第22章 财务预算与计划管理制度.doc

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1、第二十二章 财务预算与计划管理制度第二十二章 财务预算与计划管理制度预算编制办法部门预算编制制度资金预算管理制度全面预算管理制度预算编制办法一、总则1为使公司各部门对预算编制有所了解及遵循，特制订本办法。2本公司有关预算编制,均依照本办法的规定办理。二、预算组织职责1预算委员会。预算委员会由本公司最高主管组成，成员如下:（1）主任委员：总经理。（2）副主任委员：副总经理。（3）委员：财务部经理；研发部经理；管理部经理；企划部经理；制造部经理；业务部经理。（4）协调人：总经理兼任。2预算委员会职责。（1）决定本公司经营目标及方针。（2）审查本公司各部门的初步预算。（3）检查与调整有关预算修正事项

2、。（4）协调公司各部门间的矛盾或分歧事项。（5）分析实际执行结果与预算的差异情形。3协调人职责。（1）提供各部门有关编制预算所需的生产、用人成本与费用等资料，以供预算编制时参考。（2）对各部门的初步预算,提出建议事项,交预算委员会讨论。（3）督促预算编制进度。（4）其他有关预算推行的策划与联络事项。三、预算编制体系1预算计划编制主旨。（1）年度预算计划必须积极推展，推展的目的是提高绩效。（2）绩效的考核可分为计质与计数两种：计质的考核即是计划执行的品质考核；计数的考核即是计划执行的数据考核。（3）本公司年度预算计划应以数据为主，文字为辅。2预算计划编制体系。本公司年度预算计划的编制体系包括业务

3、预算计划及财务预算计划。（1）业务预算计划预计利润表；利润表；预计产品别利润表；预计利润表附属计划:A销售计划 a产品别销售预算计划 b地区别销售预算计划B生产计划 a生产数量预算计划 b用料及库存预算计划 c直接人工预算计划 d制造费用部门预算计划C销售费用计划 a广告及促销活动预算计划 b销售部门费用预算计划D管理费用计划 a人事费用预算计划 b总务费用预算计划 c管理部门费用预算计划E研究发展费用计划 a产品研发专案费用预算计划 b研发部费用预算计划F营业外收入及支出预算（2）财务预算计划预计资产负债表预计资产负债表附属计划：A资本支出预算计划B专案支出预算计划C采购支出预算计划D资金收

4、支预算计划E其他重大收支预算计划四、预算计划编制程序1预算计划时效。本公司年度预算编制始于下年度开始前三个月,完成于下年度开始前一个月。2年度目标方针计划的确定。（1）经营阶层提出具体年度目标方针计划。中长期计划、管理策略免于修正时；根据董事会已定的中长期计划、策略，拟定年度（短期）目标方针计划。中长期计划、策略需修正时；根根据董事会已定的中长期计划、策略进行修订，并拟定年度（短期）目标方针计划。（2）董事会审核并确定经营阶层所提出的年度目标方针计划。3预算作业计划的排定。（1）预算委员会根据董事会审核确认的年度目标方针计划,排定预算作业程序。（2）召集各预算编制单位（成本中心）负责人,讨论年

5、度预算计划编制重点、原则、程序及编制时间等配合事宜。（3）依据预算内容,发出书面通知,要求各有关预算编制单位开始作业。4编制作业程序规定。（1）销售计划业务单位根据目标，编制销售计划。其内容包含：A产品别销售预算计划B地区别销售预算计划提出销售计划，经预算委员会审核并加以确认。预算委员会送各相关预算编制单位，编制年度预算计划。 （2）业务部门根据预算委员会审核并确认的销售计划，编制销售费用预算。其内容包含：A广告及促销活动预算计划B销售部门费用预算计划 a人员计划 b部门费用计划业务部经理汇总并审核所属预算编制单位的预算计划，确认无误后转总经理室。（3）制造部门根据预算委员会审核并确认的销售计

6、划，编制生产计划及费用预算。其内容包含：A生产数量预算计划B用料及库存预算计划C直接人工预算计划D制造部门（制造费用）预算计划 a人员计划 b部门费用计划制造部经理汇总并审核所属预算编制单位的预算计划，确认无误后转总经理室。（4）研发部门根据预算委员会审核并确认的销售计划，编制研究发展计划。其内容包含：A产品开发费用预算计划B研发部费用预算计划 a人员计划 b部门费用计划研发部经理汇总并审核所属预算编制单位的预算计划，确认无误后转总经理室。（5）企划部门根据预算委员会审核并确认的销售计划，编制部门费用计划。企划部门费用预算计划包括：A人员计划B部门费用计划企划部经理汇总并审核所属预算编制单位的

