某某电子有限公司人力资源管理存在的问题及对策研究.doc

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1、苏州茂群电子有限公司人力资源管理存在的问题及对策研究某某电子有限公司人力资源管理存在的问题及对策研究摘 要 人力资源管理对我国迅速发展的各类企业有着十分重要的意义，尤其是中小企业诸多的人力资源管理问题也构成了本企业进一步发展的障碍。本文主要分析了苏州茂群电子有限公司人力资源管理的现状，该公司在人力资源认识和人力资源管理机制上存在的问题，并结合理论知识与该公司的现实情况，提出了相应解决问题的对策。关键词 人力资源；人才开发；绩效考评The Analysis of Solutions to the Human Resource Management Problems in Suzhou Maoqu

2、n Electronics Co, LTDAbstract: Human resource management is very significant to all kinds of companies that have been growing fast in our country. In particular, the problems have become big obstacles for the further development of the small and media sized enterprises(SMEs). So this article has ana

3、lyzed the current state, the understanding and problems of human resource management in Suzhou Maoqun electronics Co, LTD. And it has also offered possible solutions to the problems, on the basis of threoy and the reality of the company. Key words: human resource management; exploration of human res

4、ources; performance appraisal; stimulus14目 录前言11 苏州茂群电子有限公司人力资源现状11.1 苏州茂群电子有限公司基本情况11.2 公司人员构成21.3 公司考核、培训、薪酬分配情况31.4 人员流失情况42 苏州茂群电子有限公司在人力资源管理中存在的主要问题42.1 公司管理人员对人力资源管理的认识不足42.2 公司在人才开发方面存在的问题52.2.1 公司在人才引进方面的问题52.2.2 公司忽视对员工的教育和培养52.2.3 公司的人才配备不合理62.3 公司的绩效考评制度不够完善62.4 企业内薪酬制度不合理73 苏州茂群电子有限公司人力资

5、源管理的对策83.1 提高公司管理人员素质，规范人力资源部门职能83.2 公司应实行有效的人才开发机制83.2.1 重视人才引进，实行科学的人才选拔制度83.2.2 对员工进行多方面培训，努力提高员工素质93.2.3 建立合理的用人机制93.3 完善公司的绩效考评制度103.4 完善企业的薪酬制度11结论12参考文献13致谢14前言因为企业的主体资源是人力资源，所以在企业的生产和经营活动中人力资源处于主体地位，并对企业起强大的动力作用。人力资源管理是最具有潜能、最活跃、最重要的管理，是企业管理的重要组成部分，并贯穿于企业整个生产经营全过程以及服务于企业总目标的管理工作，它是系统地、全面地研究分

6、析劳动过程中“人”与“事”，以达到人事的最佳组合，从而取得最佳效果。当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。1 苏州茂群电子有限公司人力资源现状1.1 苏州茂群电子有限公司基本情况苏州茂群电子有限公司位于江苏省吴江经济开发区，成立于2004年4月，系外商独资企业，公司注册资金4000万元人民币(RMB)，主要从事电脑键盘生产、组装、印刷、喷涂，现有员工人800多人。公司占地面积30000平方米，宿舍、食堂、

7、小卖部、网吧、娱乐室等整体设施配备完善。生产设备方面有塑胶射出机、组装加工线、印刷线、喷漆线及各种精密仪器和辅助设备若干。公司成立了专门的人力资源管理部门：人事部。公司总经理为主管领导下，下设部门主管1人，副主管1人，工作人员3人，基本职务范围为公司的人员招聘与解聘、员工的岗位职责与在职培训和教育、员工的绩效考核、劳动保险的管理以及公司员工的档案管理等等。但是部门员工缺乏必要的人力资源管理专业知识，通常只是做表面层次的工作，并没有深入到人力资源管理方面工作的各方面。人力资源管理的工作通常是根据经营者的意愿来进行展开，没有做好完善的人力资源规划，公司的人力资源管理工作在整体上缺乏规划和深度，导致

