世界著名企业---本田汽车案例精选.doc

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1、世界著名企业案例精选本田世界汽车业的佼佼者本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰

2、田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。一、充分尊重个人，公平合理授权早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须

3、有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以先生相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的董事同室办公制度。宗一郎的语录为自己工作是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠

4、诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻自我申请制是这种精神的体现之一。本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于本田精神的核心是什么的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。二、一人一事，自由竞争宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争

5、是非常重要的。一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了镇纸型组织的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导

6、（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。三、造就独创型人才要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。1引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。2建立新设想工作室。本田在其国内各工厂设有名为新设想

7、工作室的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。3举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的头脑运动会，是彻底的群众文娱活动。这与本田不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。4技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取罢工方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了今后是年轻人的时代了，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本

8、田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。四、顾客满意第一的原则在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人

9、们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。本田历代的领导者们从来没有提出诸如称霸世界市场、赶上丰田、超过日产之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。Content-Disposition:form-data;name=prompt1弘扬本田精神在全

10、球各地，本田公司的文化都是相同的。 过去10年间，本田汽车公司（Honda Motor Co.）的领导也许变了，其核心业务也从摩托车转向了小汽车。但是，已故创始人本田宗一郎所培育的致胜经营哲学却一如继往长存本田公司。对于这段成功经历，Satoshi Toshida（东田谕）是最早的见证人之一。他在本田工作了25个年头，目前在曼谷的Asian Honda Motor Co.出任总裁和行政总监。该公司是本田继日本、北美和欧洲之后的第四大地区性管理中心。 东田曾经有幸与本田宗一郎和川本信彦（本田现任行政总监）共事过。他说，本田的有些方面也许已经改变，但是扶持本田成为今天这样一家富有创新精神的成功企业

11、的原则没变，今后公司保持锐不可挡的竞争优势的原则也不会有什么两样。东田对本刊英文版原副编辑Rachael Salazar如是说。你是如何评价本田宗一郎的？本田先生具有独特的个人风格。他的话句句鼓舞人心。他总是要求员工努力让顾客开心。但他的目的不单纯是为了销售和赚钱，而是给人们提供他们想要的东西，让他们感到开心。这种经营态度并不是后天培养出来的，而是他与生俱来的。他现在的影响如何？本田先生制定的远景仍然保持未变。在他那个时代，公司的小汽车业务规模比现在小得多。但那时他就有个雄心勃勃的梦想：跻身世界最大汽车制造商行列。今天，在小汽车市场，本田的份量日增，规模已非昔日可比，公司近70%的营业额来自汽

12、车业务。如今川本先生继承了本田先生的经营哲学，因此本田先生的影响在公司随处可见。川本先生也不逊色。他和本田先生一样，迥然不同于日本的其他行政总监。他很坦诚、直率，从不隐讳自己的观点和梦想。公司是如何变迁的？本田现在是一个比从前更加完善的企业，已经变成全球企业。在本田先生的时代，公司的一切业务集中在日本。当时公司只是个出口型企业，我们在日本制造摩托车和小汽车，然后出口到世界各地。如今我们在世界各地拥有自己的生产设备以及销售、工程和开发机构。各种企业的经营方式不尽相同，这是在所难免的。基本战略是否已经改变？我们的战略一直是贴紧顾客，了解他们的想法及其品味变化。本田方式是，通过访问企业开展业务的现场

13、，而不是通过销售去了解顾客。这就是我们在东盟国家建立总部的一个初衷。亚洲的汽车化规模不断扩大，因此我们必须同许多新顾客打交道。我们的政策是要摸准他们想要什么、不要什么。强调创业精神的著名本田方式仍存在吗？当然。本田在日本大企业中卓尔不群，其中一点就是本田有个悠久的传统，允许员工，无论年龄大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化历来都是赋予个人更多的职责。这种方式有助本田公司保持年轻和富有活力。日本式管理仍裹着层层神秘。到底什么是日本式管理？我认为这一术语不恰当。并非所有的日本企业都是成功的。总的来讲，日本企业多数没有具体的职位说明书，因此企业中的职位是松散的，没有严格的界限。这既是它们的强

