重庆中渝物业多项目管理模式咨询项目建议书.ppt

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1、构建高效的组织和多项目管控模式，支持公司快速发展构建高效的组织和多项目管控模式，支持公司快速发展 重庆中渝物业发展有限公司咨询项目建议书重庆中渝物业发展有限公司咨询项目建议书 受控文件北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2008年年1月月 重庆重庆1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书说明说明2008年1月20日，重庆中渝物业发展有限公司（以下简称“中渝物业”）管理层与北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（以下简称“钧涵顾问”）总经理谢志华先生以及钧涵顾问重庆公司总经理江滨先生就公司的管理提升在北京和成都进行了多次深入沟通。钧涵顾问对中渝物业的委托

2、需求有了初步了解。本项目建议书仅用来向中渝物业说明钧涵顾问的基本想法和框架性思路，仅作为咨询思路的介绍，本项目建议书仅用来向中渝物业说明钧涵顾问的基本想法和框架性思路，仅作为咨询思路的介绍，不是最终的方案和建议。具体项目的项目方案则需要在合作确定以后，钧涵顾问在做深入的调研不是最终的方案和建议。具体项目的项目方案则需要在合作确定以后，钧涵顾问在做深入的调研分析的基础上进行专门设计分析的基础上进行专门设计。2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书目录目录钧涵顾问介绍和咨询实践钧涵顾问介绍和咨询实践项目目标和初步解决思路项目目标和初步解决思路项目初步计划和成果项目初步计划和成果

3、项目组织和预算项目组织和预算3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书钧涵顾问是在攀成德顾问地产行业咨询部组建起来的专业地产管理钧涵顾问是在攀成德顾问地产行业咨询部组建起来的专业地产管理顾问公司顾问公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（以下简称“钧涵顾问”）的前身即上海攀成德顾问公司地产咨询部，是由著名地产咨询专家谢志华先生领衔组建。钧涵顾问的合伙人均来自于企业经营管理和咨询第一线，在战略、营销、组织结构、人力资源、企业管理流程等方面深有研究，并在企业的咨询实践服务中不断研究新情况、解决新问题，积累新经验。在多年的实践中，公司和其合伙人为国内众

4、多大型国有企业和民营企业解决了大量经营管理中的问题，使之成功实现战略升级。钧涵顾问一直坚持客户、公司、员工三位一体的管理理念：客户是公司生存的基础，员工是客户服务的动力，公司是客户和员工的桥梁。基于这样的理念，钧涵顾问一直保持着很高的客户和员工满意度，高质量的服务为公司赢得了高速增长。钧涵顾问的公司使命是：融合东西方管理理念、成功经验和中国企业经营和管理实际，为中国企业最高决策者提供专业的、全方位的管理咨询服务，协助企业不断变革和提升管理水平，同时培养有高尚服务道德、专业水准和职业精神的管理咨询人才。4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书钧涵顾问的咨询服务以战略为核心，提

5、供包括组织、流程和人力资源在钧涵顾问的咨询服务以战略为核心，提供包括组织、流程和人力资源在内的整合操作实施咨询服务内的整合操作实施咨询服务组织结构咨询组织结构咨询企业价值链分析公司（集团）业务管理模式部门设置和定编定岗管理手册制定制度体系人力资源咨询人力资源咨询人力资源规划薪酬体系绩效管理体系招聘管理体系培训管理体系员工职业生涯规划素质评价体系设计财务管理咨询财务管理咨询财务管理财务预算管理成本分析和控制生产型企业的采购管理企业信息化咨询企业信息化咨询电子商务战略ERP系统的评估和选择CRM/SCM/KM系统的评估和选择企业文化咨询企业文化咨询企业愿景企业核心价值观企业发展目标 企业制度制定企

6、业文化再造和优化 业务运营咨询业务运营咨询核心业务流程分析流程重组成本分析和采购招标预算和财务控制体系设计项目管理战略咨询战略咨询SCP行业趋势分析、PEST分析战略规划SWOT及核心优势分析三层面业务分析、波士顿矩阵战略计划制订品牌战略营销战略企业资源规划5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书我们以及我们的顾问服务过的咨询客户包括如复地集团、广厦控股、大连我们以及我们的顾问服务过的咨询客户包括如复地集团、广厦控股、大连亿达、北辰实业、中华企业、美的集团、西安高科、中国移动、江苏电力亿达、北辰实业、中华企业、美的集团、西安高科、中国移动、江苏电力等国内大型知名企业等国内大