8、了该公司人力资源管理问题的不断恶化。公司自建立以来，规模不断扩大，经营业绩良好。在巩固、发展苏州市场的基础上，正积极准备开拓其他市场。但是，在快速成长的过程中，像许多键盘生产加工公司一样，苏州茂群电子有限公司面临着人才流失、顶尖人才难以成林，科长、组长等管理人员重产量轻管理等一系列问题，出现了员工的不满、客户的抱怨等问题，导致了公司的经营业绩下滑的不好状况。 1.2 公司人员构成 该公司截止到2010年8月有在职员工600多人，其中40岁以上的职工60多人，40岁以下的职工540多人，公司的员工以年轻人为主，年龄大多在20岁左右，占总人数90%，并且女孩占65%左右。在公司主要分生产、组装、印

9、刷、喷涂四项工作，其中生产300多人，组装150多人，印刷80多人，喷漆70多人。表1-1为该公司不同部门的在职人数。表1-1 苏州茂群电子有限公司公司各生产部门人数表 单位：人部门生产部门组装部门印刷部门喷漆部门总人数人数3001508070600资料来源：苏州茂群电子有限公司人事部在公司的从业人员中，管理人员有36人，有职称的10人，占管理人员总数的28%，其中高级职称的有6人，中级职称的有4人；中层干部45人，有职称的11人，占中层干部总数的25%，其中高级职称3人，中级职称8人；技术员54人，占普通员工的9%，高级职称1人，中级职称1人；品管67人，占员工总人数11%，有高级职称3人，

10、中级职称4人；普通员工398人，有中级职称3人，占普通员工总人数0.8%。公司的600多人中有职称的人数为33，占总人数5.5%。表1-2为该公司各职位的人员职称结构：表1-2 苏州茂群电子有限公司公司各职位的人员职称构成 单位：人职位/年度高级职称人数中级职称人数没职称人数总人数管理人员642636中层干部383345技术人员115254品管346067普通员工03395398总人数1320567600资料来源：苏州茂群电子有限公司人事部从表中可以看出公司技术人员严重短缺，公司中技术员、品管、普通员工中有职称的很少。表1-3为该公司有职称人员占该职位的比例：表1-3苏州茂群电子有限公司有职称

11、人员占该职位的比例 单位：人职位/年度总人数有职称人数有职称人数所占比例（%）管理人员361028.0中层干部451125.0技术人员5424.0品管67711.0普通员工39830.8总人数600335.5资料来源：苏州茂群电子有限公司人事部从中可以发现公司的职称人员比例偏少，只占总人数的5.5%，公司职称人员的分配不均，技术人员和普通员工有职称比例极低。1.3 公司考核、培训、薪酬分配情况苏州茂群电子有限公司内部员工每年的考核晋升名额只有4个，数量很少，公司高层和员工双方都没有重视这个问题。公司在每一年只会对员工进行一次安全教育，一次质量专题培训及一次管理培训。平均每次培训员工6-12人，

12、其中主要以技术员和中层管理人员为主。可以看出公司的培训次数相对较少，而且培训的人数也少。公司对新员工的培训和学习投入力度不够，尤其是不培训就上岗的现象极为普片，使员工技能得不到提升，导致了产量低下。公司实行岗位工资制，从2010年平均情况来看：管理人员每月工资6000元左右，公司中层人员干部每月3500元左右，技术人员每月1800左右，普通员工和品管的工资差不多是根据加班多少而论底薪都是960元每月，年轻人大多从事技术人员和普通员工的岗位，工资报酬相对来说很低。表1-4为该公司2009年与2010年各岗位工资水平：表1-4 苏州茂群电子有限公司2009年、2010年各岗位工资表 单位：元/月职

13、位/年度2009年2010年上升幅度（%）管理人员4500600033中层干部2800350025技术人员1600180012.5品管和普通员工86096012资料来源：苏州茂群电子有限公司人事部从表中可知：2009年管理人员工资是中层干部的1.6倍，是技术人员的2.8倍，是品管和普通员工的5.2倍。从而可知不同岗位之间的工资差距很大，然而这种差距并没有随着工资的提高而缩小。从表中还可以看出，2010年工资水平总体情况有上升趋势，但职位不同其上升的幅度也不同，很清楚的看出：职位越高上升幅度越大。工资的悬殊差距对技术人员、品管和普通员工的激励起到的作用很小。1.4 人员流失情况公司2009年在职

