组织设计与人力资源规划.doc

《组织设计与人力资源规划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与人力资源规划.doc（111页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、哈佛组织设计与人力资源规划第一章 组织结构一、企业组织概述 (一)组织概述 1.组织的内涵 组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。 在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最主要

2、的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。 管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义： （1）组织是一个职务结构或职权结构 它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。 （2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络 在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作

3、来完成。正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。 （3）组织可分为正式组织与非正式组织 在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具

4、有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。2.组织的特点 （1）组织必须有一个共同的目标 组织目标是指一个组织要达到的主要目的，任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。因为组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。 （2）由一定数量的、经过挑选的人员所组成 组织成员是组织存在和发展的基础，是组织得以进行活动的先决条件。因为

5、组织中的一切工作都要人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织可以说是特定成员的结合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和发展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目标才得以实现。 （3）有统一指挥 统一指挥是任何组织达到共同目标的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有统一指挥。诺曼底登陆战役取得胜利的一个重要原因就是统一指挥，不论美国军队、英国军队，还是其他国家参

6、战的部队，不论陆军、海军还是空军，都由欧洲盟军最高统帅部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例。如果缺乏统一指挥，必然没有统一步调，那就不能起到管理的作用了。 （4）成员的分工合作 组织目标是组织内单个的成员无法实现的，必须由全体成员分工合作才能共同完成。为什么组织内成员要分工合作呢？这是因为分工合作可以提高工作效率。18世纪时，英国的经济学家亚当斯密就提出了这个观点。他曾用制针业的例子来说明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能生产 20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可生产48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世界大战，盟

7、军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。这样，才取得了辉煌的胜利。 3.组织的分类 根据不同的标准，可以对组织进行不同的分类。 根据组织的目标来分类，可以把组织分为公益组织（政府机关、研究机构、消防队等）、互益组织（政党、工会、俱乐部以及其他团体等）、工商组织（工矿企业、商业公司、银行等）、服务组织（医院、托儿所、党校及其他社会服务机构等）。 （1）根据组织是否自发形成，组织可以分为正式组织与非正式组织 正式组织具有下述特征： a.有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范围。 b.

8、讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目标。 c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作可以由另一其他成员替代。 d.领导者具有组织正式赋予的权力和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。 非正式组织主要特征： a. 组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。 b.组织的主要功能在于满足组织成员个人的各种不同的需要。主要是满足心理需要。 c.组织成员个人行为受自发形成的各种行为规范的约束，其行业规范可能与正式组织相一致，也可

9、能相抵触。 （2）根据个人参与组织活动的程度等标准，对组织又可进行如下分类 疏远的：个人与组织活动很少有共同之处； 精打细算的 ：参加工作的原则是“干一天活，拿一天工资”； 道义上的 ：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。 从组织的目标，正式与非正式和个人与组织的关系等方面，来了解和分析不同组织的心理与社会结构，这对于研究组织心理是十分重要的一个方面。 （3）根据运用的权利和权威的程度，组织可以分为功利性组织、规范性组织和强制性组织 功利性组织 领导者在运用权力和权威的同时，实行经济和物质奖励，如工商企业及农场等经济实体组织。 规范性组织 领导者的权威建立在业务专长之

10、上，其用来激励职工的多为内在的价值。如学校、医院、社会团体等均属于这类组织。 强制性组织 领导者运用强制性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。 4.组织的功能 特别是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学”、“大工程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，从工艺到造型，异常复杂，耗资巨大，用工惊人。还有一些规模庞大的联合企业，职工以数十万计，机构遍布全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国”。这类大科学、大工程、大企业，程序复杂、功能综合、因素众多、规模宏伟，实是人类组织方面的巨大杰作。 从对组织发展的分析中

