愿景使命与战略目标-text.ppt

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1、Vision,Mission and Goal Liu XueGuanghua School of Management 现行战略宗旨目标任务识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标战略管理的基本过程战略管理的基本过程目标的层次体系目标的层次体系愿景使命愿景使命Vision&mision 任务与战略目标任务与战略目标Goal多个具体目标多个具体目标Objectives部门目标部门目标 个人目标个人目标高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管基层管理人员理人员愿景愿景（VISION）愿景（愿景（Vision）：）：愿望的景象，公司未来

2、愿望的景象，公司未来发展的路径：发展的路径：公司未来的发展方向；公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户公司将要满足的客户愿景愿景（VISION）Microsoft CorporationOne vision drives everything we do:A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool.麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务。麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐

3、饮服务。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。联想的愿景的愿景高科技的联想服务的联想国际化的联想企业使命企业使命（Mission）企业使命企业使命（Mission）：企业存在的理由，企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的或企业在社会进步和经济发展中的 责任，责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。观和期望。影响企业愿景、使命的因素影响企业愿景、使命的因素 客户客户其他外部利益相其他外部利益相关者关者愿景愿景使命使命战略目标战略目标公司治理公司治理(内部利益相关者内部利益相关者)公司应该为谁服务？公司应

4、该为谁服务？公司应该如何决定宗旨公司应该如何决定宗旨?文化背景文化背景哪个目的实际上被优先考哪个目的实际上被优先考虑虑?为什么为什么?企业伦理企业伦理哪个目的应该优先考虑哪个目的应该优先考虑?为什么为什么?D2A1愿景、使命的确定愿景、使命的确定不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。Mission确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么

5、？怎样才能满足他们的需要？）企业能够生产什么（核心资源与能力）？利益相关者与企业使命利益相关者与企业使命顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。资金而丧失发展后劲。员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。较高的离职流动率，影响企业实力。社会不满意对企业会造成多种形式的

6、有形及无形的负社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。面压力，从而影响企业发展前景。利益相关者与企业使命利益相关者与企业使命从从长长期期来来看看，各各利利益益相相关关者者之之间间不不存存在在优优劣劣、先先后后的的排排序序，只只反反映映了了同同一一问问题题的的不不同同角角度度，战战略略决决策策者者必必须须给给予平衡考虑。予平衡考虑。Gillette公公司司所所遵遵循循的的激激励励原原则则：“经经营营要要获获得得成成功功，必必须须激激励励与与公公司司有有关关的的每每一一个个人人，所所谓谓每每一一个个人人，包包括顾客和员工。括顾客和员工。”在确定使命，表达利益相关

7、者利益与愿望时，应该遵循在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是：的基本原则是：对等平衡、双向互动对等平衡、双向互动！经理人员确信，并真正付诸实施！经理人员确信，并真正付诸实施！愿景使命确认愿景使命确认我们很多企业的企业文化建设，就象共我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建产党的思想政治工作、共产主义道德建设。设。我们经常宣传、塑造一些我们总经理既我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。德理念，要员工遵守。背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。背后的假设是：你把员工当

8、傻瓜看待。常见顾客理念常见顾客理念顾客到底是什么顾客到底是什么？顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。顾客完全满意（目标）顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”员工员工创造留住优秀员工的环境的重要性：创造留住优秀员工的环境的重要性：决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？员工流动的机会？（在员工流动的机会？（在IT鼎盛时期鼎盛时期,硅谷优秀员工硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）。跳槽和换办公桌差不多一样容易）。产业技术进步的速度？产业技术进

9、步的速度？没有满意的员工没有满意的员工=没有满意的顾客？员工不满与顾没有满意的顾客？员工不满与顾客不满是否存在较为直接的传递关系？客不满是否存在较为直接的传递关系？使命描述使命描述企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨公众形象职工联想的使命联想的使命为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。理念与原则理念与原则联想集团一贯秉承让用户用得更好的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为I

10、T技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。TCL的使命为顾客创造价值；为股东创造利润；为员工创造机会；为社会创造财富。夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平洋洋地区地区提供最完善、最高效的提供最完善、最高效的金融金融服务。服务。作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价

11、格满足以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。用户的需求。我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。务的变化因素并主动地利用新的机会。我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只

12、增设那些我们能够做好的金融服务项目那些我们能够做好的金融服务项目。夏威夷银行的使命、战略目标夏威夷银行的使命、战略目标夏威夷银行的使命、战略目标夏威夷银行的使命、战略目标我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。加非利息收入。我们要在很在程度上自主决定我们从事业务的条件。我们要在很在程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的财务

13、业绩方面始终位于业绩最高的10%的银行以内。的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。这将确保我们股东的投资得到增值。我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。的环境。我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。战略目标与执行性目标战略目标与执行性目标战略目标（goal）：是与组织使命相一致的关于组织发展方向和

14、要在较长时期内达到的水平的定性描述。战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。愿景、使命、战略目标的作用愿景、使命、战略目标的作用梦想成真梦想成真诱惑诱惑对岸的景色对岸的景色愿景、使命与战略目标的作用愿景、使命与战略目标的作用保证企业经营目标的一致性；保证企业经营目标的一致性；为配置企业资源提供基础和标准；为配置企业资源提供基础和标准；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；的和发展方向；为构建统一的企业文化提供基础；为构建统一的企业文化提供基础；有助于企业树立良好的外部形象有助于企业树立良好的