14、员工800人，其中管理人员38人，中层干部50人，技术人员80人，品管95人，普通员工475人,表1-5为人员流失分布表。表1-5 公司人员流失分布表 单位：人职位/年度2009年2010年人员流失数人员流失率（%）管理人员383625中层干部5045510技术人员80542632.5品管95672830普通员工53739813926总人数80060020025资料来源：苏州茂群电子有限公司人事部从表中可以看出该公司2010年流失的总人数为200人，人员流失率为33%，人员流失率较高。其中管理人员、中层管理干部人员流失率相对来说较低，为5%和10%；技术人员流失率为最高是32.5%；品管人员流

15、失率为30%，也较高；普通员工流失率为26%。由此可知，苏州茂群电子有限公司流失的大部分都是技术人员、品管和普通员工。2 苏州茂群电子有限公司在人力资源管理中存在的主要问题2.1 公司管理人员对人力资源管理的认识不足苏州茂群电子有限公司作为外商独资企业，规模较小，其人事部门只有很少几个人，也没有专业人力资源管理人员。公司管理人员对人力资源管理存在着肤浅的认识：1管理人员自身的人力资源知识不足，在工作上管理人员仅仅从事员工招聘、合同管理、考勤考核、工资管理、公司内部调动、解聘等具体事务，并没有深入到工作重点，导致了管理人员在工作中的很多不良表现，如：决策草率、骄傲自大、自以为是、专横跋扈；自律性

16、弱、心胸狭隘；名利观念强、有好处自己捞；投机行为强，缺少长远利益的眼光；急功近利、心里浮躁；不讲信用、不尊重他人。用人不讲能力讲血缘和亲情，缺乏对外人的信任。2对公司的中坚技术人员不够重视，认为技术人员好招募，不必要花心思去培养。3公司管理人员以貌取人的思想，多以个人好恶作为评判人和事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做。2.2 公司在人才开发方面存在的问题2.2.1 公司在人才引进方面的问题苏州茂群电子有限公司人才引进方面存在的主要问题有：1家族式管理，缺乏科学的人才引进机制。企业人才引进渠道狭窄，主要通过招聘会、内部员工介绍、中介等方式，没有有效利用其他招聘渠道为企业招聘优秀人才。在发展的

17、初期，企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一人才的供给之间的矛盾，突出表现为:人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘;家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。2企业规模较小、难以吸引优秀人才。因为该企业综合实力较弱，生产规模、经济效益和社会影响力都比较小，所以难以提供高薪、高福利来吸引人才。在内外部环境变化的情况下，该企业的稳定性比大企业差，加上

18、该企业融资能力较差、资金周转有限，不利于企业引进优秀的人才。2.2.2 公司忽视对员工的教育和培养 苏州茂群电子有限公司缺乏人力资源开发保障体系，也没有制定专门的员工培养制度。1在人力资源的使用中有急功近利的倾向，重使用，轻培训，让新进员工不培训就上岗，重有形资产，轻无形资产，忽视对员工的岗位技能培训和大中专毕业生的后续性教育，导致了人力资源变成重复性、榨油式、掠夺式使用，从而造成员工知识结构陈旧，得不到适时的知识更新，使员工的素质得不到提高，职业技能也得不到提升。由于公司对员工的培养不够，使企业的优秀人才得不到增加，从而不利于企业优秀人才成林，公司只有5.5%的员工有专业职称，进而企业的核心

19、队伍的建设难以实现。2忽视了员工的职业生涯计划。 一般来说，员工应聘到企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位之间的转换。 如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。在该企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。2.2.3 公司的人才配备不合理苏州茂群电子有限公司的人力资

20、源配置大概有以下几种形式：1关系配置，采用的是“任人唯亲”，不是“任人为贤”，如在该公司的生产部，下属物料部的组长就是公司生产部经理的一个表弟，其在工作中不负责，做事敷衍，完全不符合该岗位需要的人才，像这种情况在公司十分普遍，从而使公司中其他有能力的员工得不到重用。2资历配置，简单来说就是根据员工在企业中工作时间的长短来配置，根据员工的工作年限来确定岗位和晋升机会，这样就不利于调动有能力的年轻员工的积极性。 3性别配置，公司的65%员工是女性，但是在工作中分配的任务混乱，该给男性做的却分给女性，比如在产品打包后很多箱产品需要送入仓库，这样的重体力活就让女性做，却不分给男性做。从而让很多女性心里