11、，不难看出组织具有多重功能，主要讲有以下三个方面： （1）产生一种新的合力 一位思想家曾说过：要使一百个人发挥一千个人的作用，靠什么？靠组织。 也就说，当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳动者组织起来进行协作时，它所产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。正像亚里士多德所说的：整体大于它的各部分的简单总和。正是通过企业组织使企业上下同心协力，克服困难，面对竞争，发挥巨大潜能，从而实现企业的奋斗目标。 众所周知，1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多

12、时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。” （2）满足人们的心理需要 一个人从生到死，在学习、工作、生活的各个阶段、各个方面要加入许多组织，甚至同时加入几个组织，成为许多组织的成员。这些组织都有满足其成员某个方面的心理需要的功能。如人们在企业组织中，有可能获得生存的安

13、全感 ；可以满足社会交往的需要；可以满足自尊的需要；可以增加自信感 ；还可以增加力量感等。 （3）有效提高工作效率 成功的企业必然是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。有效的组织必然是内部分工合理、职责明确，从而可以避免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮。同时，有效的组织必然是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。这样，自然能有效提高工作效率，尽快完成预定的目标。 高效率的组织具有以下六项标志： 良好的沟通联络。集体成员之间、成员与上级之间、成员与广大职工之间信息交流畅通无阻。 高度的相互作用与影响力。组织成员之间彼此相互影响，有良好的组织心理气氛，彼此容易调整相互关系，合作共事

14、。 组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权控制自己的工作。 成员乐意接受组织的目标。每个成员都了解和接受组织的目标，能自觉把组织、集体和个人的目标有机地结合起来。 成员有良好的精神状态。组织中士气高昂，大家都充满自信心与自尊心，减少挫折情绪。 管理成果好，能出色完成管理目标。 5.组织原则 在实施组织职能中应遵循以下原则： （1）统一指挥原则 这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则，可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织机构的设计和管理权限的划分方面，都应考虑到这一原则。

15、 （2）例外原则 这是关于组织分权与授权的重要原则之一。 这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。因此遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按照常规来处理，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。 （3）部门化原则，即专业化分工协作原则 按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动

16、进行控制。 （4）等级原则 按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。 （5）适度管理幅度原则 简单地说，管理幅度就是指一个管理者能直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于

17、本组织和特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。 （6）分权原则 按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息沟通。 （7）弹性结构原则 现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以便保证组织结构能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织结构的要求。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，

18、即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤销或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。 (二)企业组织结构 1.概念 任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。 企业组织结构的本质

19、是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。 组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结构又可以简称为权责结构。这个结构体系的内容，主要包括： （1）层次结构。即组织中各管理层次的构成，又可称为组织的纵向结构。组织中的管理层次反映组织的纵向分工关系，不同层次执行不同的管理任务。 （2）职能结构。即实现企业目标所需的各项职能（管理和业务）工作及其比例和关系。 （3）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。

20、（4）部门结构。即各管理部门的构成，又可称为组织横向结构。组织中不同的管理部门代表不同的管理专业，部门结构就是管理分工和专业化结构。 2.分类 组织结构随着组织工作内容的发展而不断演变，主要有以下几种： （1）直线职能制 直线职能制是在直线组织基础上增设职能机构和职能管理人员的一种形式。 这种组织形式把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员（工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长），他们对下级下达命令，进行指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构和职能人员（如生产技术科、财务科、宣传科等及各种职能科室科长），他们是直线指挥机构和指挥人员的参谋部或参谋，只能对

21、下级机构的工作出谋划策，进行业务指导，但没有决策权，也不能对下级机构下达命令，进行指挥。 这种组织结构虽有只按生产系统划分直线指挥系统而没有按销售系统或技术系统划分直线指挥系统等弊病，但它毕竟比较适应现代企业管理高度集中统一指挥的要求，有利于建立严格的责任制，发挥职能机构的作用，因而工业企业绝大部分中小企业都广泛采用这种组织结构。 （2）直线制的组织结构 所谓直线制的组织结构，是指整个组织结构自上到下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导去自己执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、