7、型知名企业6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书我们为国内我们为国内50多多家知名的大型房地产企业提供过包括战略、组织和集团家知名的大型房地产企业提供过包括战略、组织和集团模式、流程优化以及人力资源等全方位的管理咨询服务，模式、流程优化以及人力资源等全方位的管理咨询服务，复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目(2337.HK，全国地产十强)北辰置地组织管控模式和业务流程设计项目(601588.SH,)华夏集团京御地产流程设计项目盾安房产战略规划项目（盾安控股集团下属地产板块，中国民企500强）四川荣新集团发展战略规划廊坊中房五年战略规划项目中华企业流程精细化项目(600

8、675.SH,2006沪深房地产上市公司综合实力10强,2005年百强第位)广厦控股集团管理模式项目（年销售规模300亿，其中地产排名年地产百强第位）上实地产异地项目管理模式/流程/绩效管理项目（2006 年地产百强成长性第一）大连亿达集团集团管控和人力资源项目（年销售规模亿）西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目南京银城地产流程管理体系项目中房集团流程优化项目重庆天景、安徽金大陆集团、深圳佳兆业、南京建邺集团、重庆力扬集团、南京新月地产等7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书案例案例1：复地集团（股份）有限公司：复地集团（股份）有限公司战略梳理、集团集分权管

9、控模式战略梳理、集团集分权管控模式与流程优化设计与流程优化设计 我们设计一个以战略审视、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案，重新设计集团管理模式设计输入，从三个不同的角度：战略要求(从区域战略、产品战略、价值链选择和能力积累要求、增长要求等方面评价)管理现状评估(从组织、流程、人力资源、企业文化等方面)标杆研究参照(选取类似企业的成功经验作为研究对象)基于上述输入重新定位总部功能重新设计组织架构和管理模式重新设计各层级的权责界面基于新的架构下的流程优化顺利的完成了组织转型建立起了适合于快速异地扩张战略的集团管理模式解决了旧模式下的流程效率低下的问题为未来的信息化建设作好了管理上的准备项项目

10、目成成效效企企业业挑挑战战解解解解决决决决方方方方案案案案复星集团核心企业，H股上市，总部在上海，国内9个城市有50多个项目，涉及住宅、酒店、写字楼等多种业态，采用矩阵式组织架构。业绩增长要求使得公司从上海区域性公司迅速膨胀为全国性公司，原有上海公司长兄代父式的简单矩阵制模式不能适应多项目同时的管理压力，必须重新设计集分权管控模式，优化流程体系。8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书案例案例2：大连亿达集团战略梳理、集团管控模式与管理流程优化设计：大连亿达集团战略梳理、集团管控模式与管理流程优化设计顺利的完成了组织转型建立起了适合于多业务发展和快速异地扩张战略的集团管理模

11、式继续开展业务平台层面的业务流程体系建设为新的绩效考核体系的设计奠定了基础项项项项目目目目成成成成效效效效企企企企业业业业挑挑挑挑战战战战解解解解决决决决方方方方案案案案以房地产为核心业务的大型多元化集团，业务涉及房地产、园区开发运营、建筑、装修、营销、物业管理、IT咨询服务等。业务组合的多样性和复杂性对集团管控提出了巨大挑战，必须在战略梳理的基础上，优化设计集团管理模式和组织结构，并进一步优化管理流程体系。我们设计了一个以战略梳理、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案在对现有业务组合进行分析的基础上，全面梳理了公司战略，明确了公司业务组合和各业务使命，对各业务战略定位进一步明确和论证在集团

12、战略基础上，重新设计了集团管理模式，对现有业务根据重要性和成熟度评估采用了四类管理模式，明确了总部四个职能中心的建设，并强调了两大业务管理平台的构建基于上述输入重新定位总部功能，重新设计组织架构重新设计各层级的权责界面基于新的架构下的管理流程体系9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书案例案例3：上海上实城市发展投资有限公司：上海上实城市发展投资有限公司多项目开发管理模式、流多项目开发管理模式、流程设计和绩效管理方案设计程设计和绩效管理方案设计我们对城发公司的组织、人力资源和流程系统进行诊断，建立起适合于异地开发的组织模式和基本的管理架构评估现有的管理现状，从三个不同的角度

