中建企业战略规划与管理.pptx

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1、?22企业战略规划与管理11?01?02?03?04?05?06?07?42?企业管理部（企业管理部、（企业管理部、市场商务部、市场商务部、工程部合署办公）工程部合署办公）（信息化管理部）（信息化管理部）（信息中心）（信息中心）?601?55（改革办与企业管理部（改革办与企业管理部 合署办公）合署办公）?企业策划与管理部（信息化管理部）（信息化管理部）?企业策划与管理部（并购中心）（并购中心）?企管办与信息部?3?国国 企企 改改 革革对对外外并并购购标标准准化化与与体体系系建建设设组组 织织 绩绩效效管管 理理组组 织织 机机构构管管 理理企企 业业 策策划划与与 改改 革革重重 组组?战略

2、规划管理 区域化、专业化、业务结构调 负责组织机构管理制度 行业政策研究 整等发展策略 建设及研究、实体及名 对标企业分析 并购重组事项审批报批等 义机构设立、变更及终 对标企业调研 局属二级单位治理结构框架的 止的审批或报批，实体设计、调整及优化 公司章程管理8?战战 略略 规规 划划与与管管 理理47?如何检验企业成长是否健如何检验企业成长是否健康？康？?如何为企业规模业绩增长提供规划化保障？如何为企业规模业绩增长提供规划化保障？?如何推进改革改制，促进管理提升与如何推进改革改制，促进管理提升与创新？创新？?“三个标准”并购业务政策研究 区域化、专业化、业务结 负责组织目标管理 管理细则、

3、综合管理评 并购目标企业搜寻构调整等发展策略 组织绩效考核价 局并购项目实施及后评价 并购重组事项审批报批等 绩效分析与研究 牵头组织管理体系的建 立、改进、升级和认证 产权系统及机构台账管理 对外参股公司管理 局属二级单位治理结构框 架的设计、调整及优化协会通联及荣誉申报9企业成长如何破除惯性，激发要素活力？企业成长如何破除惯性，激发要素活力？如何让组织变革支撑企业成长如何让组织变革支撑企业成长？如何开辟企业成长新路如何开辟企业成长新路径？径？企业成长的方向在哪里？企业成长的方向在哪里？?5?1202?1115 5皇家壳牌石油皇家壳牌石油炼油炼油215215辉瑞辉瑞制药制药8 8英国石油英国

4、石油炼油炼油217217太阳石油太阳石油炼油炼油1111埃克森美孚埃克森美孚炼油炼油256256默沙东默沙东制药制药1313CVSCVS食品、药品食品、药品283283陶氏化学陶氏化学化学化学2222美国电话电报美国电话电报电信电信317317通用动力通用动力航天国防航天国防3636雪佛龙雪佛龙炼油炼油319319迪尔迪尔工农业设备工农业设备4040通用汽车通用汽车汽车汽车335335可口可乐可口可乐饮料饮料4848马拉松原油马拉松原油炼油炼油347347霍尼韦尔国际霍尼韦尔国际航天国防航天国防7777通用电气通用电气多元化多元化348348康菲康菲炼油炼油100100杜邦杜邦化学化学3683

5、68诺斯洛普格拉曼诺斯洛普格拉曼航天国防航天国防104104强生强生制药制药3893893M3M多元化多元化121121波音波音航天国防航天国防393393雅培雅培制药制药156156宝洁宝洁家居个人用品家居个人用品454454礼来公司礼来公司制药制药160160百事百事食品、消费品食品、消费品460460雷神雷神航天国防航天国防168168AMDAMD食品生产食品生产472472卡夫卡夫食品、消费品食品、消费品182182洛克希德马丁洛克希德马丁航天国防航天国防476476美铝公司美铝公司金属金属204204卡特彼勒卡特彼勒工农业设备工农业设备479479国际纸业国际纸业林产品、纸制品林产品

6、、纸制品?19551955、20202020年同时在榜的世界年同时在榜的世界500500强强6?QUESTION:为什么企业难以保持为什么企业难以保持长久生命力？长久生命力？?美国中小企业美国中小企业美国大企业美国大企业中国中小企业中国中小企业中国大企业中国大企业世界世界500500强企业强企业?7?案例分析案例分析?案例一华为8?业务遍及全球170多个国家和地区 在财富杂志发布的2019年度“世界企?全球20万余名专业员工业500强”排行榜中名列第49位?2019年财富杂志“世界500强”全球网络通信设备第1位2019年营业收入8588亿人民币?2019年净利润627亿元2019年，手机市场