22、组织稳定，它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高，因此它一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，而不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业。 3.组织结构的功能 （1）企业组织机构是实现企业生产经营总目标和总任务的工具 它是通过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调各部门内部和相互间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使企业的生命机体更加生动活泼，协调统一，讲究效率，充满活力。 企业的目标、任务是一个

23、大系统，它由很多子系统的目标、任务，经层层分解、具体划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。例如，建立企业的生产指挥系统（即厂部车间班组三级组织）、企业职能管理系统（即职能科室车间工段职能室）等等。这样，各司其职，各行其权，便形成一个纵分横联、责权统一的分工协作的网络。 （2）企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化 为了使企业组织机构的功能得以发挥，管理体系的有效性得以保证，企业主要借助于以下两种方法：经济方法。即运用经济手段和经济方式，特别是运用经济杠杆来组织、调节和引导企业的各方活动。经济手段在企业中主要是工资、奖金、罚款等经济杠

24、杆和工具，而经济方式，主要是经济合同、经济责任制等管理方式。在企业生产经营活动中，外部环境和内部条件的变化，局部与整体活动复杂的关系和交叉效应，使企业各级各层组织常常发生这样那样的矛盾。这样，企业组织机构的功能必然要在协调各方行动上下功夫，既要鼓励各单位的主动性和积极性，更要从全局出发，采取各种有效的措施使分散的主动性和积极性纳入企业的整体规划之中。实践证明，仅借助于行政方法是不行的，还必须借助经济方法，凡属对整体有利的则奖，有害的则罚，促使每个单位和个人在其位、谋其政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。 行政方法。即依靠领导机构的权威，使用命令、指令性计划、严格的规章制度等手段采取

25、令行禁止的方式，协调关系，保持协作。 4.组织结构的权变因素 （1）任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的、最佳的组织结构模式。 （2）不同的企业以及同一企业的不同的发展阶段，都应当根据各自面临的外部条件来设计相应的组织结构。影响组织结构设计的主要因素有： 企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织

26、结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。 企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。 人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。 企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。 (三)组织结构类型

27、 1.直线式组织结构 （1）定义 直线式组织结构是历史最为久远的组织结构。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令。 在直线式组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。这种组织结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下关系清楚。但不足之处是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。所以这种结构一般只适应于小规模的组织。 （2）图示 （此处图略）组织结构如图1-1所示。 2.直线职能式组织结构 （1）定义 直线

28、职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上发展起来的。这种形式的组织结构就是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要职能管理部门，以协助该层次主管人员管理工作。总经理厂长 乙工厂主任 丙工厂主任 甲工厂主任 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 图1-1 （此处图略）（2）优点 直线职能式组织结构有以下两个方面优点： 可以减少主管人员的决策失误。 有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，因为各种管理职能专业化了。 （3）缺点 容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难； 增加管理人员和管理费用。 直线职能式一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。

29、 （4）图示 （此处图略）一般的组织结构如图1-2所示。 美国大型工业公司的管理组织结构如图1-3 所示。 总经理 厂 长乙工厂主任 甲工厂主任 总经理 销售副总经理技术 副总经理财务 副总经理人事 副总经理后勤 副总经理供应 副总经理 生产副总经理 图1-2 3.事业部制式组织结构 （1）定义 事业部制是大企业常采用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织结构。它的特征是按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。 （2）优点

30、 事业部制式组织结构有如下几个优点： 改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理 。 总经理 销售 副总经理 技术 副总经理 一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 铸造 加工 热处理 装配 质检 包装 仓库股东董事会 公司总经理法律顾问 公共关系主任 财务长管理工程师主任秘书 有利于调动各事业部的积极性 。 有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。 图1-3 （此处图略）（3）缺点 事业部制的不足之处主要是： 从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。 如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业 股东 董