21、不满，出现抵触心理，做不到用心工作，使工作效率大大降低。4不能用人所长，企业没有从实际出发，不重视员工具备什么样的特长，没有下功夫去了解员工的个人工作能力，只是按岗位需求分配人员，发挥不出员工特长，达不到现有人力资源的优化组合。2.3 公司的绩效考评制度不够完善苏州茂群电子有限公司在员工绩效考评中存在的问题：1对员工考评缺乏科学的分析。该企业领导者希望能够对每一位员丁进行严格精确的考评，也就是说希望将每一个个体作为考核对象。实际上考核个人和考核团队或者考核业务单元是需要进行严格的科学分析的。目前，企业对员工实绩的考核中，总是将团队考核指标硬套在员工的个人考核中，不能有效发挥考评的作用。2缺乏良

22、好的沟通与反馈机制。目前，在该企业绩效管理的过程中，沟通与反馈机制不完善，因此，尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，然而，由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工并不知道自己工作中存在的问题和今后的努力方向，致使绩效考评工作达不到改进管理绩效的目的，从而影响了绩效考评对职工的指导教育作用。通过绩效考评找到了问题但是却解决不了问题。企业各级领导不重视与员丁的沟通，不为员工提供提高自身能力的机会，考评的后续工作跟不上。2.4 企业内薪酬制度不合理在苏州茂群电子有限公司里面薪酬制度不合理主要表现在：1薪酬内部公平性没有得到充分体现。内部公平是企业薪酬体系设计的重要原则。实际运行中，薪酬激励的公平性原则在部门

23、与部门之间、不同部门的相同岗位之间、同一部门的不同岗位之间还没有得到充分体现。比如，目前公司实行各部门工资总量与效益挂钩的政策，而各部门由于历史原因生产经营条件优劣不一，企业的经济效益大不一样，长期发展的一种结果会使岗位薪酬差别过大。从表1-4中可知企业各职人员工资，从总经理的月薪6000元到普通员工的960元月薪，在公司里技术员、品管和普通员工的薪酬都比较低。2员工薪酬提升渠道单一。在该公司，企业薪酬激励主要是通过日常薪酬管理来实现的，而薪酬管理体系主要采用职务薪酬体系，薪酬激励模式也没有采用全方位的全面薪酬激励式，没有激活全面薪酬体系中非经济薪酬中潜在的激励因素。这样单一的薪酬体系以及片面

24、的薪酬管理模式导致提高员工薪酬等级只能靠职务晋升，而一个企业、一个部门不能全都设立总经理、部门经理，它所拥有的职位非常有限，这样员工职业生涯发展都依赖职务晋升这一条独木桥，没有可能通过个人能力、业绩等其它渠道实现。这样就很难满足员工自我发展的欲望，抹杀了员工工作成就感。3缺乏薪酬激励的沟通。在薪酬激励沟通方面，无论是薪酬管理理念，还是薪酬政策的执行都没能达到激励员工、提高组织效率的目标。例如，企业薪酬管理理念与员工沟通上存在误区。管理人员认为薪酬管理是公司管理者的权利，员工应该无条件接受，接受不了可以换别的公司；企业执行薪酬保密制度，任何人不得向其他员工透露自己的薪酬水平，也不允许打听另外员工

25、的薪酬状况；企业的人力资源部在向新员工介绍其薪酬状况时，也对整体薪酬信息采取保密态度，从而造成了所传递的浮动薪酬信息非常模糊；当企业遇到经营状况不好、经营效益下降等不良情况时，没有下发新的薪酬通知的情况下就单方面决定停止原薪酬方案中的某些福利，等等。缺乏薪酬激励的沟通很难保证其薪酬在执行过程中起到有效的激励作用。正是由于以上公司人力资源管理存在的诸多问题，导致了居高不下的人才流失率，员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞

