标杆房地产成本管控实操与中海经验借鉴.pdf

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1、标杆房地产成本管控实操中海经验借鉴2021目 录一、房地产成本管控的目的二、投资方案阶段成本管控三、设计方案阶段成本管控四、招投标阶段成本管控五、施工阶段成本管控六、竣工结算阶段成本管控七、竣工决算阶段成本管控八、中海地产成本管控剖析PART 01一、房地产成本管控的目的随着国家对房地产行业的调控，行业销售规模和利润快速下滑，为保证企业生命线的现金流，各大企业均加大对成本控制和成本优化的关注，“降成本就是保利润”。如何进一步提高成本控制水平，在保证品质和效果的同时系统性的优化降低成本，减少无效成本支出，成为企业持续扩张的关键一环。许多企业开始注重成本管理控制，清晰的意识到成本管理水平就是企业盈

2、利的保证，就是企业的核心竞争力。那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，不言而喻成本管理的好坏就是一个关键性因素。中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一：“在于对开发环节成本的优秀管控”，本课程深度借鉴中海成本控制以及个人成本管控经验进行以下几方面进行详细解剖。PART 02二、投资方案阶段成本管控房地产开发项目科目项目现金流量预测表建安成本预测明细表项目产品配置及限额设计指标表项目成本规划与控制表1、房地产开发项目科目

3、利息前期费用土地成本建安成本其他直接费用公司管理费销售费用税金2、项目成本规划与控制表成本利润率项目发展成本业务收入税前利润税后净利润3、项目现金流量预测表累计净现金流量现金流出现金流出净现金流量4、建安成本目标控制表5、建安成本测算明细表6、项目产品配置及限额设计指标表从项目开发成本的构成来看，土地成本、管理费及财务成本在项目投资阶段初期大部分成本方可确定，其实波动幅范围较小，前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目地理位置、项目复杂性、管理里团队专业能力、当地市场材料价格波动太大、涉及复杂因素众多等而出现前后测算差异较大，如采用有效措施，则可将成本控制在理想的范围内。因此，前期费用、工程成

4、本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本管控的重点，工程成本作为成本管控核心。建立成本控制目标成立成本控制小组保证设计质量的前提下，进行限额设计严格按审批通过的合约策划报告进行招标严格把控施工交叉作业后续产生各种费用开源节流，严格控制管理费用开支成本经营目标/盈利指标施工现场管理企业管理能力项目开发节奏政策与市场环境成本人员专业能力合作资源资金来源l土地费用在投资方案阶段，企业准备拿地应注意以下几方面：第一、土地使用性质（商业、工业、住宅）第二、土地建设指标（容积率、建筑密度、绿化率）土地成本（约占项目总成本的25-30%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地拆迁及拆迁

5、补偿费、土地保证费（土地产权登记费、购地契税、过户手续费）、其他土地费用（土地中介费、合作方补偿）等。l土地费用l在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地前对土地费用分析。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。l土地费用管控思路：l1、旧城改造地块：积极与当地政府沟通协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本（容积率=地上建筑面积/土地面积）。l2、开发商转让（挂牌交易）的地块：应从项目的地理位置、周边市场调研、政府

6、职能部门调研（查看土地性质）、项目公司的财务状况等方面进行仔细认真的调研，减少操盘过程中存在各种不可预测风险（是否存在债务纠纷等）；同时积极与转让方进行协商，尽量争取延长付款期限，间接降低资金成本。l3、公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投标策略，做好政府有关部门的公关工作，中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。l土地成本管控小结：根据多年来积累的房地产开发经验，中海地产逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，并建立竞争

7、对手调研制度保证了投标过程，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。PART 03三、设计方案阶段成本管控 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制 （1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；（4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。设计方案阶段成本控

8、制小结 众所周知，设计方案结果工程造价的85%左右，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的1.5-2%）是工程成本管控的重中之重。一方面，合约管理部及项目部应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的技术以及经济评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免施工交叉作业以及完工后的返工及不必要的成本浪费。中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。详见：项目产品配置及限额设计指标表PART 04四、招投标阶段成本管控