7、份额占有率全球第2?9?以低成本、农村包围市场 的策略，用成本优势把公 司与五种竞争力相隔离，为自己争取到生存和发展 空间用高度的战略聚焦和压强 原则，在成功关键因素和 选定的战略生长点上，以 超过主要竞争对手的强度 配置资源，最大限度地集 中人力、物力和财力，实现重点突破?.提出打造世界一流企业的战略愿景，在通向世界一 流企业的路线图上，规划了三年内在生产和管理上 与国际接轨，五年内在营销上与国际接轨、十年内 在科研上与国际接轨的三步走战略。?.制定华为基本法，将领导团队隐性、离散的战 略思考、战略意图和战略架构，以综合文件的形式 显性化。?.拜师IBM，通过导入集成研发系统（IPD），找到

8、 了规范研发过程的流程和方法论，并将客户和市场 导向作为研发的重要指针，实现了管理体系的蜕变和文化重塑。?10.?将集中管控的组织结构，转变成“让听得见炮声的 人呼唤炮火”的组织结构，实现“利润中心小前端 ,服务中心大平台”，通过“铁三角”们更高效地 服务客户，机关平台更高效率推进协同和服务。?从基于塞班系统的功能机贴牌业务，向基于安卓系 统的智能机自主研发转型。从以工程师为中心转向 以设计师为中心，从成本导向转向客户体验导向，从而实现了从2B到2C的战略拓展和升级，为企业?将客户数据、运营数据和资源数据（产品和服 务数据）资产化;?将分散的数据集中起来，建设 统一的数据底座，实现数据的一致和

9、共享，实现数据流动;?为核心产品构建数据模型,实现数字世 界与物理世界反馈闭环。?的有限多元化奠定了坚实的基础。?11?案例二万喜?业务遍及全球120多个国家和地区?在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第195位?全球22万余名专业员工?2019年在ENR全球“250家全球承包?商”排行榜中名列第6位营业收入481亿欧元（约3824亿元人民币）?2019年在ENR全球“250家国际承包商”排行榜中名列第3位净利润33亿欧元（约262亿元人民币）12?.建筑业务是万喜的立业之本，也是万喜采取一 系列战略升级举措的基础。建筑业务与特许经 营业务形成打包服务方案，两者实现无缝

10、对接 ,推动做大做强高利润特许经营业务。.每一主业板块内，万喜也致力于纵向一体化。在特许经营业务领域，作为高速公路、机场、停车场等的运营商，将业务范围扩展到运营、维修和服务；在建筑业务领域，从上游产业链 的设计、咨询到下游产业链的现场维护、打造?.成立专门机构，从事技术研究、技术发展和制 定技术创新政策，促进信息交流共享，通过集 团内联合性技术研发，将研究概念及成果转化 为产品.鼓励创新，通过奖励技术研发，以及管理、运 营、服务、安全、持续发展等一切可提高工作 效率的方法。一体化专长。?13?.一是基于建筑业务的劳动密集型特点，通过培训重点.开发一个新客户的时间成本，是维持一个老提高雇员的技术

11、等级，以适应市场对技术复杂性的要客户时间成本的6倍。万喜秉承“增加现有客求，提高劳动效率。户的购买比寻求新客户更重要”的理念，大 .二是确保所有雇员的健康和安全，推行零安全事故的力增强客户粘性目标，列入管理层核心考核指标，极大减少安全事故.以客户为中心，持续性的科技研发和投入，。最大限度满足客户需求和提升客户便利性，.三是建立员工利益共享机制，以激励分享、社会福利向客户提供反馈平台，保持良好互动，不断的形式回馈员工，实现员工和企业的同步成长。提升服务质量。通过做深做透目标客户，极大提升了品牌的美誉度。?案例三诺基亚14?在财富杂志发布的2009年度“世 界企业500强”排行榜中名列第85位。?