14、势也是弱势。说是强势，是因为日本人能很快达成共识。一旦做出决策，他们就会马上付诸行动。日本式管理的弱点，如果你愿意称之为弱点的话，在于它并没有完全适应真正的全球化。日本人不喜欢商讨和争论，他们宁愿一团和气地达成共识。这大概是因为日本语言单一、民族也单一、只有一种文化背景的缘故。在许多日本企业，人们不会坦诚相见。你如何描述自己的管理风格？我信奉没有职位说明书的做法。当然你想要的话，我会给你。但是我不想把人限定在一个具体领域。我十分鼓励公司内部的信息自由流动。因为员工需要知道他们为什么要做某些事情。当他们了解这些之后，便会鼓起他们的信心，去做他们必须做的事。我的管理风格非常接近本田的管理风格。本田

15、公司是一家人情味很浓的企业，在这里大家可以畅所欲言。这一直是、将来也永远是本田公司的企业文化。丰田汽车公司- 世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰男佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年 6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰男汽车公司成立。1938年11月，KOROMO装配工

16、厂开始运转。1943年11月，丰田汽车公司与GHUO纺织公司合并。1947年10月，SA型轿车开始生产。1949年，在台湾成立HO TAI汽车公司。1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1955年4月，ABDUL LATI丰男JAMEEL进口及分销公司在沙特阿拉伯成立。1956年3月，LA型叉车投放市场，丰田公司进入工业运输工具领域，同年4月，建立TOYOPET经销商渠道。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有日本制造的轿车出口美国，同年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。1958年1月，丰田巴西公司成立。1959年8月，MOTOMACHI汽车装配工厂开始

17、运转。1961年1月，丰田南非汽车公司成立，同年6月，PUBLICA经销商渠道建立。1962年6月，丰田南非汽车公司开始运转；同年，丰田泰国汽车公司成立。1963年4月，丰田汽车销售公司澳大利亚公司开始运转；同年5月，丰田丹麦公司成立。1964年2月，丰田泰国公司开始运转；同年3月，丰田荷兰LOUWMAN PARQUI成立；同年11月，丰田加拿大公司成立。1965年10月，丰田英国公司成立，同年11月，KAMIGO汽车装配厂开始运转；同年，丰田获得德明奖。1966年7月，丰田汽车销售公司进入汽车租赁市场；同年9月，TAKAOKA 汽车装配工厂开始运转；同年10年，丰田汽车销售公司与丰田汽车公司

18、签定联合协议；同年11月，HIGASHIFUJI汽车性能测试中心建立。1967年10月，AUTO经销商渠道建立；同年11年，丰田汽车公司、丰田汽车销售公司和DAIHATSU汽车公司签定联合协议。1968年1月，丰田英国公司开始运转；同年2月，马来西亚装配生产线开始运转；同年7月，MIYOSHI汽车装配工厂开始运转。1970 年 8 月， 在比利时成立丰田汽车公司布鲁塞尔办事处； 同年 12 月， TUSTSUMI汽车装配工厂开始运转。1971年1月，丰田德国公司成立；同年2月，HIGASHI丰田UJI技术中心开始运作。1972年1月，在鳊尼西亚成立丰田奥斯特汽车公司。1973年6月，MYOCH

19、I汽车装配工厂成立；同年10月，在美国成立CALTY设计研究中心。1974年4月，开始从海外购买零部件。1975年3月，SHIMOYAMA汽车装配工厂成立；同年12月，公司进入预制房屋工业领域。1977年2月，丰田澳大利亚公司开始运作；同年6月，在美国设立技术中心。1978年8月，KINU-URA汽车装配厂开始运转。1979年1月，TAHARA汽车装配厂开始运转。1980年4月，VISTA经销渠道建立。1982年7月，丰田汽车公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司；同年 10月，丰田马来西亚公司成立。1984年10月，SHIBETSU测试中心成立；同年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车

20、制造公司在美国开始运转。1986年1月，丰田台湾公司开始运转；同年2月，TEIHO汽车装配厂开始运转。1987年4月，KASUGAI房屋工程开始运转；同年9月，丰田欧洲汽车技术中心在比利时成立。1988年1月，丰田澳大利亚销售公司成立；同年， 与通用澳大利亚公司成立合资公司；同年11月，丰田加拿大公司开始运转。1989年1月，丰田菲律宾公司成立；同年3月，HIROSE汽车装配厂开始运转；同年6月，成立欧洲市场服务中心；同年9月，在布鲁塞尔成立丰田欧洲研发中心；同年10月，丰田菲律宾公司开始运转。1990年5月，丰田设计中心开始运转；同年7月，丰田土耳其汽车生产与销售公司成立。1992年4月，建

