名企建筑工程项目部生产管理标准.pptx
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1、中建四局管理标准化1.0项目层面管理01 项目启动与策划02 项目组织管理03 项目工期管理04 项目收尾管理05 房建施工项目部管理评价1、项目启动企业收到招标文件,市场部组织相关部门按有关程序评审,决定参与投标后,应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。企业相关部门在本业务系统对项目立项开展相应服务及管理,直到项目终止。项目启动与策划项目层面标准化012、项目策划项目中标后二级单位二级单位/三级单位工程部牵头三级单位工程部牵头组织项目策划,项目策划书应具有指导性,是项目部执行的纲领性文件,项目部应接受二级单位/三级单位的交底。项目启动与策划项目层面标准化013、项目部实施计划(1)
2、项目部实施计划书是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件,主要包含现场实施计划、施工实施计划、商务实施计划、资金实施计划(项目全周期现金流预算)四大部分。(2)项目部实施计划书应由项目经理牵头在临建动工项目经理牵头在临建动工前组织项目相关部门进行编制。项目启动与策划项目层面标准化013、项目部实施计划项目部实施计划书应依据项目策划书项目策划书、项目目标责项目目标责任书任书、合同合同等文件的规定,以及工期、质量、安全、文明施工管理等方面的具体要求按照项目部实施计划书示范文本项目部实施计划书示范文本编制项目部实施计划书。项目启动与策划项目层面标准化013、项目部
3、实施计划流程项目启动与策划项目层面标准化01关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门编制任务表依据项、项目目标责任书编制实施计划编写任务表,并将实施计划相关内容、表单任务分工、职责划分后发至项目各相关部门进行编写项目部组建后2天,或策划交底后2天项目经理编制项目部实施计划根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求,编制现场实施计划书临建动工前5天内项目技术部根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求,编制施工实施计划书实体工程施工前5天内项目工程部根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求,编制商务实施计划书施工策划完成后30天内项目
4、商务合约部根据实施计划编写任务表、任务分工及实施计划相关表单要求,编制资金实施计划书(项目全周期现金流预算)商务策划完成后10天内项目财务部审核对其完整性和合理性进行审核2天项目经理审批相关分管领导组织相关部门召开专题评审会,对项目部上报的实施计划书进行全面的评审;采取分项评审法,对四大实施计划书分别进行评审。相关分管领导进行审批1天三级单位/二级单位交底审批完成后,分版块分别召开实施计划书交底会,对项目全体管理人员进行全面交底,关键流程、项目目标、关键经济指标、财务数据等交底到位1天项目经理实施项目部根据项目部实施计划书要求进行项目管理实施-项目部3、项目部实施计划项目部实施计划的调整项目启
5、动与策划项目层面标准化01(1)项目部每月每月对实施计划的实施结果进行评估,对出现的偏差进行相应的调整,将实施计划调整表及相应的管理措施报三级单位/二级单位进行审批。(2)当实际情况发生重大变化,如工期调整、设计变更、合同变更工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金业主资金等,需要进行项目部实施计划书的修改,项目部必须通过书面的形式提出申请,按照原审批程序进行审批,经审批后方可修改,修改的相关资料作为项目部实施计划书的附件存档备查。3、项目部实施计划项目部实施计划的检査与考核项目启动与策划项目层面标准化01(1)三级单位/二级单位每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核,形成考核记录,将考核结
6、果进行通报和公示。(2)三级单位/二级单位应结合项目绩效考核工作,对项目实施计划书的完成情况进行定期综合大检查和不定期专项检查,形成检査通报。4、项目全过程动态管理项目启动与策划项目层面标准化01项目经理作为项目实施阶段项目全过程动态管理的第一责任人,组织项目各部门及时完善项目全过程动态管理表中相关信息,并确保信息与管理工作开展保持同步。5、项目经理月度报告填报与审核项目启动与策划项目层面标准化01项目经理根据项目实际情况填报项目经理月度报告项目经理月度报告,每月2号前在信息网络系统中上报三级单位/二级单位,三级单位/二级单位工程部组织各部门进行审核,工程部分管领导审定后报上级工程部备案。6、
7、重点工程管理目标项目启动与策划项目层面标准化01(1)杜绝安全生产事故;(2)工期履约率达100%;(3)创省级及以上优质工程;(4)创省级安全文明样板工地,实现临建设施标准化;(5)创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程;(6)为客户提供增值服务,相关方满意度达95分以上;(7)培育选拔出1-2个合格的项目管理团队;(8)按照工程合同和客户需求,全面履行总承包管理职责,总结和提炼1-2项总承包管理经验。6、重点工程管理过程管理项目启动与策划项目层面标准化01序号序号过过程管理程管理动动作作管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1上报工程总进度计划网络图列入重点工程管