26、争力。3 苏州茂群电子有限公司人力资源管理的对策3.1 提高公司管理人员素质，规范人力资源部门职能要解决公司管理人员对人力资源管理认识不足的问题，企业应该做到：1提高公司管理人员素质，特别是公司人力资源管理人员的素质。认真地学习、了解、掌握关于人力资源管理方面的知识。通过内部培训的方式，提供人力资源管理的书籍和资料，例如：人力资源管理理论、组织行为学、管理心理学、西方经济学、智慧学以及公司伦理学等，增加管理人员的知识才干，从内在提升道德观、价值观和诚信度。到人力资源管理较为规范的单位去取经。还可以通过外部招聘，聘请优秀人力资源管理专家来授课或管理，并鼓励将其所掌握的专业技能传授给他人。2规范人

27、力资源部门职能。根据该公司的的实际情况，人力资源部门应该制定出较为规范的管理制度，明确部门的职能，实施切实可行的的奖惩考核方法。结合公司经营发展战略制定人力资源规划，指导、协调、配合和监督公司各部门的人事管理工作。要开发公司人力资源、控制人力资源成本、进行合理有效的人力配置工作，做好公司人员的招募、调配、考核、培训工作，各项人事管理手续的办理、审核和审批工作以及公司人事档案的保管工作。考察和监督公司人力资源管理状况，及时提出合理有效的建议和意见。设计公司人力资源管理框架、制定人力资源管理政策、规章制度、办事流程、程序和操作规范。公司薪资及福利报表的制作，各类保险、调干、招调工手续的办理与审核。

28、完成总裁、总经理和主管公司领导安排的其他工作任务。3.2 公司应实行有效的人才开发机制3.2.1 重视人才引进，实行科学的人才选拔制度苏州茂群电子有限公司的现实情况是没有重视人才引进，也没有合理的人才选拔制度。企业必须建立一个有效地人才引进机制，建立合理的人才选拔制度。 1企业应该扩大渠道招聘人才，除了传统的招聘方式之外，可以利用网络、期刊等渠道吸引人才，也可以借助“猎头”公司进行优秀人才挖掘。2企业应该改变“家族式”管理，引进职业经理人，公开的对外进行招聘优秀人才，以做到公开、公平、公正化，实现招聘的透明度，避免裙带关系的不良影响。企业要懂得充分放权，通过建立完善的监督机制，对引进的人才进行

29、监督，在权力范围内，放开手脚让职业经理去做。培养引进人才的自主意识，让人才与企业的发展溶为一体。只有人的思想放开，其的潜才能得到充分的发挥。企业主与职业经理人应在互信的基础上，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑。给予职业经理人适当的权力，才能真正使职业经理发挥能动的作用。3建立一套科学的人才选拔制度。让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员

30、工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。要求在用人上注重学历但又不惟文凭，重视能力和个人品质，做到唯才是举、任人唯贤。努力形成“能者上，平者让，庸者下”的灵活用人机制，使每个人都能在企业中找到用武之地，为企业创造更多的价值。3.2.2 对员工进行多方面培训，努力提高员工素质苏州茂群电子有限公司必须重视员工的技能开发和培训，建设适合自身发展的制度，成立一个强有力的组织体系。1根据苏州茂群电子有限公司的人力资源现状，公司要实施“素质化教育”，制定出公司里各类人员的技能开发规划，系统性的对员工进行教育培训，对公司内每一个层次的员工确定出不同的培养方法、内容和标准。重要的是对公司管理人员的优

31、先培训，公司的高级管理人员都要经过专业的工商管理知识培训，中层和技术人员、品管和普通员工都要接受相关的专业知识更新的学习，然后进行了解与掌握，提高工作的方法和技巧的培训，增强他们的工作实践能力，还要加强职业道德和劳动技能的培训，从而提高员工的各方面的综合素质，以便他们获得相应的职称。弥补公司的技术人才的不足，提高职称人数的比例，建设一支高素质的队伍。2建立科学规范的岗位职务分析，将每一个岗位的介绍和工作要求以书面形式发放给在该岗位上工作的人员并存档，要求他们牢记在心，并对公司人员进行合理分析再分配到合适的岗位上，完善出有效的职务说明书，以此约束和激励他们的工作。3.2.3 建立合理的用人机制苏