7、预算计划，确认无误后转总经理室。（6）管理部门根据预算委员会审核并确认的销售计划，编制管理部门费用计划。管理部门费用预算计划包括：A人员计划B部门费用计划管理部经理汇总并审核所属预算编制单位的预算计划，确认无误后转总经理室。（7）总经理室总经理室根据各预算编制单位所报预算计划汇总并审核，确认无误后，编制汇总预算计划转财会部门：管理费用计划：A人员计划B管理部门费用预算计划费用支出预算计划专案支出预算计划采购支出预算计划其他重大收支预算计划总经理室费用预算计划:A人员计划B部门费用计划（8）财务部财务部根据总经理室转来的各预算编制单位所报预算计划，汇总编制预算计划并转预算委员会:资金收支预算；营

8、业外收入及支出预算；预计利润表；预计产品别利润表；预计资产负债表；预计现金流量表；财务部门费用预算计划：A人员计划B部门费用计划（9）年度预算审核预算委员会审核所有年度预算计划方案；预算委员会整编所有年度预算计划方案；董事会审核预算委员会所呈报的年度预算计划方案。（10）年度预算计划方案的实施总经理室根据董事会审核通过的年度预算计划方案，编制年度预算实施纲要，呈总经理审核；总经理室将审核通过的年度预算实施纲要，送交各相关部门开始执行。五、预算计划使用表单1销售预算计划。（1）产品别销售数量计划表。（2）产品别销售金额计划表。（3）产品别销售预算汇总表。（4）地区别销售数量计划表。（5）地区别销

9、售金额计划表。（6）地区别销售预算汇总表。2生产预算计划。（1）在产品生产及存货数量计划表。（2）在产品存货金额计划表。（3）原材料耗用预算计划表。（4）原材料存货及采购数量计划表。（5）原材料存货金额计划表。（6）直接人工预算计划表。（7）制造费用预算计划表。3部门费用预算计划。（1）管理费用预算计划表。（2）人员需求预算计划表。4资本支出预算计划。资本支出预算表。5采购支出预算计划。原材料采购预算表。6专案与重大支出预算计划。（1）广告及促销活动预算计划表。（2）新产品开发成本预算表。7资金收支预算计划。资金收支预算表。8营业外收支预算计划。营业外收入及支出预算表。9预计利润与资产负债表等

10、。（1）预计利润表。（2）预计产品别利润表。（3）预计资产负债表。（4）预计现金流量表。六、附则1本制度由财务部负责制订、修订及解释。2本制度经董事会批准后施行。部门预算编制制度一、总则为了使公司适应现代化发展的需要，加强公司各部门预算编制的科学管理，特制订本制度。二、生产部门预算编制1生产计划编制的内容包括对产量及生产能力运用计划、质量计划、新产品或新技术的研究开发计划、人员合理化计划等加以说明。2生产部门应该按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计生产能力及生产效率所设定的标准生产能力，作为生产管理中心编制产销配合计划的参考，并且作为考核实际生产效率的依据。3各生产部门应该以产成品每单位

11、主要原料的标准耗用量为基准设定标准生产用料，作为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，以此作为考核原料耗用的依据。4各生产部门应该以在标准生产能力下的人员编制和费用设定标准人工费用。依性质分为直接人工及间接人工两项，待确定生产计划后，作为编辑人工费用预算及考核人工效率的依据。5各生产部门应该以在标准生产能力下耗用的电力、重油、材料、维修费等费用指标作为基准，设定标准制造费用。可分为变动及固定两项，作为生产计划确定后编制制造费用预算及考核费用支出的依据。6生产计划是生产管理中心依据经核定实施的产销计划所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产品的计划生产数量，作为预算年度

12、考核各生产部门生产进度完成情况的依据。7.主要材料耗用量预算由生产部门依据生产计划及标准用料设定加以汇编而成。8主要材料采购预算由供应部依据主要材料耗用量预算估计材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予以汇编，作为编制主要材料耗用成本的依据。9生产成本预算是会计部依据所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算汇编而成。三、销售部门预算编制1销售部门制订产品类别销售计划，该计划要以产品分类为主，分内外销拟订。2客户促销计划是由贸易部及内销部根据市场情况、客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。3销货成本预算是由会计部根据产销配合及计划生产成本预算加以汇编拟