21、立大众/迪奥销售代理中心；同年9月，在美国成立丰田配件支持中心；同年10月，丰田北海道汽车生产线投入运营。1994年10月，丰田土尔其合资公司开始运作。1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列

22、世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。在二战后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时

23、默默无闻的美国统计师爱德华兹戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师-戴明。丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。它现在已经成为丰田制造产品的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，包括天津的丰田集团的各个合资公司，都无一例外地采用了这一生产方式。透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。丰田佐吉：降低不良品比例丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1

24、902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。三十年代，丰田汽车集团建立了汽车厂，佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。喜一郎：生产国产车减少浪费当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他的所

25、有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业，完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样一番话：英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人

26、员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，丰田自动车工业株式会社从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工

27、序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了justintime（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的看板方式。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的Justintime这一理念的具体体现。大野耐一：把超市开进车间在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执

28、行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即牵引系组，是由后一条线的需求驱动的。它与传统

29、的推进系统，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中，买方-并非卖方-才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。亨利福特：功不可

30、没丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之中，仍可见于丰田生产线的有：传送带传送需要组装的车辆：换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人，每个工人只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊，每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成装配起来。福特提高生产效率的手段，正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作，并将它们排列在一条生产线上。零部件和原材料的完整供应体制：福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全部零部件和原材料。同时，他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础，而日本的

31、实际情况又给福特系统的改进创造了条件。劳动争议引发经营危机重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。物资极度紧缺，物价飞涨，恶性通胀率居高不下，在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹。为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策，所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有3亿5千万日元的产值，但真正能从市场上回

32、笼的资金有的月份勉强达到2亿日元。使得公司的经营状况急剧恶化。为了填补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出去汽车，只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。终于，丰田连给职工开工资都发生了困难，拖欠工资现象越来越严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继，所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下，

33、劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议；工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。1950年6月，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天，丰田人

34、把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术，使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。大宇资讯股份有限公司一、公司简介主要营业项目 PC Game、TV Game、CAI教学软件发、发行国內、外软体代理发行，影、音周边产品、

35、电视节目制作。 产品数： 自制软件70余个，代理软件40余个销售地区：大陆、台湾、日本、美国、加拿大、香港、韩国、新加坡 代理产品：台湾、日本、香港多家公司游戏及教育软件 大宇资讯是台湾第一家专业专业从事中文PC GAME开发的公司，大宇以往之发展以PC平台游戏为主，较具代表性的产品有：大富翁、轩辕剑、天使帝国、仙剑奇侠传、正宗台湾十六张麻将 .等著名系列产品，发行版本包括中文(简、繁体)、日文、韩文、英文(改版中)等语言，外销世界各国，现已同时将PC Game及TV Game作为主要游戏发展平台，开发技术也转往3D 表现方式发展，并开始涉及教育软件，研发CAI多媒体教学软件。在网络方面大宇正

36、致力研发Internet的 Game及CAI Title，未来将朝Title On Demand的ICP方面发展。 二、软件销售及发展现状强大稳定的开发阵容：研发部历经十一年来不段的尝试、演变，大宇自创了软件业特有的矩阵式管理，发展出最适合于自己的模式。研发部目前共有80余位专业的开发人员，划分为七个研发科、一个改版科及四个技术后勤科除保有原先TEAM WORK的精神外，并结合了利润中心专案制，将所有人力资源做最灵活的运用，在此一新制度下，研发Team既可继续开发原有的系列产品又可快速的扩张新的产品线、维持大宇长久以来所坚持的高品质。完整的生产及销售体系：多年来大宇除了致力于各研发团队的发展外

37、，更致力于追求公司结构的完整性，一套游戏从构思、企划、程式、美工、动画、音乐、音效、测试，一直到产品包裝、宣传、销售，架构起一个完整的生产及销售系。在多年的经营下，大宇的经销体系已成为台湾PC GAME市场上最大的通路之一，在大陆北京晶合时代软件技术有限公司是其最大的战略合作伙伴和代理商。 在华人圈中拥有很高的人气度：对游戏，大宇有着一份別人所沒有的执著，坚持给玩家最好的品质，无论自制或代理，每一套透过大宇销售出去的产品，都经过严格把关，所以长久以来大宇的产品，在市场上已建立起良好的口碑，拥有广大的支持者，并且随着大宇产品的推出，不断地积累增加。多年以来，大宇坚持品质第一的观念，对每一套产品本