13、：组织和运营层面 人力资源层面 流程系统层面根据公司战略定位明确集团定位设计关键的管理流程设计关键岗位的绩效管理体系设计中高层的激励方案确定了集团和项目公司的组织架构、运行模式和管理流程确定了主要部门的职责范围和工作说明确定了运作的核心流程、关键岗位的考核体系与中高层的激励方案制定了从目前的模式转型的实施步骤和方案项项目目成成效效企企业业挑挑战战解解解解决决决决方方方方案案案案上海实业集团下属的专门从事商业地产开发的房地产集团，总部在上海在青岛、大理等地有多个项目，由于异地多项目开发，管理上带来了很大挑战由于是新组建企业，不同的企业文化，急需建立起统一的规范。10北京钧涵基业企业管理顾问有限公

14、司中渝物业管理咨询项目建议书案例案例4：四川荣新集团有限公司四川荣新集团有限公司-战略和组织转型案例战略和组织转型案例(战略战略/组织组织/流程流程/人力资源体系人力资源体系)项项目目成成效效企企业业挑挑战战解解解解决决决决方方方方案案案案 客户认为，顾问公司不仅具有非常良好的专业素养，同时对企业变革具有丰富的经验，对转型期的民营企业有深刻的了解，不仅协助企业进行了制度的优化，而且成功的转变了员工的观念，提升了公司的管理技能，还帮助企业成功的完成了变革转型作为一家从建筑施工发展起来的民营地产集团，荣新集团已涉足地产、建筑、矿业等多个产业，公司也从原来在县级城市到省会城市发展，除了业务发展的挑战

15、，更大的挑战人员的观念和机制没有转变的尴尬，公司需要借助外脑来协助完成制度的重新设计、人员观念的转变、管理意识和管理技能的提升这样一种变革，以适应从作坊式向公司化转型的挑战。在充分理解集团的传统文化的特点和评估管理现状以后，我们重点对以下方面进行管理改善：重新梳理了公司的发展战略，并根据发展战略重新优化设计组织架构与岗位体系；建立流程型的管理制度建立基于目标管理的绩效管理机制和基于价值的薪酬激励制度通过大量的沟通、培训和管理变革活动成功的推动管理的变革11北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书案例案例5：武汉宏宇实业集团有限公司：武汉宏宇实业集团有限公司流程体系与绩效管理体

16、系设计流程体系与绩效管理体系设计（本地同城多项目管理模式）（本地同城多项目管理模式）项目获得了客户的高度满意，客户认为顾问方非常的务实和专业，对房地产的运作有深刻的理解，设计的方案非常切合公司的实际；而且先进的理念和丰富管理经验给公司带来观念和管理水平的整体提升。项项目目成成效效企企业业挑挑战战解解解解决决决决方方方方案案案案处于高速发展的民营房地产企业，公司在近几年步入了快速发展轨道，年开发面积达到60万平方米，同时在建的项目由原来的两个达到了6个隐藏在快速发展背后的管理问题逐渐显露出来：多个项目同时运作出现的流程混乱、外部环境的日渐严峻带来的成本压力、人员和机构迅速扩张所带来的管理链条的加

17、长和效率的低下、较好的销售局面所掩盖的服务问题等。在与企业高层多次充分的沟通后，我们设计了一个以流程优化为切入点、推行项目管理制为标志，建立基于关键业绩指标的绩效管理体系为支撑的解决方案：l对企业的组织架构进行了重组，建立了项目管理为龙头、三级计划管理为驱动的新的组织架构；l并对公司的核心和关键业务和管理流程进行了全面的优化，重点改进了工程与采购管理、成本管理、客户服务体系；l根据公司的战略目标设计了公司级的平衡积分卡和基于关键业绩指标的绩效管理体系；l推动了从职能型管理模式向矩阵制运作模式的管理转型。12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书案例案例6：重庆天景置业有限公

18、司：重庆天景置业有限公司流程精细化设计和成本管理软件系统流程精细化设计和成本管理软件系统实施实施客户对顾问组给出了很高的评价，所设计的流程不仅具有很强的前瞻性和先进性，同时，高度的可操性给流程的有效执行奠定了良好的基础；先进的理念以及实用的管理工具和方法、丰富管理经验给公司带来观念和管理水平的整体提升。项项目目成成效效企企业业挑挑战战解解解解决决决决方方方方案案案案处于高速发展的中型民营房地产企业，地处重庆低价格高成本以及外地开发商大举进入的外部环境中，尽管有了一定的管理基础，但出于公司长远发展和增强竞争力的考虑，希望对流程体系进行精细化的设计和优化，以提升企业的竞争力和构建长远发展的平台。在