12、2009年，手机市场份额占有率全球第 1，大于第二名和第三名之和。?全球13万余名专业员工?2009年营业收入742亿美元?2009年净利润58亿美元?自2008年实现38.6%市场占有率，诺基亚市场急剧萎缩，2012年不足5%。20.0%15.7%5.0%10.0%5.0%0.0%.1%35.4%32.5%34.8%36.2%36.4%34.0%30.0%25.0%30.7%3500.50342013年，诺基亚将 手机业务卖身微软，从此江湖手机一哥再 无传说?39.6%15.0%?201120062012200520042002200820092010200720031545.0%?诺基亚成

13、立，以伐木、造纸为主业布局，开始向相关多元化 业务进行延展，进入手机 制造行业 连续15年全球市场第一。?智能机时代，消费者需要的不是一台 通讯功能良好的手机，而是一台有通 话功能的智能手持终端。苹果的成功 就是走在消费者前面，以创新的产品 来引导消费者的需求，诺基亚相对于 苹果来说，产品定位失准，产品理念?2007年，苹果横空出世以后，诺基亚 的市场占有率并没有立即下降，在08 年甚至还创下40%的新高，良好的业 绩表现使得其处于盲目之中，没有意 识到危机，忽视了发展潮流，没有及 时进行战略调整，最终一发不可收。?软件应用领域，诺基亚打造了应用商店 “Ovi Store”，与苹果App St

14、ore竞争。但是Ovi Store忽视第三方开发的重要性 ,是一个封闭的纵向一体化平台，应用软 件是有限的，卖的是自己的产品；而App Store是一个开放的第三方开发平台，是和设计存在代差。源源不断的动态生态系统。?诺基亚仅保留电信业务，专注 于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机打造了极佳的 用户品牌效应，自1996年开始诺基亚制定了发展成为电信公 司的战略。舍弃其他所有产业 ,并拆分了传统产业，只保留 下诺基亚电子部门，做出了历 史上最重要的战略决策苹果iPhone和谷歌Android 操作系统出现，诺基亚固执 坚守塞班，与微软合作推出 WP手机。最终逆潮流而动 ,迅速衰落。?诺基亚进

15、行了前瞻性战略 16?公司拥有长达115年的辉煌历史?2016年营业收入为52亿英镑英国第二大建筑公司?2018年，拥有超过4万名专业员工?案例四卡里利恩?英国政府最大的合同建筑商?17?谋定后动谋定后动 系统转型系统转型在做好主业的基础上，主动进行战略转型，整合产业链 上下游，通过并购的方式，完成纵向一体化，进入利润 更高的新兴行业。新老业务无缝对接，产生巨大的协同 效应，推动企业不断前进。8 误 判 大 势误 判 大 势 南 辕 北 辙南 辕 北 辙 nokia企业应当及时、系统性的分析外部环境和内部资源，保持危机感，把握行业大势，并针对变化不断调整战 略方向，保证永远航行在正确的航道上，

16、面对危机时 ,必须在第一时间做出反应，迅速进行战略应对或者?制定清晰，符合企业实际的战略规划，并始终围绕这 一目标一以贯之不断推进。在企业发展的不同阶段，适时进行战略优化改良，把控战略转型的的节奏，理 好动态升级与稳定性之间的关系。企业转型必须要有坚实的主业作为物质基础，要有坚 定的战略定力一以贯之。主业专业能力的缺失导致转 型过程根基不稳，地动山摇；转型过程摇摆不定，缺 乏连续性和稳定性，新老业务顾此失彼，处处失败。公司认为专业服务才是卡里利恩的下个业务喷发点。向专业服务转型，承包大 量来自政府的服务项目，比如厕所清洁、医院清洁、公立学校晚餐，住房业务 迅速收缩。重启周期短、利润高的大型建

17、筑业务，但是积弊已久，专业 能力基本丧失，只能通过延长收款期、降低利润中标。通过并购，公司获得了大规模 建造房屋的能力，在经营范围 扩展到美国和加拿大后，成为全英国最大的房屋建造商。承接的项目大量亏损，引发 公众关注，股票遭遇断崖式 下跌，银行抽贷，短期内无 法达成债务重组方案，迅速 陨落。卡里利恩成立 ,向建筑公司 出售铺路材料。8 盲目转型盲目转型 顾此失彼顾此失彼坚守战略坚守战略 持续优化持续优化转型，应对风险。18?主要著作：1962年战略与结构。重要概念：战略与组织结构就像人的左右脚。主要成果：组织跟随战略。主要著作：1965年企业战略。重要概念：首次提出战略概念，称为战略管理鼻祖。