8、理后的一周内,总工程师将工程总进度计划网络图编制后经项目经理审批后报至三级单位/二级单位工程部。施工过程中如经业主签字确认调整计划,需适时上报列入重点工程管理后的一周内总工程师2上报相关资料内容每周监理例会纪要或业主专业协调会纪要、工期履约方面的来往函件,本周进度完成情况及分析、下周计划、及需上级单位协调解决的问题每周上报项目经理3上报重点工程项目经理月度报告重点工程的项目经理月度报告、当月进度计划对比分析次月2日前项目经理项目经理月度报告4建立重点工程施工档案三级单位/二级单位工程部负责建立重点工程施工档案。有关重点工程的工程主合同、施工组织设计、项目策划、商务策划、分包合同、劳务合同、材料
9、合同、设备租赁合同等相关资料由项目部提交上级单位存档及时工程部5不定期对重点工程项目生产进行检查上级单位工程部牵头组织相关部门不定期对重点工程项目生产进行检查,并结合项目上报的资料,对重点工程每周情况进行汇总分析,每月进行通报,每季度对重点项目进行一次巡回检查,根据各项目的通报情况作出指导性的意见并下发通报不定期工程部6专人现场指导对履约存在严重问题的重点工程,上级单位派专人深入现场指导、指挥施工及时工程部7、表单、模板项目启动与策划项目层面标准化01序号序号表表单单名称名称表表单编单编号号强强制制/建建议议使使1项目实施计划编制任务表MS02.01-B030301、强制使用2项目经理月度报告
10、MS02.01-B030501、CSCEC-PM-0404强制使用1、项目分级标准项目组织管理项目层面标准化02分分级标级标准准级级级级级级建筑面积(万)5015且5015自施合同额(亿元)83且83建筑高度(米)300米以上200米且300米200米项目复杂程度基坑深度(米)20米以上10米且20米10米承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC装配式、逆作法无1、项目产值计划和统计管理流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1统计当期形象进度/下期计根据项目实际生产情况,统计当期形象进度和下期计划进度,提
11、供给项目部商务经理当期期末项目部生产经理2核算当期产值和下期计划产值根据当期形象进度和下期计划进度,核算出当期完成产值和下期计划产值,上报项目经理收到进度后3天内项目部商务经理生产计划与统计月报表3审核对当期完成产值与下期计划产值的完整性、适宜性、准确性进行审核,上报至三级单位工程部。收到产值与计划后1天内项目经理4逐级上报审核逐级上报审核,具体详见企业管理标准-工程管理篇第一章6.1的生产产值计划与统计管理流程(MS01.02-GC-L010601)及时局及二、三级单位2、工期管理计划工期计划编制-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主
12、责责部部门门工作文件工作文件1统计当期形象进度/下期计根据项目实际生产情况,统计当期形象进度和下期计划进度,提供给项目部商务经理当期期末项目部生产经理2核算当期产值和下期计划产值根据当期形象进度和下期计划进度,核算出当期完成产值和下期计划产值,上报项目经理收到进度后3天内项目部商务经理生产计划与统计月报表3审核对当期完成产值与下期计划产值的完整性、适宜性、准确性进行审核,上报至三级单位工程部。收到产值与计划后1天内项目经理4逐级上报审核逐级上报审核,具体详见企业管理标准-工程管理篇第一章6.1的生产产值计划与统计管理流程(MS01.02-GC-L010601)及时局及二、三级单位2、工期管理计
13、划工期计划调整-流程-1项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1调整总进度计划当现场工况发生变化,总进度计划不再适用时需对总进度计划进行调整;总进度计划调整不应突破合同工及时项目总工程师2审核对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后1天内项目经理3审批对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后2天内 二/三级单位4审批对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后2天内业主方、监理5调整年进度计划当现场工况发生变化,年进度计划不再适用时需对年进度计划进行调整;年进度计划调整不
14、应突破总进度计划各节点时间要求及时项目生产经理6审核对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后1天内项目经理7审批对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后2天内 二/三级单位2、工期管理计划工期计划调整-流程-2项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件8调整月进度计划当现场工况发生变化或月进度计划滞后,需在下月进度计划中进行调整,并采取措施进行赶工及时项目生产经理9审核对调整后月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核编完后1天内项目经理10审批对调整后月进度计划的完整性、适宜性
15、、准确性及针对性进行审批上报后1天内三级单位工程部11调整周进度计划当现场工况发生变化或周进度计划滞后,需在下周进度计划中进行调整,并采取措施进行赶工及时区段(栋号)长12审批对调整周进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批编完后1天内项目生产经理13组织实施 按照调整后进度计划的要求组织现场施工及时项目经理14预警进度计划出现滞后进行预警管理,调整进度计划及时项目经理月进度对比分析、工期签证台账、每日情况报告3、施工准备及开复工准备施工准备项目工期管理项目层面标准化03关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件编制项目实施计划书根据项目策划书、项
