绩效项目和绩效指标两个部分，绩效考核的项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度，绩效指标指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一项目的考核就可以分为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力六项具体的指标。根据不同的需要，考核时有不同的侧重。（二) 绩效考核的作用和目的企业进行绩效考核是为了让员工工作表现更好，从而达到企业的经营目标，实现里利益最大化，并提高员工的满意度和未来的成就感。绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；是员工改进工作及谋求发展的重要途径；绩效考评是人力资

4、源管理系统中各环节的重要依据。人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，都需要以人员绩效考核为依据。人力资源规划、预算、人事决策与调整、工作分析和员工职务升降、人力资源培训、激励、奖励、薪酬发放等等都离不开绩效考核，由此可见发现绩效考核中的问题和找到问题的对策的重要性。二、 绩效考核中存在的问题绩效考核绩效考核其存在是为了获得更高的业绩水平。然而考核者往往背离考核的目的，而将其作为评价员工的工作状况，淘汰掉绩效底下者的方式。被考核者对考核的标准不认同以及由此产生的抵触情绪，影响他们的工作绩效。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几个方面。(一)绩效考核的目的不明确 在考核实施前没有进行

5、充分的宣传，讲解培训工作，造成企业考核者和被考核者都没有充分了解绩效考核的真实意义，只是认为考核是为了每个月或者是每年发放奖金，纯粹是为了考核而考核。考核缺乏严肃性，公正性，导致考核制度不能优先的实施下去。(二)绩效考核标准的问题 首先，考核标准过于简单化，大多数企业仅仅采用上级对直管下属进行考核的形式，没有可量化的标准数值，其次，绩效考核是一种人对人的评价，在这一过程中往往会因为感情等原因出现一些错误，从而影响考核的效果。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。这样的考核结果很难让人信服，甚至会使上下级之间的关系趋于紧张。第

6、三，考核结果不够完整，以点代面，以偏概全，使考核者无法正确评价被考核者的真实工作绩效。单看组织的绩效考核的这个环节，有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工。这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性、准确性。考核一般分为定性类指标与定量类指标，由于定性指标无法避免考核者的主管随意性，在一定程度上失去了绩效的公正性与有效性。(三)考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式分为两种:一种是绩效考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的原因往往是由于考核者本人未能了解考核的意义和目的

7、，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈考核结果的能力和勇气。另一种是考核者主管上和客观上不愿将考核结果及考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核无从知道自己哪些方面需要改进，考核者对自己哪些方面还感到不满意。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级得出结论，如果反馈了可能还会引起争议。(四) 绩效考核人所出的差错 1、光环效应 光环效应是指一个人有一个显著优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。在考核中也是如此，在考察员工

8、业绩时，由于一些特别的或突出的特征，掩盖了被考核人其他方面的表现和品质，从而在考核中将被考核者的某一点扩大化，以偏概全或全面肯定或全面否定，因而影响考核结果。 2、宽大化倾向 宽大化倾向指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，严格化倾向是指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低; 中心化倾向是指对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。前两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行分析判断，在评价标准上主管性很强。而中心化倾向是无论员工实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价，

9、各个员工似乎无差异。一方面可能是考核者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据，另一方面可能是因为考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫败工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的激励。 3、近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，考核人对被考核人某阶段的工作绩效考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效考核情况，因而造成考核误差。如，在一年的前几个月工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现好，或者是做了让领导高兴的事，照样能得到好的评价。或者以

10、前经常迟到，最后几周总是早到，考核主体就根据最近的员工出勤情况评委优秀。与这种错误和误差正好相反的是首因效应，考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现作出表现。 4、成见效应 成见效应也称定型作用作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素形成的固定思维对考核结果的刻板化影响，也就是说“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此考核者在考核工作时应时刻注意自己的判断是否会因个人好恶而导致结果不公。对此，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员注意到个人的偏见，从而加以纠正，另外，采用以小组考核的形式，减少由于个人好恶所导致的误差。 5、感情用事

11、 人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一活动中。绩效考核也不例外，考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢(或熟悉）的人较高评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 6、理解差异化 这种错误指由于考核指标的理解的差异造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差同样一个员工，对于某项相同的工作，不同考核人结果可能不一样。三、绩效考核的对策(一)建立完善的绩效目标体系、明确绩效考核的目的及原则 企业绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的

12、满意度和未来的成就感。为完善组织工作，为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。 绩效考核必须以客观事实为依据，坚持公正、公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核的群众基础;管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核和评价，绩效考核工作必须贯穿日常管理工作之中:考核者应客观、公正地考核和评价被考核者。(二)制定客观、具体、明确的考核标准 考核的标准是绩效是绩效的基础，必须由专业人员和业务部门人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况一起

13、研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职位分析或岗位说明书为基础设计考核要素，首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的指标为主，同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次，是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的，切实符合企业自身管理要求的指标体系，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。（三） 选择恰当的考核主体 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了

14、解。为了避免让不同的考核人对相同职位的员工进行考核，尽可能让同一个人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。避免对不同职务的员工考核结果进行比较，不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。(四) 公开化和及时反馈 明确的绩效考核制度，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人。这样才有利于开发激励员工，依据反干涉理论，如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进。只有通过绩效面谈，才能让被考核者了解自己

15、的绩效，明白自己的优势和不足，明确自己今后的努力方向。也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制订员工未来职业发展规划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。(四)选择合理的考核方法 根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，使考核具有较高的信度和效度。针对被考核者的全期表现做全方位的评价，设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定，在日常工作中与员工密切接触，乐于观察并对员工的表现做好记录，使考核者有据可依，可避免光环效应的发

16、生。无论是平均倾向或是两极偏向，实质上都是没有按员工的实际绩效水平进行准确的评价，除了考核者对考核标准的认知理解能力问题在，考核的科学性和培训有很大关系。如结合使用排序法、成对比较法、行为等级法和强制分级法;采用小组的方式，同时几个人作出评分以避免过严或过松的倾向。(五)建立考核培训、申诉制度 在实施前对员工进行有效的培训，让每一个人清楚制度的内容，实施流程，相应的要求，才能使制度得到有效的实施。很多考核中会出现被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或者是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。所以建立申诉制度，以便从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效

17、的应用作用。处理考核申诉，应由人力资源部门负责。首先，在处理考核时要注意尊重员工个人，应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题，则必须对员工提出的问题加以改正。其次，要把处理过程作为互助互进的过程。每当有员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的机会。最后，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果是考核系统有问题，应当完善考核体系，如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促进其改进;如果是员工个人的问题，应拿出令员工信服的证据并做出合理的处理结果。 绩效考核是一个过程，任何单位的绩效考核都不是那么十全十美，只要把考核落实到思维。企业全体员工共同努力，共同构建，并在实施过程中不断改进，使绩效考核成为企业可持续发展的有效的管理工具。word文档 可自由复制编辑