38、着负责、认真的态度来经营，我们从玩家满意的表情里得到肯定，也让玩家从产品中知道大宇的成长，让每个玩家都成为大宇产品的代言人，介绍给他们周围的朋友、同学，这也是为什么大宇产品的生命周期皆可长达18个月以上，而不是市场上平均的1-2个月。良好的国际关系于市场经验：长久以来大宇致力于亚洲市场的经营，在大陆、日本、香港、韩国、新加坡等地区都得到丰富的市场经验，也丰富地相关厂商建立了良好的关系，如SEGA、ESP、POPSOFT、BILINGAL等。大宇目前亦为SEGA Saturn及Dreamcast主机之授权开发厂商，同时跨足PC & TV GAME软件的开发，也是目前国内唯一同时拥有PC GAME

39、 及 TV GAME开发技术的公司。 三、产品介绍PC GAME部分 ：目前有70余套自制软件，每年约开发6-10个软件产品。GAME是一种创意的行业，大宇所推出的软件在台湾、香港、大陆玩家的心目中拥有很高的评价，在台湾本土，单一产品能夠卖超过一万套已是很好的成绩了，但大宇的产品仙剑奇侠传及大富翁4销售量都已突破十六万套，是台湾市场上销售最好的产品之一。此外，大宇产品进入大陆地区多年，仙剑奇侠传及大富翁3在大陆地区的销售量都在三万套以上；88年上市之大富翁4更是突破10万套，亦常常名列台湾及大陆地区排行榜之冠，可见得大宇产品的品质及实力已深受玩家的肯定。 TV GAME部分 ：大宇资讯于85年

40、底取得日本SEGA公司在Saturn(钍星32Bit主机)的开发授权，并成立独立之专案小組专责TV Game的开发，目前已完成仙剑奇侠传SS版的开发工作并发行中文、日文等二个版本，这也是第一套由台湾软件开发商自行研发完成的SEGA Saturn产品，此外大宇目前亦已取得SEGA 第二代主机Dreamcast的游戏开发授权，也是目前国內唯一同时拥有PC GAME 及 TV GAME开发技术并已有成功产品经验的公司。周边产品：多年来致力于游戏的开发，在大宇的产品下拥有许多受欢迎的偶像及性格分明的游戏人物，目前已有鼠标垫、造型笔、玩偶、战斗牌、精选配乐迷你小CD，未来还可利用受欢迎的题材制成动画电影

41、、配乐，这也是其他很多产业所沒有的产品延伸特性，也唯有拥有成功的产品方可生产受欢迎的周边产品。代理产品：代理国外的游戏，对台湾的通路商来说并不是件难事，但是往往一套著名的游戏只因为改版动作的粗糙或疏失，而丧失其原有的水准，为玩家们所诟病，因而对原开发公司形象造成伤害，更失去该公司原先推动游戏中文化的美意。追求更好的品质与专业一直是大宇努力的方向，对于所代理的游戏亦如对待自己所研发之产品来经营，也是我们的一惯做法。目前的合作厂商有BOTHTEC、WOLETEAM、SYSTEMSOFT、THINKING RABBIT、WARP POWER等，代理包括台湾、日本、香港等地区的产品。四打造华人迪士尼王

42、国大宇资讯集团化的四大主轴：产品、通路、网络、节目 产品：大宇未来不仅是游戏及教育软件的开发者，更将扩及玩具、礼品、用品、影音周边等产品，成为与家庭需求紧密结合的提供者。通路：大宇目前拥有1200家以上加盟经销商，为全台湾第二大之育乐软件通路，且计划于近期內推出多样周边产品，开拓礼品、玩具、用品及网际网络通路，成长为全国最大的育乐软件及周边商品通路。 网络：预计今年开始准备投入庞大人力、物力进入Internet网络事业，结合娱乐、教育、新闻、线上购物等项目，并结合公益事业帮助社会上弱势团体及偏远地区中小学，建构全球最大的华人网站。 节目：大宇于99年中跨入传播界，第一个电视节目电玩帝国已于霹雳

43、频道开播，预计将制作23个娱乐性电视节目，并聘请台湾名制作人担任节目顾问，同时结合网络、通路、产品的力量，扩大大宇的营业范围。达成上述目标后，利用多年积累的实力，结合四大主轴的力量，分別成立Internet ICP、电视传播、影音及周边事业产品、娱乐软件开发、教育软件开发及销售物流等子公司，达成大宇资讯集团化的目标，让大宇从以往单纯的Computer Software电脑软件开发者转型至Contents Provider內容及资讯的提供者进而扩大到ConsumerProduct成为消费性产品的制造者，开发大型主题乐园等相关事业，逐步往中国人的迪士尼这个目标迈进。富士胶卷：稳步发展1984年是富