16、目目标责任书、合同文项目策划书、项目目标责任书件、图纸进行编制项目组建后16天内项目经理项目策划书、项目目标责任书场地移交对水电接驳点、坐标控制点、水准点、红线范围等进行复核及接收中标后3天内项目总工程师资源配置对项目主要劳务、物资设备制定进场计划项目组建后15天内项目经理编制施工组织设计根据合同文件、投标文件进行编制项目组建后30天内项目总工程师编制临建设施方案根据施工平面布置图和人员配置计划进行编制项目组建后7天内项目总工程师3、施工准备及开复工准备开工管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1现场准备
17、按照施工准备计划组织现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局、现场征拆及安保设施以及施工组织设计、施工方案等组织工作,使全面达到开工条件中标后30天内项目工程部2技术准备编制施工组织设计和专项施工方案中标后30天内项目技术部3资源准备组织分包、物资、设备进场中标后30天内项目工程部4组织验收组织项目各部门对施工现场准备工作是否达到开工条件进行内部验收准备工作完成后1天内项目经理5填报开工报告根据施工现场准备工作情况填报项目开工报告内部验收通过后1天内项目总工程师6审批对开工报告填报的完整性、准确性进行审批开工报告填报后1天内项目经理7验收审批组织相关部门对项目开工准备工作是否达到开工
18、条件进行验收收到项目开工申请后2天内三级单位工程部8验收审批对项目施工现场准备工作是否达到开工条件进行验收二级/三级单位验收通过后1天内业主方9组织开展现场施工按照项目开工报告要求组织开展现场施工及时项目经理10存档将开工报告进行存档开工报告审批后1天内项目总工程师3、施工准备及开复工准备停工管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1提交停工报告项目遇到停工情况,应在停工前向三级单位工程部提交项目停工(复工)报告停工前7天内项目工程部项目停工(复工)报告2审批对停工报告中停工原因的正确性进行审批收到项目停工
19、报告后2天内三级单位3完成现场安保工作做好停工的现场封闭、安保等工作停工报告批准后1天内项目工程部4存档对项目停工原因、停工部位、停工时段、停工措施的现场管理信息归档及备查项目停工后1天内三级单位工程部3、施工准备及开复工准备复工管理-流程项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1提交复工报告停工项目在复工前,应向三级单位工程部提交项目停工(复工)报告复工前7天内项目工程部项目停工(复工)报告2验收牵头组织相关部门对复工前的安全、现场施工等复工条件进行验收收到项目复工报告2天内三级单位工程部3复工申请停工项目经三级单
20、位验收合格后,应向业主、监理单位申请复工三级单位验收合格后3天内项目工程部4存档停工项目复工后,应将复工的相关资料上报三级单位工程部备案项目复工后1天内项目工程部4、进度控制管理进度预警管理-进度预警分级项目工期管理项目层面标准化03序号序号计计划划类类型型蓝蓝色色预预警警黄色黄色预预警警红红色色预预警警1总进度计划10天以内1130天30天以上2阶段进度计划7天以内814天15天以上3月度进度计划3天以内46天7天以上4重要节点进度计划1天24天5天以上4、进度控制管理进度预警管理-进度预警分级项目工期管理项目层面标准化03序号序号计计划划类类型型蓝蓝色色预预警警黄色黄色预预警警红红色色预预
21、警警1总进度计划10天以内1130天30天以上2阶段进度计划7天以内814天15天以上3月度进度计划3天以内46天7天以上4重要节点进度计划1天24天5天以上(1)进度预警内容分为总施工进度预警、阶段施工进度预警、月施工进度及重要节点施工进度计划预警;(2)进度预警等级根据进度延误情况分为蓝色预警、黄色预警及红色预警三个级别;(3)由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误,项目部在每周监理例会提出;有关专业工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料;当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时,需取得业主书面形式的工期顺延证明,施工过程中专业工程师随时做好资料的收集、分析和
22、整理,依据合同约定的时限和程序向发包人进行工期索赔。未经确认的一律算成自身未经确认的一律算成自身原因造成的工期延误原因造成的工期延误。4、进度控制管理进度预警管理-项目进度预警流程-1项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件1对比分析生产进度情况对比生产形象进度与月进度计划,分析工期延误情况每周项目部生产经理2编制进度滞后情况报告编制进度滞后情况报告,包含项目进度延误详细信息,划分蓝色、黄色及红色预警等级发现延误情况后1天内项目部生产经理3上报进度滞后情况报告黄色及红色预警上报三级单位工程管理部发现延误情况后1天内项
23、目经理4预警黄色预警及红色预警在局及二、三级单位的响应发现延误情况后3天内局及二、三级单位项目工期预警台账、工期预警项目情况登记表5分析滞后原因蓝色预警由项目经理组织生产经理、总工程师分析工期延误原因发现延误情况后1天内项目经理6编制纠偏措施蓝色预警由生产经理编制工期纠偏措施发现延误情况后1天内项目部生产经理7审批蓝色预警由项目经理审批工期纠偏措施编制工期纠偏措施后1天内项目经理4、进度控制管理进度预警管理-项目进度预警流程-2项目工期管理项目层面标准化03序号序号关关键键活活动动管理要求管理要求时间时间要求要求主主责责部部门门工作文件工作文件8交底纠偏措施红色预警由生产经理将二级单位编制的工
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- 建筑工程 项目 生产管理 标准