31、事会 公司总经理 法律顾问 公共关系主任财务长 行政副总经理 产品研究发展 副总经理 工业关系 副总经理 业务副总经理 制造副总经理 采购副总经理 财务副总经理 公司品质控制经理 公司工厂工程经理部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。 总的来说，事业部制式结构是比较好的一种现代企业组织结构，最适合于大型的多角化、跨地区经营的企业。 （4）图示 （此处图略）一般的组织结构如图1-4所示。 图1-4 美国通用汽车公司组织如图1-5所示。 4.矩阵式组织结构 （1）定义 矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的

32、领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可划分为按项目设置的矩阵 董事长 总经理食品事业部经理 玩具事业部经理 化妆品事业部经理财务生产 人事生产 人事财务 服装事业部经理股东董事会董事长 总经理 执行副总经理 汽车及零件事业部 其他事业部 台教家用电器及引擎集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或分公司阿里森事业部汽车保险公司式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。图1-5 （此

33、处图略）按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。 按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。 股东 董事会 董事长 总经理执行副总经理 执行副总经理 台教家用电器及引擎集团部副总经理本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理通用汽

34、车承兑公司共设三个分公司或事业部黄氏汽车信贷公司（2）优点 矩阵式组织结构的主要优点是 ：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性 ；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。 （3）缺点 矩阵式组织结构也有不足之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境 ；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。 （4）图示 （此处图略）一般的组织结构如图1-6，图1-7所示。 图1-6 (四)企业组织机构图 1.概述 人事工作的第一步是组织机构图，每一个企业应该有一张组织机构图，每 总经理技术副总经理 财务副总经理

35、生产副总经理 后勤副总经理 工程 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员 甲项目负责人 乙项目负责人 工程 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员一个人事经理首先要了解，这个企业由哪些部门组成？每一个部门的作用、功能以及职责是什么？每个部门中又有哪些职位？为什么要设立这些职位？每一个职位起什么作用？假如没有这个职位，那么又有什么事情不可以做了？这个职位没有了，对公司有什么影响？每一个职位之间又有什么关系？如果人事经理不能清楚地回答上述问题，那么一定要把这些问题搞清楚，非搞清楚不可。因为，一家企业如果没有组织机构图，请人事经理来做人事工作是非常盲目的。企业如果存在机构

36、虚设、人浮于事或因人设事的情况，那么，人事经理是不可能将上述问题回答清楚的。换句话说，这个企业的组织机构图是存在问题的。对于有问题的组织机构图必须加以修改，否则人事经理要进行科学的人事管理以及做到公平合理是一句空话。 图1-7 （此处图略）2.图示 某企业组织机构如图1-8所示。 总经理家俱部 家电部 服装部 汽车部 经理 经理 经理 经理 甲地区 经 理 家俱 家电 服装 汽车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 乙地区 经 理 家俱 家电 服装 汽车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 副 总 经 理 秘 书 人力资源部经理 秘 书 副经理 -人事政策 -工作计划和年度评审 -人力

37、资源部的发展 -人事制度 -人力资源部职员训练 -制度的发展 -与外部训练机构及人事的联络 -培训政策 -人力资源的发展 -培训所需的鉴定及制定培训计划 -组织和联系较高水平的培训节目和研究会 -毕业工程师及学徒的c 主任培训-招聘及录用 -职员关系 -制度改进 -人事制度 -品质圈 -现场访问 -特殊项目 -助理培训所需的分析及制度 -助理组织和联系室内培训内容 -监控见习生的情况 -培训管理 -助理对课程的评估 -培训瞀、归档及记录 助理 -培训轮廓及预算 -培训所需的鉴定 及跟踪 -组织联系一般的 室内培训内容 -毕业工程师的辅导 -课程的评估办事员助理 -招聘及录用 -招聘信函联系 -