32、州茂群电子有限公司应该建立科学的用人机制：1做到用人不疑、疑人不用，树立正确的的用人观。量才而用、德才兼备、竞争用人、流动性用人。2. 把合适的人放到合适的岗位。合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。3要明确各项工作性质，将男女员工进

33、行合理搭配，做到认真、细心的工作有女性做，较强体力工作有男性担当的组合。适当的男、女比例搭配工作有助于提高工作效率和团队的团结。4根据企业的现有人才，实现优化组合，进行定期考核，采用竞聘上岗的方法，实现合适的用人机制规范化。对于相同或不同的职位来说，在职人员可以自由流动，从而实现人才资源的优化配置。3.3 完善公司的绩效考评制度该公司应该在原有的基础上创新、更改和完善绩效考评制度。1制定科学的考核方法。为员工制定明确的职务说明书。职务说明书是人力资源管理的根基。虽然制定一个科学有效的职务说明书需要耗费大量的时间和精力，但是，没有职务说明书，绩效管理与考评只能成为空谈。绩效计划是员工和管理者进行

34、绩效管理的起点，管理者要和员工一起讨论，从而搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到何种程度，何时做完，还有其他具体内容，使考评工作有据可依。选择合适的考评者及评分标准。实践证明，只有选择了合适的考评者，才能对员工的业绩作出真实、客观的评价。合适的考评者包括以下5类人：一是直接上级，二是同级同事，三是被考核者本人，四是直属下级，五是外界的考核专家或客户。首先，部门领导是被考核者的直接上级，他们对被考核者承担着直接的领导、管理与监督的责任，比较熟悉和了解下属人员完成工作任务以及是否达到预定的绩效目标等情况。因此，在绩效考核中，应以直接上级的考评为主。其考评分数可占60一70。其次，本部门同事通常与被

35、考核者一起工作，对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，往往受人际关系的影响而做出过高或过低的评价，所以其评分一般应控制存lO左右。再次，直属下级和外界的考核专家或客户虽然能较客观、公正地参与考评。但他们很可能对被考核者以及其能力、行为和实际丁作情况不太了解。其考评结果的准确性不够，所以在实际考评中，其评分可控制在lO一20左右。2加强平时沟通及考评结果的面谈反馈。绩效结果的面谈反馈，主要是由考评者通过与被考评者的谈话将绩效考核结果反馈给被考评者，指出其存在的问题、产生的原因及改进方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可及时核对考评结论是否正确，

36、及时纠正考核差错。这样做的目的，一方面可增强上下级之间的信任度，另一方面还可使员工了解自己的工作状况，明确今后努力的目标和方向，以激发员工的工作积极性，从而提高企业的整体绩效。3.4 完善企业的薪酬制度根据苏州茂群电子有限公司的现有薪酬激励制度出发，结合企业发展的实际需要，企业完善薪酬制度可以从以下几个方面改进：1一般来说，薪酬是一个企业吸引人才的关键因素，根据员工的实际工作份量、合理安排员工的工资待遇，应该缩小员工之间的工资差距，提高相对固定薪酬比例，降低浮动薪酬比例，以保障员工的利益。2公司的薪酬提升渠道是采用职务薪酬管理体系，确定员工基础薪酬的主要依据是其所从事工作本身价值，很单一。除了

37、职务薪酬体系提升员工工资外，企业可以导入技能、绩效薪酬体系，对现有单一职务薪酬体系进行完善，指导下属各部门进行薪酬管理制度改革，各部门可以根据企业具体情况运用职务、技能及绩效因素进行组合，形成企业特色的薪酬组合体系。3保密与公开相结合的薪酬激励制度。薪酬激励管理应该说是一门艺术，其本身就是在权衡各种矛盾中把握一个“度”的过程。”对于该公司来说，如何把握薪酬保密或公开的度的关键是要确定企业与员工薪酬信息沟通的“类”与“量”。建议对不同类型的薪酬信息，如政策类信息、技术类信息和结果类信息采用不同的沟通方式，建立保密与公开相结合的薪酬激励制度。无论是薪酬信息的公开还是保密，都尽可能地传递薪酬蕴含的表