13、订。4销售费用预算是会计部参考前年度实际开支，并根据年度营业计划所编制的销售费用年度预算。5营业计划是由贸易部与内销部制订的预算年度营业计划。其内容包括：市场的开发、新产品的开发、旧产品的淘汰、广告或其他销售推广政策、价格策略及账款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用限制、本年度营业方面可能遇到的困难以及克服困难的对策等。6营业收入预算是会计部根据产销配合计划及预估的其他收入，加以汇编而成。四、损益预算编制1损益预算是由会计部根据销售成本预算、营业收入预算及销售、管理、财务费用预算编制而成的。2损益预算是由总经理办公室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料、综合市场环境、生产状况、产

14、成品存货水平及成本利润等因素，加以协调而编制。五、其他预算编制1服务部门分摊费用是按费用性质，依据服务部门提供服务的比重，将服务部门费用分摊给生产部门的设定标准。2固定资产扩建、改良及专项费用预算是供应部根据营业计划说明生产计划、产销配合计划及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。3资金来源运用是会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料编制而成。4管理计划说明，由公司总务部及人事部就组织编制合理化计划、人员变动计划、人力发展培训计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。5经营计划说明，由总经

15、理办公室就有关资料，就营业、生产、原材料管理等计划加以综合及简要的说明。六、附则1本制度由财务部制订、解释。2本制度经董事会批准后施行，修改时亦同。资金预算管理办法一、目的及依据为提高本公司经营绩效，配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，应逐月编列资金预算表，以便达成资金运用的最高效益，特制订本办法。二、资金范围本办法所称资金，指库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，而随时可变现的有价证券则归属于资金调度的行列。三、作业期间1资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预

16、算外，应于每月24日前逐月预计次3个月份资金收支资料送会计部。2会计部应于每月28日前编制完成次3个月份资金来源运用预计表，并按月配合修订。于次月15日前，编制完成上月实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。四、内销收入营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收（兑）现数额编列。五、劳务收入营业部门收同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收（兑）现数额编列。六、退税收入1部门依据申请退税进度，预计可退现数额编列。2核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，则视同退现。七、其他收入凡无法直接归属于上项收入的都属于其他收入

17、，包括财务收入、增资收入等，其数额在12万元以上者，均应加说明。八、资本支出1土地：依据购地支付计划提供的支付预算数额编列。2房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。3设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。4机构设备、工程设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，预定支付预算及资材部依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。九、材料支出资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原（物）料支付资金编列。十、薪资会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，预计支付数编列。十一、经常费用1外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商约定付款条件等资料，预计支付数编列。

18、2制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，预计支付数编列。3推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。4管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。5财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。十二、其他支出凡不属于上列各项的支出都属于“其他支出”，包括偿还长期（分期）借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。十三、异常说明各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况，其因实际数与预计比较每项差异在百分之十以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”列明差异原因，于每月十日前

19、送会计部汇编。十四、资金调度1各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。2资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”，于当月24日送财务部汇总呈核总经理。3财务部应于次月5日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作为经营决策的参考。十五、附则本办法经总经理核准后实施，修改时亦同。全面预算管理制度一、总则1为适应社会主义市场经济和企业发展的要求，建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，提高公司整体管理水平和经济效益，经董事会研究决定，在公司建立全面预算管理机制。为此，根据中华人民共和国财政部关于企业实行财

20、务预算管理的指导意见，结合公司实际情况，特制订本制度。2全面预算管理的范围与内容：全面预算管理是对公司预定期内的经营活动、投资活动、财务活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。具体内容包括：（1）制订公司在预定期内的战略规划和经营目标。（2）编制公司经营预算、资本预算和财务预算。（3）经过法定程序审查、批准企业预算。（4）全面执行企业预算。（5）对执行预算过程进行监督和调控。（6）编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。（7）对各预算执行部门的业绩进行考核评价，奖惩兑现。3全面预算管理的基本任务是：（1）组织落实公

21、司董事会确定的年度经营目标并细化、分解，组织实施。（2）明确公司内部各部门的预算管理职责和权限。（3）对公司预算执行情况进行控制、监督、分析和考评。4本制度适用于公司总部及公司所辖各子公司、分公司、分厂、车间以及其他经济实体。二、预算管理的组织体系1全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。（1）预算管理决策机构是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。（2）预算管理职能机构是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。（3）预算管理执行机构是预算执行过程中的各个责任预算执行主体。2预算管理决策机构为公司预算管理委员会，受公司董事会直接领导，