18、主要成果：安索夫矩阵。主要著作：1980年竞争战略。重要概念：首次提出价值链分析方法。主要成果：五力模型。03?3 7中国战略思想中国战略思想知彼知己，百战不殆。孙子谋攻篇 孙 武“四个全面”战略思想全面建成小康社会、全面深化 改革、全面依法治国、全面从严治党。习近平谈治国理政 习近平不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。寤言二迁都建藩议 陈澹然 N西方战略理论西方战略理论?钱德勒钱德勒安索夫安索夫波波 特特19?“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”?毛泽东毛泽东1893-1976?.在希腊语战略（Strategos）的含义是:将军指挥军队的艺术。.辞海:军事名词，对战争全局的

19、筹划和指挥。.中国大百科全书军事卷:是指导战争全局的方略。.韦氏新国际英语大词典:军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。.简明不列颠百科全书:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。.克劳塞维茨:战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。?20?伊戈尔伊戈尔安索夫安索夫1918-2002“战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过 对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根 本性和长远性的规划与指导。”?21?19182007年，美国人，著名的企业史学家，研究战略与结构关系 、多事业部制企业经营，主要成果 ：结构跟随战略等，著作：战略 与结构、规模与范围。?190

20、92005年，祖籍荷兰，后移居美国，誉为现代管理学之父。突破思 想是从目标管理到管理知识工人过程。著作：管理：任务、责任、实践、竞争优势、国家竞争战略。、21世纪的管理挑战。?20世纪60-70年代末传统战略理论阶段设计学派等10个学派钱德勒、安索夫安索夫矩阵、SWOT分析20世纪80年代-90年代末竞争战略理论阶段行业结构学派迈克尔波特五力模型、三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）核心能力学派哈默等竞争战略的行为与过程分析理论战略资源学派柯林斯等竞争战略综合理论分析框架21世纪初-至今动态竞争战略理论阶段战略联盟理论等霍普兰德、博诺等战略联盟演化动力模型商业生态系统模型等19182

21、002年，俄罗斯人，后移居美国,被誉为战略管理鼻祖。成果:战略化管理 、协同理论、安索夫矩阵，著作：公司 战略、从战略计划到战略管理。1947现在，美国人，全球竞争战略最高权威。成果：提出决定产业竞争的五种 力量、三种竞争战略，著作：竞争战略?22?23?企业生命周期理论把企业看成是一个系统，其 兴衰是系统内外各种因素共同作用的结果，企业系 统在不同时期有不同的特征和问题，需要权变地选 择解决问题的方法与战略。迄今为止，已有20余种 企业生命周期阶段模型问世，所有模型的共同之处 在于：企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同：企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同 生命周期阶段有不同的特征生命周

22、期阶段有不同的特征和问题，这也正是企业和问题，这也正是企业 生命周期理论的核心生命周期理论的核心思想。思想。企业生命周期理论的研究目的企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业在于试图为企业 找到能够与其特点相适应，找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对使得企业找到一个相对 较优的模式来保持企业的发展能力较优的模式来保持企业的发展能力。?24?伊迪丝伊迪丝彭罗斯（彭罗斯（EdithEdith PenrosePenrose）著名经济学家，霍普金斯大学的英籍著名经济学家，霍普金斯大学的英籍女教授女教授1959年，经济学家伊迪丝彭罗斯出版了企业成企业成 长理论长理论，将企业成长作为分析对象，对企

23、业成长中的 基本因素和影响企业成长的若干问题进行了比较系统地 分析。企业成长理论是现代企业成长理论中最系统 、最有影响力的著作，被认为是现代企业成长理论的奠 基之作。?“企业是一个管理组织，企业是一个管理组织，同时同时也是人力、物力资源的集合，企也是人力、物力资源的集合，企业内业内 部资源是企业成长的动力。企业是部资源是企业成长的动力。企业是在在 特定管理框架之内的一组资源的组特定管理框架之内的一组资源的组合合 ,企业成长主要取决于能否更为有效企业成长主要取决于能否更为有效 地利用现有资源。地利用现有资源。”企业战略管理就是要通过企业资源企业战略管理就是要通过企业资源组合的组合的 持续优化，使