38、跟踪 -离职人员面谈 办事员 -月报表 -工资统计 -告示 -试用期批准信 -提供文书上的帮助 -培训档案及记录 -课程登记 -倡议程序 办事员 -雇员工伤赔偿 -公司精神编辑 -职工娱乐 -人事档案 及履历 -医疗结算 -剪报 办事员 工作计划和年度- 评审文件 外国雇员事务- 高级职员工资- 公积金结算及维持- 工资税- 资金筹备- 综合评述及统计- -项目奖金 -告假记录 -职员调动 -工资 -职员退休 -一般通知 -公积金 图1-8 (五)编制企业组织机构图 企业组织机构图表一般采用文字排列式，可分为宝塔形和帆船形两种。前者表现为横式层面，后者表现为竖式层面，但多数采用宝塔形。 企业组

39、织机构图表的制作要领如下： （1）根据资料统计各层次岗位数。 （2）计算各岗位所需行列（直为行，横为列）。 副 总 经 理 秘 书 人力资源部经理 秘 书 -人事政策 -工作计划和年度评审 -人力资源部的发展 -人事制度 -人力资源部职员训练 -制度的发展 副经理 办事员 （3）画一张方格图。 （4）将岗位填入草图。 （5）正式编制机构图表。 (六)现代企业组织机构 1.有限责任公司 有限责任公司依法应设立股东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东组阁，董事、监事由股东会选举产生并组成相应的董事会和监事会，公司经理由董事会聘任或解聘。 （1）股东会 定义 有限责任公司由发起人出资成立公

40、司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股东名册，记载下列事项 ：股东的姓名或名称及住址 ；股东出资额 ；出资证明书编号（公司应向股东签发其出资的证明性文件出资证明书，以确认股东向公司投入的资金。） 股东会由公司全体股东组成（有限责任公司依法应由2个以上50个以下股东共同出资设立），股东会是公司的权力机构。 职权 a.决定公司经营方针和投资计划； b选举和更换董事，决定有关董事的报酬； c.选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的事项； d.审议批准董事会报告； e.审议批准监事会或监事的报告； f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案； g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案

41、； h.对公司增加或减少注册资本作出决议； i.对公司发行债券作出决议； j.对股东向股东以外他人转让出资作出决议； k.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议； l.修改公司的章程。 议事规则 股东会的议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。 a股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也就是说表决权分量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少； b会议时间。首次股东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此外，代表四分之一以上表决权的股东（一人或数人），三分之一以上的董事或监事，可提议召开临时会议。召开股东会应于会议召

42、开15天以前通知全体股东。股东定期由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能参加会议时，由董事长指定副董事长或其他董事主持； c重大决议的形式。主要包括两项 ：公司修改章程的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过 ；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或变更公司形式等重大事项进行决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 （2）董事会 定义 有限责任公司由股东会选举出董事，组成董事会。公司法规定：有限责任公司设董事会，成员为313人。董事会设董事长1人，副董事长12人。董事长产生的办法由公司章程规定。董事每届任期不超过三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无故解除其职务。董事

43、会是公司的最高经营决策机构。 职权 董事会向股东会负责，行使下列职权： a.负责召集股东会，并向股东会报告工作； b.执行股东会的决议； c.决定公司经营计划和投资方案； d.制订公司年度财务预算方案、决算方案； e.制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案； f.制订公司增加或减少注册资本方案； g.拟订公司合并、分立，变更公司形式、解散的方案； h.决定公司内部管理机构的设置； i.聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，并决定其报酬事项； j.制定公司的基本管理制度。 议事规则 董事会议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。 董事会议由董事长召集和主

44、持（或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议。 召开董事会应于10天前通知全体董事。 董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。 股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。 董事长是公司的法定代表人。 经理 责任公司经理由公司董事会聘任或解聘。经理对公司董事会负责，行使下列职权： 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟定公司内部管理机构设置方案； 拟定公司的基本管理制度； 拟定公司具体规章； 提请公司董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；