44、士胖子卷创业50周年。为了纪念公司成立50周年，该公司发表了中期经营计划未来像-50。即以1981年度（1980年11月至1981年10月）为起点，到最终目标的1984年度总销售额达到7000亿日元，经营利润为700亿日元，为迎接创业50周年，向世界富士胶卷飞跃。世界胶卷市场的70%被美国的柯达公司占领。但是，在日本国内，富士胶卷的市场占有率约70%，超过了柯达公司，占绝对优势。另外，1976年9月，该公司生产的高感光彩色胶卷F-400先于柯达公司在市场出售，轰动了世界。从技术水平来看，富士胶卷的一部分技术已超过了柯达公司。世界上的照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷世界，在战后想引进外国技术

45、，都未获得成功。完全依靠自己的力量来发展技术，并达到当今世界先进水平，这是值得引人注目的。特别是富士胶卷，在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、ME等领域内，开发了世界水平的先进技术，可称为技术的富士胶卷。另外，世界上在冲洗彩色胶卷系统方面，柯达方式占绝对优势。但是，在技术不公开的情况下，富士胶卷能在国内维持70%的市场占有率，这是十分惊人的。其秘密是该公司除了有较强的技术外，还有较强的市场推销能力。在国际市场方面，逐步巩固其地位，加紧追赶柯达公司。技术的富士胶卷1技术的富士胶卷的发生富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料的胶卷试验所。1919年开始研究制造胶卷的技术。1922年开始研究感

46、光乳剂，1925年在积累照相工业的经营诀窍的同时，成立了胶卷试验化所，正式开始研究制造胶卷。以美国柯达公司为首，世界的照相业界都对技术实行保守主义。富士胶卷自创立以来，不得不自力更生开发技术，这种自主技术性质培养了今天的技术的富士胶卷。2技术水平，研究开发力量稳步发展的富士胶卷。富士胶卷的技术水平已有一部分超过了柯达公司。1976年9月，该公司发表了高感光度彩色胶卷F-400新产品，而柯达公司于1977年5月才发表同性能的产品，这比日本另一家小西六照相工业的产品还晚2个月。日本的照相工业，特别是富士胶卷的技术力量之强，很快闻名于全世界。该公司在生产技术方面，也超过了柯达公司，其质量高、信誉好，

47、在照相业界受到高度评价。自从创业以来，富士胶卷对研究开发技术非常重视，每年的研究开发费占销售额的比率为56%。在化学工业中是首屈一指的。这与研究开发活动十分活跃的电子工业界的水平相同。从事开发研究的人员达2500人左右。全体职工中，4个人就有1个人从事研究开发工作。该公司的研究开发体制是总公司的机构，有专利部、技术情况室、设备技术部、开发部，实际工作部门有生产技术部、机器开发部、磁性记录研究所、富士言研究所，朝霞研究所、NS研究所、足柄研究所等。1980年12月，开始建设技术开发中心，其目的是为开发新事业，加强开发电子技术，建设费达30亿日元，1981年10月完工。在该公司的研究开发体制中，特

48、别引人注目的是技术情况室。该室不是单纯的收集照片，收集和整理必要的技术情报，其特征与柯达公司，德国的有名的胶卷公司等共同利用技术情报，有关可以公开照片的情报、资料、三家公司的情报网可以相互提供方便条件。这个体系不仅考虑这三家的利益，还对世界照相工业的技术进步作出贡献，情报力量越来越成为重要的经营资源之一。在80年代，将发挥更大的作用。3向综合影像情报技术发展富士胶卷的技术，是以照相化学、照相光学、彩色画像评价技术等影像情报或彩色情报等的处理技术的基础上发展起来的。胶卷、洗相纸、感压纸、录像带（YTR）等是传达情报的媒体，而薄膜涂料技术发挥了重要的作用。这些技术今后仍是该公司技术体系的核心，80年代，要吸取先进的电子技术，将进一步发展精密技术，使技术向深度、广度发展，未来像-50所提倡的实现综合影像情报产业是完全可能的。惠普发展史惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。 该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。 HP总部设在加利福