24、企业在进持续优化，使企业在进入衰退期前蜕变到新的入衰退期前蜕变到新的 成长期。成长期。伊迪丝伊迪丝 彭罗斯彭罗斯25?.?.?26?建筑业瓦解时期已经成熟。?杰克韦奇（前通用电气董事长兼CEO）纵观国内国际环境，“十四五”时期正处于中国特色社会主义新时代全面建设社会主义现代化强国的开局起步期、世界百年未有之大变局的持续深化期、新一轮科技与产业革命的加速拓展期，编制“十四五”规划必须认清这个时代背景和历史方位。?我整天没有做几件事，但有 一件做不完的工作，那就是规划 未来。易?27?从本质上而言，决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但其 中最具决定意义和关键作用的是企业成长战略的选择。迈克尔

25、波特竞争战略之父?战略决定了企业中关键活动是什么，它体现了一个企业的视野境界、经营理念、目标、定位。?：行业巨无霸，?固步自封，错失战略，以致其产品逐渐被时代和消费者所抛弃。柯达公司的案例警示我们，一定要清醒的战略方向。?连续14年销售世界冠军，2013年被微软收购。企业的增长模式有“现有业务增长”与“新业务拓展”两种，前者 包括“区域内增长”和“跨区域增长”；后者包括“相关/无关多元化”和“纵向一体化”。迈克尔波特在竞争战略指出，企业竞争战略也分为三种基本 模式：?。2804?5 7?业务遍及全球100多个国家和地区?全球30万余名自有员工?营业收入14198亿元?在财富杂志发布的2019年

26、度“世界企业500强”排行榜中名列第18位?2019年在ENR全球“250家全球承包商”排行榜中名列第1位?2019年在ENR全球“250家国际净利润419亿元 承包商”排行榜中名列第8位29?1414年年（2005-20192005-2019）从从10001000亿到亿到1401400000亿亿19821982 19931993 20052005 20192019?超高层?重点机场?卫星发射基地?城市综合 管廊?核电站?住宅1111年年（1982-19931982-1993）从从1010亿到亿到100100亿亿1212年年（1993-20051993-2005）从从100100亿到亿到100

27、01000亿亿?30?7 7年年（2006-20132006-2013）从从500500位到位到100100位位6 6年年（2013-20192013-2019）从从100100位到位到1818位位20062006 20132013 20201919?（2006-2010）?（2011-2015）.?最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团.?跨入世界500 强前100 强，跨入全球建筑地 产集团前3强.?专业化、区域化、标准化、信息化、国际化.?最具国际竞争力的投资建设集团.?无设计不优、无施工不稳、无投资不 富、无创新不兴，业务结构5:3:2.?继续深化”五化发展策略.?最具国际竞争力的中国建

28、筑集团.?全球经营跨入世界500强、海外经 营跨入国际承包商前10名.?“一裁短、两消灭、三集中”?（2020-2025）.?具有全球竞争力的世界一流投资建 设综合企业集团.?“一创五强”?2016-2020）31?连 续 两 年 成 为 财 富 “全球 最 受 赞 赏 公司”企业之一?海外设计基础设施房地产?中建总公司整体改 制上市，成为当年 全球最大规模的IPO 之一财富杂志推 出的“最受赞赏 中国公司”评选 中第一名2006年跨入世 界500强房建32?1010年年（1983-19931983-1993）从从1 1亿到亿到1010亿亿19831983 19931993 20042004

29、20132013 20192019?将在国际资源配置中占主导地位的领军企业 引领全球行业技术发展的领军企业 在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业 成为践行绿色发展理念的典范 成为履行社会责任的典范 成为全球知名品牌形象的典范?在全要素生产率和劳动生产率等方面领先在净资产收益率、资本保值增值率等关键绩效指标 上领先在提供的产品和服务品质上领先?1111年（年（1993-20041993-2004）从从1010亿到亿到100100亿亿?9 9年年（2004-20132004-2013）从从100100亿到亿到10001000亿亿?33?（2006-2010）?（2011-2015）.?“中