19、对企业进行深入了解和调研后，我们与客户的团队一起对营销定位、设计、工程、采购、成本和客服等模块进行了精细化的设计：l设计了基于客户价值的产品定位七步法，并完善了一系列的工具。l重新设计了基于目标成本、责任成本和动态成本的成本管理体系，并使之实现了与成本管理软件的无缝衔接；l对设计、工程、采购等进行了一系列的规范和优化，将成本管理贯穿于整个开发流程；l优化了绩效管理体系。13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书目录目录钧涵顾问介绍和咨询实践钧涵顾问介绍和咨询实践项目目标和初步解决思路项目目标和初步解决思路项目初步计划和成果项目初步计划和成果项目组织和预算项目组织和预算14北

20、京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书中渝物业是中渝物业是H股上市公司，在重庆的地产开发企业中有着良好的形象和精股上市公司，在重庆的地产开发企业中有着良好的形象和精湛的品牌湛的品牌资料来源：公司网站 重庆中渝物业发展有限公司成立于1992年6月，是中国房地产开发一级企业。2006年11月9日，其母公司中渝置地控股有限公司在香港成功上市，股票代码1224.HK，成为重庆本土地产开发企业中唯一的上市公司。公司拥有重庆北部新区1.41平方公里土地，已先后建成加州花园、加州城市花园、汇景台等高品质社区，已开发建筑面积达140余万平方米，为重庆城市建设做出了积极贡献，在业内树立了良好的

21、形象和精湛的品牌。公司正在开发建设的中渝加州城，是加州片区集政务、金融、商业、居住等多种功能形态于一体的城市中心大型复合建筑群。其2007年下半年首推项目“山顶道壹号”，联袂国际知名团队，打造国际化的产品品质，主流的时尚生活方式，重新定义城市高尚住宅新标准。公司坚持“以诚信为本，以质量取胜，以创新求发展”的企业理念。10多年来，中渝企业获得了一系列的殊荣：连续六次获重庆市重合同守信用企业；并荣膺重庆市第一、二、三届房地产开发企业五十强；2004年4月被国家商务部评定为信用等级AAA级企业；2005年至2006年被中国房协评为“中国房地产诚信企业”等称号；于2001年通过ISO90012000年

22、版国际质量认证。15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书随着公司的快速发展，公司从原来以单一大盘开始转变为多项目同时运作，随着公司的快速发展，公司从原来以单一大盘开始转变为多项目同时运作，必须重新思考对多项目的管理模式必须重新思考对多项目的管理模式中渝物业中渝物业总工办财务工程部加州一号山顶道汇景台现在的模式以职能制模式为主随着新项目的增多，中渝物业必须思考如何有效管理多项目并行运作的模式，原有模式必须调整现行的组织架构是否适合于新的形势的发展？原有管理模式原有管理模式16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书多项目管理模式的重新设计，要求相应的调整组

23、织架构，明确总部职能和多项目管理模式的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属项目公司的对接关系下属项目公司的对接关系投资管理部副总裁房地产事业部总裁办财务部审计/法务部商贸事业部并购部人力资源部总裁助理总裁总裁副总裁投资管理委员会投资管理委员会事业部重大的投资决策由集团投资管理委员会决策，以体现集团投资管理中心的职能两个独立事业部两个独立事业部享有独立的业务战略制定、决策权享有独立的经营运作权，以及相当程度的投资决策权对于商业地产经营这样的业务由集团来对两个事业部进行协调医药业务管理酒店业务管理一个投资管理部一个投资管理部对已有的酒店医药业务板块实行财务型管理同时，负责培育发展新

24、兴业务案例参考17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书并通过固化的管控流程制度体系，实现对下属公司的有效管理，防范并通过固化的管控流程制度体系，实现对下属公司的有效管理，防范相关风险相关风险管控管控流程流程及制及制度度市场风险市场风险财务风险财务风险经营风险经营风险价格变化政策变化产品升级.资本运营投资管理财务控制业绩管理职业操守技术选择财务财务管理管理投资投资管理管理计划计划预算预算绩效绩效管理管理对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展控流程的设计与完善，确保企业健康