22、公司法人代表任主任委员，副主任委员由公司总经理和财务负责人担任，成员由公司高级管理人员和部分子公司、分公司及部门负责人组成。预算管理委员会具体组成人员名单由董事会研究决定。预算管理委员会的职责是领导公司全面预算管理工作。主要职责包括以下几项：（1）根据公司远景规划、发展战略及长期计划，制订公司本年度预算控制指标。（2）审批有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。（3）制订全面预算编制的方针、程序和要求。（4）审查公司总预算草案和下属二级单位预算草案，并就必要的修订提出建议。（5）将经过审查的预算提交公司董事会及股东会审议，通过后下达正式预算。（6）审批预算管理奖惩办法。（7）仲裁和协调预算管

23、理中的冲突和纠纷。（8）审批预算调整事项和在必要时对预算执行过程进行干预。（9）接受预算与实际比较的定期预算报告，审定年度决算。3公司预算管理职能机构为公司预算管理办公室，负责公司日常全面预算管理工作。主要职责是：（1）负责公司预算管理制度的起草和报批工作。（2）根据预算管理委员会的决议，编制企业年度预算管理指南或大纲。（3）组织制订公司预算的各项定额工作、价格工作、标准化工作等基础工作。（4）为各预算单位的预算管理提供咨询。（5）编制公司年度全面预算（草案），并根据预算总目标向公司内部各部门分解、下达预算指标。（6）预审下属二级预算单位预算草案，并提供修改意见和建议。（7）汇总企业预算，并向

24、预算委员会提出审批重点和建议。（8）负责检查落实公司预算管理制度的执行。（9）对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行分析。（10）结合预算运行的实际情况，提出调整预算指标的建议方案。（11）定期向预算管理委员会提供预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为进一步采取行动拟订备选方案。（12）负责预算管理的其他日常工作。公司预算管理办公室与公司财务部合署办公，财务部部长兼任公司预算管理办公室主任。4全面预算管理的监控工作由预算管理办公室牵头负责，考评工作由人力资源部牵头负责，各职能部门按其职能分工搞好配合。5全面预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体。按其性质和责任分别划分为投资中心、利润

25、中心和成本、费用中心。各责任中心必须具备的条件是：（1）具有承担经济责任的主体，即责任人。（2）具有确定经济责任的客体，即资金运动。（3）具有承担经济责任的基本条件，即职权。（4）有考核经济责任的基本标准，即经济绩效。6投资中心是需要对其投资负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。7利润中心是指需要对收入、成本、费用负责，并最终对利润预算负责的责任单位。根据情况可划分为“自然”利润中心和“模拟”利润中心。8成本、费用中心是指具有一定成本、费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。9各责任中心的确定和划分由公司财务部门拟订草案，报预算管理委员会审批决定

26、。三、内容和责任分工公司的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制预算草案”原则，确定各项预算草案的编制责任单位如下：（1）销售预算草案由销售部编制。（2）生产预算草案由各制造分厂编制。（3）员工工资预算草案由人力资源部编制。（4）制造费用预算草案由各制造分厂编制。（5）产品成本预算草案由各制造分厂编制。（6）采购预算草案由采购部编制。（7）存货预算草案由储运部编制。（8）管理费用预算草案由各职能管理部门编制。（9）财务费用预算草案由财务部编制。（10）销售费用预算草案由销售部编制。（11）科技开发费用预算草案由工程部编制。（12）固定资产投资预算草案由项目主管部门编制。（13）权益性资本投资预算草

27、案由投资发展部编制。（14）债券投资预算草案由财务部编制。（15）筹资预算草案由财务部编制。（16）现金预算草案由现金收入部门和各现金支出部门编制。（17）预计资产负债表草案由财务部编制。（18）预计利润表草案由财务部编制。（19）其他预算草案均按照部门职能分工编制。四、编制程序、方法和时间1年度预算的编制年度预算的编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是：（1）下达目标：公司董事会于每年10月15日前确定公司下一预算年度的经营目标；公司预算管理委员会根据公司预算年度的经营目标，于每年10月25日前制订公司下一年度预算编制纲要，确定下一年度预