30、建领先，业内顶尖，客户首选”的建造与投资并重的综合性企业集团.?“十二五”末，营业收入、净利润达到1000亿元、22亿元，房屋建筑、基础设 施、房地产营业收入占比约为7:2:1，海外业务营收占比达到5%。.?坚持“两轮”驱动、打造“四最”企业。?.规模实现两倍 增长，位居中 建系统八个工 程局前列，连 续多年综合实?.规模组建中建混凝土和 钢结构，由房建工程为 主，向房地产、基础设 施、等相关产业延伸?.开展全面管理体系建 设，财务资金管理纵 深推进，绩效考核明 显加强。.完善劳务分包制度，建立了战略性劳务基?.规范劳动合同管理,裁减冗员；规范用工管理，清退临聘人员；规范企业改制，分流辅业人力

31、排名位列武 汉百强企业第 三名。,区域结构调整效果明显。地。员；办理提前退休,减轻企业负担等措施。.?中建领先，业内顶尖，客户首选.?“十一五”末，合同额、营业收入、利润总额分别达到350 亿元、246 亿元、4 亿元，其中，海外营业收入不低于2 亿美元。.?“一整合、两消灭、三集中”?.?最具价值创造力的世界一流投资 建设集团.?“一最四强”。.?“三个转型”、“五个企业”。?2016-2020）.组建西北、成都公司34?房建业务（含海外）营 收占比从2010年的?下降至2015年的?战略客户订单保持在?以上核心区域市场和营收贡 献度达到90%以上?按照?的区域布局，深耕?、?等重点区域。?

32、按照?区域布局，积极开拓?等市场。?14.3%14.1 5.6 4.6 4.5 4.9 5.2 11.91 .9 1.2 2.1 2.5 2.2 2.1%13.0 3.0%7%5%2001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019%11%6.3%11%1保持中建系统前两强。?保持湖北百强企业前三强。?达到ENR国际工程承包商一百强标准。?达到世界五百强企业标准。?积极拓展?等领 域，弥补主营业务单一 的短板。?向?聚焦，提升建造业务品 质。25%23%21%19%17%15%13%11%9%3

33、517.4%18.8%?子规划是局属单位在总体规 划指引下，对本单位在特定业务 、区域等方面的重大安排。局属 各单位在局总体战略规划的规范 和要求下，明确企业定位，对局 总体目标、任务的分解和细化。05?7 1工程局最高层次战略，是对 企业一定时期内方向性、整体性、全局性定位和发展目标的顶层 设计。全面把握我局发展的大方 向、总目标，立足全局，着眼未 来，从宏观上考虑问题。贯彻总体规划、子规划，在特定领域、方向的细化延伸。须与总体规划相衔接，符合局总体规划的要求。?36?营业收入指标测算需要考虑企业环境因素、资本结构制约、集团公司占位、确保四强目标、局属单位填报等因素，下面以考虑企业环境因素方

34、面为例进行简单测算说明。?回?37?国际货币基金组织6.3%6.6%6.4%6.3%6.4%?2.2001-2015年，我国名义GDP高出实际GDP约4个百分点，据此推测，“十三五”时期，我国名义GDP增速约为10%。?扣除物价上涨因素后的GDP。?包含通胀的因素。?1.权威机构对我国“十三五”期间实际GDP增速预期，均在6%以上。“十三五”期间我国实际?增速预测国研中心6.5%6.5%6.5%6.5%6.5%6.5%年份2016 2017 2018 2019 2020 平均世行7.4%7.3%7.2%7.1%高盛6.7%6.4%6.1%5.8%地方债 务问题产能过剩中等收入 陷阱劳动力成 本

35、上升新常态人口老龄化7.3%20%建造项目平均利润率提升至近5%?主业营收比例5：3：2 （房建：基建：地产）?资产负债率1.3?营收规模、利润规模集团八 个工程局中最大?营收贡献从现在的18%增长 至“十四五”末的20%力争水务环保业务到“十四 五”末营收占比达12%?50?07?1 251?法国法国 让让-雅克雅克卢梭卢梭?1712-1778?52?53?1.了解战略规划相关理论及企业战略相关内容2.感受战略规划对企业的重要意义3.了解中建集团、中建三局战略成果回顾4.了解中建三局战略规划的编制与执行重点5.了解局“十四五”规划的编制要点1 854?布置作业：阅读1-2本推荐书籍。作业要求：完成读后感一篇，不少于1000字。55