25、稳定迅速的发展18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书管控模式的调整，需要在业务流程和绩效管理体系方面作出相应的调整管控模式的调整，需要在业务流程和绩效管理体系方面作出相应的调整和优化和优化企业战略企业战略流程流程信息技术信息技术 组织结构组织结构薪酬激励薪酬激励人力资源人力资源业务战略业务战略管控管控/支撑体支撑体系系运作体系运作体系绩效管理绩效管理19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书因此，中渝物业为适应公司的快速发展，决定借助咨询公司专业力量，对因此，中渝物业为适应公司的快速发展，决定借助咨询公司专业力量，对公司的管理体系进行一次系统的优化和

26、提升，为公司的长远发展奠定基础公司的管理体系进行一次系统的优化和提升，为公司的长远发展奠定基础短期目标：短期目标：在对企业全面调研的基础上，设计公司的多项目管理模式和组织管理体系梳理和优化公司核心业务流程，建立起流程型企业在完善和优化流程的基础上，完善公司的绩效管理体系中长期目标：中长期目标：通过项目互动和培训触动、改变员工的思想观念，为企业的战略执行能力力的提高和现代企业文化建设奠定良好的基础；通过项目培训相关的管理人员，提升现代管理理念和管理水平，使公司走上规范化管理之道，从而成为企业长期发展的动力。20北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书根据我们的经验，企业的管理提

27、升需要在以战略为核心的致胜三角形结构根据我们的经验，企业的管理提升需要在以战略为核心的致胜三角形结构之上进行系统的思考之上进行系统的思考企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 组织和管理模式组织和管理模式管控模式 组织架构 授权体系 战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系行政后勤财务管理IT系统其他关键举措研发 生产 营销人力资源战略是组织流程的基础，对既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件组织和管理模式是管理的基本骨架流程是运作的基本载体 战略的管理支撑 21北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书根据上述任务目标，以战略要求为出发点，

28、标杆企业为参照，衡量现状能根据上述任务目标，以战略要求为出发点，标杆企业为参照，衡量现状能力与战略要求的差距为输入，以可操作的制度流程与规范为输出，变革管力与战略要求的差距为输入，以可操作的制度流程与规范为输出，变革管理为方法贯穿其中，是解决问题的思考逻辑理为方法贯穿其中，是解决问题的思考逻辑公司现状审视公司现状审视发展战略理解发展战略理解总部定位、总部定位、管控模式管控模式公司总部和项目公司定位设计总部对项目公司管控模式组织框架关键管理流程核心业务流程绩效管理体系职能细化权责体系岗位体系行业标杆研究行业标杆研究观念转变培训推动知识转移变革管理变革管理22北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物

29、业管理咨询项目建议书第一阶段管理诊断第一阶段管理诊断/战略理解战略理解/标杆研究：对公司的深度调研是咨询的起点，标杆研究：对公司的深度调研是咨询的起点，我们将通过深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨等方式对组织进行全我们将通过深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨等方式对组织进行全面调研面调研 深度访谈深度访谈资料汇总分析资料汇总分析问卷调研问卷调研就发现与中就发现与中渝物业沟通渝物业沟通前期沟通调研前期沟通调研工作步骤工作步骤主要工作主要工作目的目的主要工作主要工作内容内容与中渝物业领导和项目工作小组沟通阅读中渝物业相关资料信息双方建立信任与认同掌握公司的基础信息资料双方选定访谈人员名单咨

30、询顾问与选定的人员以及相关方（如果有必要，考虑上下游和同业人员）进行一对一的深度访谈在短时间内全面系统的了解中渝物业的组织管理体系现状获取第一手的现场资料设计调研问卷按照一定范围和比例对公司员工进行问卷调研获取不同层次、不同部门人员提供的相关信息，更全面地了解中渝物业的组织管理现状汇总各种调研方式获得的信息对缺失的信息进行跟踪收集对信息资料进行分析总结中渝物业现状的问题、为整个咨询项目的方案设计、进程推进提供基础信息就发现与中渝物业领导和工作小组沟通对中渝物业的现状进行归纳、总结，提出下阶段工作思路与计划安排，与中渝物业达成共识23北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书从组