38、明企业所推崇和鼓励的因素(如岗位、业绩、资历、生活成本等)，继续强化薪酬激励机制的激励效果。企业发展，本在人才，企业要想留住人才，进一步做强做大，必须着力重视人的需要做到真情招人、真诚用人、真挚待人。具体来说应该做到：工作上鼓励员工为主，加大投入培养员工，组织设计以人为中心的机制，建立优良的人性的企业文化，利用科学的激励机制。 结论人力资源管理是公司最具有潜力、最具有活力、最为重要的一种资源管理，其对公司的竞争发展具有重要的作用。企业应该明确自己的发展战略目标，让每一位员工能感受到企业有希望、有方向、有发展，让每一位员工都有自己的明确目标，特别要协助各岗位员工做好职业生涯规划，给他们提供一定的

39、发展空间和舞台，促使优秀人才脱颖而出。企业高层领导和人力资源管理部门应尽最大可能考虑员工的兴趣和优势，发掘他们的潜能。要协助员工保持并不断提升其工作实践能力，并在企业内部建立合理的人才培养和流动机制，以实现员工的职业生涯规划，促进员工同企业的良性发展。企业要想要在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为本企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。苏州茂群电子有限公司是一家小型键盘生产公司，在内部环境和外部环境的双重因素挑战下，公司必须重新定位自己

40、的人力资源管理问题。要想做好该公司的人力资源工作，则必须重视人力资源管理理念和人力资源管理体制两个方面的工作。以上是通过本人实习，对苏州茂群电子有限公司人力资源管理中存在的问题与对策所做的一些研究。从发展的形势来看，键盘生产行业的竞争会越来越激烈。只要公司的管理者能够明白管理的战略性意义，懂得人力资源的重要性，及时发现公司在管理上的问题并及时解决，会让企业在激烈的竞争中占据优势，从而立于不败之地。参考文献1 封余光. 中小企业人力资源管理困境与出路 J. 经营管理者. 2010（10）2 应华伟. 中小企业人力资源管理的现状及出路 J. 石油和化工设备. 2010（07）3 赵春清，陈宝杰，樊

41、智勇. 人力资源管理 M. 立信会计出版社. 20084 李诚. 人力资源管理的12课堂 M. 中信出版社. 20025 郑亚春. 现代企业人力资源管理对策 J. 合作科技与经济. 2006（05）6 王德波,文继维. 我国现阶段人才流动对企业人力资源管理的影响 J. 经济师. 2006（01）7 李剑，张勉. 员工招聘与人事测评操作实务 M. 河南人民出版社. 20028 孟汉青，郭小龙. 团队建设操作实务 M. 河南人民出版社. 20029 刘建明. 中小型民营企业如何加强人力资源管理 J. 企业家天地. 2010（05）10 刘德勇. 中小型企业的人力资源的管理浅析 J. 经营管理者.

42、2010（02）11 黄伯毅. 注重能力素质抓好员工培训 J. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2010（07）12 薛红岩. 中小企业人力资源管理中的问题及对策 J. 商业文化(学术版). 2010（07）13 闵毓. 中小企业人力资源的管理策略研究 J. 魅力中国. 2010（2）14 程小阳. 我国中小企业人力资源优化探析 J. 经济研究导刊. 2010（17）15 董瑾. 人力资源管理中存在的问题及对策 J. 河南科技. 2010（07）16 巫东莹. 强化和改进中小企业人力资源管理的策略研究 J. 现代商业. 2010（12）17 赵霞. 浅析中小型企业招聘工作中存在的问题J. 中国证券期货. 2010（04）18 王克响. 浅析中小企业对员工的激励作用的有效运行 J. 才智.2010（10）致谢本文是在向建国老师的热情关心和指导下完成的，他严谨细致、一丝不苟的工作作风深深的感染着我，成为我工作、学习中的榜样；他循循善诱的教导给了我很大的启迪。因为他的帮助和指导，我的论文才能按时完成。同时，我的室友杨庆龙、刘公社、以及一起到茂群工作的陈旭辉、宋君莹、张慧等同学对我的论文写作也给予了很大的帮助，在此一并表示感谢。