15、外部形象有助于将目标转变为计明晰的组织结构有助于将目标转变为计明晰的组织结构决定目标规划期长短的主要因素环境变化的速度与幅度产品的生命周期产业结构的稳定性战术目标:SMART S 明确明确Specific、可拓展可拓展Stretching M 可衡量可衡量Measurable A 能达到能达到Attainable、可接受可接受Accepted R 有关联有关联Relevant、能记录能记录Recorded T 可追踪可追踪Traceable、有时限有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业有完

16、成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）绩考核需考虑效度与信度）Specific&Measurable明晰明晰/定量定量/可考核可考核:数量（数量（Quantity）、）、质量（质量（Performance）、）、成本（成本（Cost）、）、时间（时间（Time）A 能达到能达到Attainable、可接受可接受Accepted企业目标既要包含组织发展目标，又要反映企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；个人发展目标；让下属参与目标设定让下属参与目标设定执行性目标执行性目标(Objectives)从从6月月1日到日到8月月31日，我将产品合格率日，我将产品合格率从

17、现在的从现在的91%提高到提高到93%，并以质检部的检，并以质检部的检验报告来度量。验报告来度量。我将在明年将本地区的市场销售额提高我将在明年将本地区的市场销售额提高18%。行动计划行动计划行动计划包括行动计划包括5个要素个要素什么什么(WHAT):按顺序列出达到目标所需完成的按顺序列出达到目标所需完成的工作工作;何时何时(WHEN):完成工作所需要的时间完成工作所需要的时间;做到的程度做到的程度(HOW-WELL):要完成的工作以何要完成的工作以何标准来度量标准来度量;资源资源(RESOURCES):完成工作需要的人员完成工作需要的人员资金资金物料等物料等谁谁(WHO):由谁负责完成任务由谁

18、负责完成任务.目标目标:从从6月月1日到日到8月月31日，我将产品合格率从日，我将产品合格率从现在的现在的91%提高到提高到93%，并以质检部的检验报，并以质检部的检验报告来度量。告来度量。目标管理与绩效考评经经理理与与员员工工为为什什么么对对绩绩效效评评估估不不信信任任，甚至抱有敌意？甚至抱有敌意？认为是事后抓辫子认为是事后抓辫子;只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；激发冲突，打破和谐；激发冲突，打破和谐；增加挫折感。增加挫折感。部分企业绩效评估失败的原因部分企业绩效评估失败的原因绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有

19、持续的沟通，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而

20、忽传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实；视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实；传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标牲了公司的整体目标企业基础管理系统企业基础管理系统目标行动计划行动计划授权执行追踪绩效考评绩效评估绩效评估(Performance Appraisals)绩效评估一般包括三种子系统绩效评估一般包括三种子系统:A.绩效更新绩效更新(Performance Updates):可由上司或下属主动要求可由上司或下属主动要求记录正面或负面的重大事件记录正面或负面的重

21、大事件B.工作考核（工作考核（Work review）目的在于检查进展：到目前为止所做的努力和取得的成目的在于检查进展：到目前为止所做的努力和取得的成效效;应形成书面报告应形成书面报告.主管副总每季度一次主管副总每季度一次;部门经理每月一部门经理每月一次次;班组每周一次班组每周一次;C.绩效考评（绩效考评（Performance evaluation）根据目标和计划根据目标和计划,检查结果检查结果;形成书面报告形成书面报告.建议部门每季度一次建议部门每季度一次;副总每半年一次副总每半年一次绩效更新绩效更新今天讨论了以下几项内容今天讨论了以下几项内容上次更新以后的进展上次更新以后的进展重大的绩效

22、改变重大的绩效改变方向性目标与优先事项的改变方向性目标与优先事项的改变;完成方向性目标的障碍完成方向性目标的障碍姓名姓名:职位职位:日期日期:上次更新日期上次更新日期:在此职位日期在此职位日期:正面的重大事件正面的重大事件;负面的重大事件负面的重大事件规则规则/政策政策其他其他(需明确说明需明确说明)此次更新由谁提出此次更新由谁提出:总经理总经理部门经理部门经理员工员工原来的目标原来的目标:说明状况说明状况,改进建议改进建议,方向性目标方向性目标,行动计划行动计划下属对更新的反应下属对更新的反应:同意同意?不同意不同意/是否需要进一步沟通是否需要进一步沟通?下属签名下属签名:经理签名经理签名:

23、奖励与认知成果奖励与认知成果如果你已经完成目标如果你已经完成目标,而且员工也依计划完成任务而且员工也依计划完成任务,你应该给予有功人员以奖励和认知你应该给予有功人员以奖励和认知.通过奖励和认知通过奖励和认知,你告诉员工你已经知道他们的进展你告诉员工你已经知道他们的进展,并对他们的优秀并对他们的优秀表现给予反馈表现给予反馈.非正式的方法非正式的方法:说声说声“谢谢谢谢”奖励计划是一种较为正式的方法奖励计划是一种较为正式的方法:与计划中的目标、衡量绩效的方法相衔接与计划中的目标、衡量绩效的方法相衔接计划中应明确说明奖励项目和奖励条件计划中应明确说明奖励项目和奖励条件计划中应说明奖励实施的方式计划中应说明奖励实施的方式