28、算编制的原则和要求，下达各预算执行单位。（2）编制上报：各预算执行部门按照公司预算管理委员会下达的全面预算目标和政策，结合本单位实际以及预测的执行条件，按照统一格式和分工，编制本部门下一年度预算草案，于11月20日前上报公司预算管理办公室。（3）审查平衡：预算管理办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并于12月10日前反馈给有关预算执行单位予以修正。（4）审议批准：公司预算管理办公室在有关预算执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制公司全面预算草案，于12月15日前上报公司预算管理委员会及董事会讨论审批。董事会在预算年度的1月1日前审批年度预算。公司财务预算

29、需经过公司股东大会的审议、批准。（5）下达执行：董事会审议批准的年度总预算，在次年1月5日前，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算执行单位。2月度预算的编制月度预算的编制按照“由下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是：（1）各预算执行部门于每月22日前，将本部门下一月份的预算草案编制完毕，上交公司预算管理办公室。（2）公司预算管理办公室于每月25日前，对各预算草案进行审核，与各预算执行部门进行充分沟通，对预算草案修订平衡，最终编制公司月度全面预算草案，上报公司预算管理委员会及总经理办公会。（3）公司预算管理委员会及总经理办公会于每月30日前批准下达

30、下月份全面预算。3预算管理办公室可根据管理需要决定编制周预算或日预算。4全面预算的编制方法全面预算根据不同的预算项目，结合公司实际，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。五、预算的实施与控制1预算的实施（1）企业预算一经批准下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行体系。（2）公司各部门应当将全面预算作为预算期内组织、协调本部门各项经营活动的基本依据。2预算的控制（1）各部门要强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节

31、资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当由预算管理委员会审批决定。对于无预算、无合同、无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。（2）各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，由生产计划部门对各生产通知单进行统一编号；各生产部门对各生产通知单实际消耗的原料、辅料、燃料、动力、人工、制造费用等做详细、明细的记录，以便与预算消耗定额、定率作比较；要及时发现预算执行中出现的异常情况，查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本。（3）公司建立全面预算报告制度，各预算

32、执行单位必须按预算管理办公室的要求定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算管理办公室要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。（4）财务部门要利用财务报表和各类内部报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算管理委员会和总经理提供全面预算的执行进度、执行差异及其对公司全面预算目标的影响等各种信息，促进公司完成全面预算目标。六、预算的调整1全面预算正式下达后，一般不予调整。但在预算执行过程中，遇到下列情况时，可对预算进行适当的调整：（1）国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。（2）企业生产经营做出重大

33、调整，致使现行预算与实际差距甚远时。（3）国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时。（4）突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时。（5）预算管理委员会认为应该调整的其他事项。2预算的调整程序（1）企业调整全面预算，应当由预算执行单位逐级向公司预算管理办公室提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。（2）预算管理办公室应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度全面预算调整方案，提交公司预算管理委员会及总经理办公会审议批准，然后下达执行。（3）对于预算执行单位提出的预算调整事项，进行决策时，应当

34、遵循以下要求：第一，预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度全面预算目标；第二，预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；第三，预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。七、预算的分析、审计与考核1预算的分析（1）公司建立全面预算分析制度，由预算管理办公室定期召开全面预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决全面预算执行中存在问题的政策措施，纠正全面预算的执行偏差。（2）开展全面预算执行分析，财务部及各预算执行单位应当充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等

35、方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。（3）针对全面预算的执行偏差，预算管理办公室及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交预算管理委员会、总经理办公会研究决定。2预算的审计（1）公司预算管理委员会应当定期组织全面预算审计，纠正全面预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护全面预算管理的严肃性。（2）全面预算审计可以采取全面审计或者抽样审计。在特殊情况下，公司也可组织不定期的专项审计。（3）审计工作结束后，公司内部审计机构应当形成审计报告，直接提交预算管理委员会，作为全面预算调整、改进内部经营管理和全面考核的一项重要参考。3预算的考核预算年度（季度、月度）终了，公司预算管理委员会应当向董事会或者经理办公会报告全面预算执行情况，并依据全面预算完成情况和全面预算审计情况对预算执行单位进行考核。公司全面预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人及员工收益奖惩挂钩。八、附则1预算管理委员会授权预算管理办公室制订有关全面预算管理的实施细则，以利于全面预算的编制和执行。2本制度由预算管理办公室负责解释。3本制度经董事会审议通过。4本制度自颁布之日起施行。219