31、织、流程和绩效管理体系三个方面的诊断分析有助于我们了解公司的从组织、流程和绩效管理体系三个方面的诊断分析有助于我们了解公司的能力现状，尊重现实，突出重点能力现状，尊重现实，突出重点组织诊断组织诊断管控模式的合理性与清晰度组织机构的合理性组织运行的顺畅性组织功能的完整性组织与战略匹配性 业务流程系统诊断业务流程系统诊断项目策划系统建筑设计系统招标采购系统成本管理系统工程管理系统营销管理系统客户服务系统 绩效管理体系诊断绩效管理体系诊断计划管理系统财务管控系统监控系统其他支撑系统 举例绩效管理的可操作性实施情况运作结果分析24北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书组织的全面诊断

32、将从静态结构和动态运行两方面进行组织的全面诊断将从静态结构和动态运行两方面进行25北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书流程诊断主要关注流程的效率、风险和成本，以评估现有流程的绩效表现流程诊断主要关注流程的效率、风险和成本，以评估现有流程的绩效表现问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈

33、。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。1234122453526北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书流程系统性诊断示例流程系统性诊断示例公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务流程框架反映了公司的业务模式流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系主流程反映了部门之间的协作关系子流

34、程和操作指引反映了具体的操作过程，支持子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性主流程，活动或职能具有单一性 流程的系统性诊断将关注制度文件的体系协调性流程的系统性诊断将关注制度文件的体系协调性27北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书流程可操作性诊断示例流程可操作性诊断示例程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；流程没有可选择性操作，这会

35、造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作标杆企业标杆企业在制度制定过程中充分考虑可操作性在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强制度不够精细化，造成可操作性不强28北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书流程精细化诊断方面，将采用流程精细化诊断方面，将采用benchmarking的方法，寻找改进空间的方法，寻找改进空间标杆企业最佳实践标杆企业最佳实践公司现状公

36、司现状最佳实最佳实践比较践比较改进机会和潜在利益改进机会和潜在利益改进方改进方向向拥有一套标准的项目后评估体系和指标体系，规范项目后评估的要求和具体内容。通过后评估，投资战略和进行知识管理没有建立系统的项目后评估体系和指标体系，仅对项目有简单的总结报告缺少明确的项目后评估要求，未对前期工作、初步设计、项目实施等工作中的经验和教训进行记录未能把经验和教训转化为公司的知识在全公司范围内建立一套标准的项目后评估体系，规范项目总结的要求和具体内容对项目的投资回报进行考评，与可研报告中的项目投资效益分析进行对比结合P3项目管理系统的实施，统一在系统平台上汇总项目后评估文档，实现项目经验的共享和交流建立相

37、应的激励及奖惩措施辅助项目后评估工作的开展逐步建立起知识管理体系项目后评估项目后评估项目后评估项目后评估29北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容岗位绩效管理内容结果应用结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统绩效管理系统：维护和更新绩效管理管理系统绩效管理管理系统岗位职责考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？考核内容有无紧密结合工作目标和计划？有无达到绩效目标需要的行为和

38、能力要求？考核工具是否科学有效？考核流程是否完整、顺畅？考核结果有无有效的激励机制来支持？有无与培训和职业发展挂钩？考核体系是否有定期优化？“考核什么？考核什么？”“怎样考核？怎样考核？”“考核如何发展应用？考核如何发展应用？”“考核体系如何管理考核体系如何管理？”主要回答的问题：主要回答的问题：绩效管理体系诊断将关注体系的可操作性绩效管理体系诊断将关注体系的可操作性 举例30北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书对中渝物业战略的深刻理解是管理模式设计和管理改善的基础，因此将对中渝物业战略的深刻理解是管理模式设计和管理改善的基础，因此将对中渝物业的发展思路进行系统的提炼和梳

39、理对中渝物业的发展思路进行系统的提炼和梳理n中渝物业要成为什么样的企业？n用什么样的指标来衡量总部的战略目标是否实现？n在多元化拓展的过程中什么是中渝物业的核心竞争力？n中渝物业应优先发展哪些业务？n中渝物业应选择性发展哪些业务？n中渝物业应退出哪些业务？n这些业务五年的量化业务目标是什么？n商业模式的选择？区域、产品、价值链？n核心能力？n时间规划？远景目标远景目标业务组合战略业务组合战略竞争策略（在哪里竞争竞争策略（在哪里竞争/如何竞争如何竞争/何时竞争）何时竞争）31北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书利润收入利润收入区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力

40、资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？做投资商还是开发商？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？具体而言，我们将通过高层访谈和战略研讨会明确可能影响管理模式的有具体而言，我们将通过高层访谈和战略研讨会明确可能影响管理模式的有关战略的八个核心问题关战

41、略的八个核心问题32北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书同时将对标杆企业进行研究，能使我们借鉴好的经验，最大程度规避管理同时将对标杆企业进行研究，能使我们借鉴好的经验，最大程度规避管理变革的风险变革的风险静态标杆研究静态标杆研究动态标杆研究动态标杆研究选择什么样的企业作为标杆？标杆企业的管控模式如何？为什么采用该种管控模式？对于中渝物业有何借鉴意义？随着标杆企业的发展，该企业的管控模式发生何种变化？为什么会变化？对于中渝物业有何借鉴意义？万科、复地从专业化总部向战略型总部转型的前提条件是什么？上实地产进行专业化整合的战略意图是什么？新的组织架构运行有什么优缺点？33北京钧

42、涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书第二阶段管理模式设计：在对企业进行深入了解以后，将结合标杆研究第二阶段管理模式设计：在对企业进行深入了解以后，将结合标杆研究的成果以及我们的专业经验，设计管控模式和组织流程的框架的成果以及我们的专业经验，设计管控模式和组织流程的框架公司现状审视公司现状审视发展战略理解发展战略理解总部定位、总部定位、管控模式管控模式公司总部和项目公司定位设计总部对项目公司管控模式组织和改善框架关键管理流程核心业务流程绩效管理体系职能细化权责体系岗位体系行业标杆研究行业标杆研究观念转变培训推动知识转移变革管理变革管理34北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管

43、理咨询项目建议书通常总部对下属公司根据其管控深度和管理手段，可分为财务管理型、战通常总部对下属公司根据其管控深度和管理手段，可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种略管理型和操作管理型三种财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权l以财务指标进行管理和考核，l总部无业务管理部门l投资回报l通过投资组合优化业务结构l追求公司价值最大化l财务控制l人力资源管理l多种完全不相关产业的投资运作l以战略规划进行管理和考核，l总部一般无具体业务管理部门l业务组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l财务控制l战略规划与战略控制l人力资源管理l相关产业领域的发

44、展l通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理l业务经营行为的统一管理l公司整体协调成长l对行业成功因素的集中控制与管理l财务控制l营销/销售管理l网络/技术开发管理l新业务开发l人力资源管理l单一产业领域的运作总部与部与业务部部门的关系的关系发展目展目标一般一般管理手段管理手段一般一般业务应用用方式方式35北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书管控模式受多种因素的影响，其中发展战略、内部能力和外部要求是关键管控模式受多种因素的影响，其中发展战略、内部能力和外部要求是关键因素因素组织和管理模式组织和管理模式其它企业的组织体系有什么地方可以值得复地借鉴？这些成功的经验和做法如

45、何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？公司的人力资源匹配吗？公司的领导风格是什么？目前变革的动力在哪里？企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？公司的区域战略、产品战略、商业模式是什么？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部管理的要求内部管理的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考

46、虑因素36北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司

47、有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意就房地产企业的组织结构而言，根据对项目的授权程度大约有以下三类就房地产企业的组织结构而言，根据对项目的授权程度大约有以下三类37北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书从资源整合和专

48、业能力建设的角度考虑，矩阵式管理模式为大多数房地产公司所采从资源整合和专业能力建设的角度考虑，矩阵式管理模式为大多数房地产公司所采用，特别适用于本地多项目管理的开发。异地项目管理大都以项目型管理为主，总用，特别适用于本地多项目管理的开发。异地项目管理大都以项目型管理为主，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，当地公司拥有更多的自主权当地公司拥有更多的自主权 举例典型房地产企业矩阵管理模式典型房地产企业矩阵管理模式38北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中渝物业管理咨询项目建议书就矩阵式管

49、理模式而言，根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，就矩阵式管理模式而言，根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分又有强矩阵和弱矩阵之分矩阵类型矩阵类型强矩阵强矩阵弱矩阵弱矩阵项目部定位利润中心项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目部完成相关工作项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员成本中心项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任项目部一般包括工程和成本管理人员项目总经理权责项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作

50、成果向项目总经理负责项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调项目总经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责典型企业代表金地万科、复地适用条件分析运行初期需要有一批素质能力强的项目总经理有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备有利于调动项目部的积极性对项目总经理要求不高，通常项目总经理为工程管理人员出身产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业