9、l 招标阶段成本管控措施：l 第一、编制项目合约策划报告；l 第二、必须严格按照合约策划报告执行工程分判；l 第三、招标方式：邀请招标、竞争性谈判、直接委托；l 第四、工程成本（约占项目总投资的50-60%左右），主要有分判工程及甲供材料组成。所以工程招标作为招标阶段成本管控的重点；招标阶段成本管控的具体措施：招标阶段成本管控的具体措施：1.在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的建安成本控制目标。招标阶段成本管控的具体措施：2.成本控制目标一

10、旦确定，成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、园林、综合管网、电梯、消防、空调、弱电、外墙装饰、铝合金门窗等工程具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说：设计图纸要求外墙采用花岗石，则国产材料、进口材料，效果不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步的选取替代品，达到设计效果与建造成本的平衡、统一。招标阶段成本管控的具体措施：3.在工程分判和材料采购过程中，坚持“多次报价、货比三家，最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底，作为商务谈判的重要依据。同时，加强分判商管理工作，

11、完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。招标阶段成本管控的具体措施：4.每次招标之前必须具有最终确定版本的施工图纸，避免编制招标清单时，出现清单项目特 征描述不准确，导致将来施工过程中出现不必要的争议，招标采用清单尽量采用港式清单以及市场清单，尽可能少用国标清单以及定额计价模式进行招标，（案例：讨论各类招标清单利弊进行讲解分析）；5.成本人员应对施工图纸的各类材料以及施工方案进行成本对比分析，以充分协助设计部门进行优化设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。招标阶段成本

12、管控的具体措施：6.招标文件编制注意以下几方面：6.1、招标范围（成本人员必须协同工程人员详细编制招标范围以及工程界限，避免施工过程存在交叉作业不连续性）；6.2、合同计价方式（总价包干、单价包干、按实结算）如果施工图纸比较完善尽量采用总价包干形式进行包干，图纸前期不完善采用单价包干，尽量避免按实结算计价方式承包。招标阶段成本管控的具体措施：6.3、进度款支付方式（按形象进度支付、月支付、季度支付，支付比例尽量控制在60-75%）尽量采用形象进度支付，间接节省资金成本；6.4、招标文件尽量设置投标保证金，投标保证金的作用：1、投标保证是对投标的投标行为产生约束作用。2、在特殊情况下，可以弥补招

13、标人的损失。3、从一个侧面考察投标人的实力。6.5、招标文件尽量设定履约保证金，履约保证金的作用：主要是约束乙方履行合同的所有工作内容。招标阶段成本管控的具体措施：7.设计图纸、材料样板、工作界面划分提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人，我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作，实际上是在学习的过程中完成了准备工作，为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验，少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会，间接实现了成本控制目标。招标阶段成本管控的具体措施：8.企业招标流程讲解分析收集单位单位资质预审单位考察编写考

14、察报告确定入围单位发招标资料回标开标、评标清标商务谈判定标合同签证 招标每个环节管控措施：第一、每次招标合格入围单位不少于5家，最少2两家为该标段新增单位，招标时，避免围标现象，寻找单位应网上寻找并截图保存(恒大招标模式），尽量避免出现单位内部员工推荐 第二、单位资质预审必须按照公司相关制度严格审核，资质预审内容：资质等级、近期三年业绩、近三年公司财务状况等相关信息，很多中小企业招标时，根本不进行资质预审 第三、单位考察牵头部门为招采部门，招标小组成员根据项目大小安排相关人员参加，考察内容为在建项目、办公场所 招标每个环节管控措施：第四、编制考察报告主要编制那些内容（公司简介、考察办公场所基本

15、情况、考察在建项目、单位评价以及建议）考察报告必须如实编写，该报告作为单位是否入围的重要依据，如果考察报告出现虚假现象，招标过程间接增加施工成本。第五、确定入围单位，发起入围单位审批表时，必须附上详细资质预审报告、单位考察报告。（考察报告案例：中海地产、恒大地产、中小型企业）。招标每个环节管控措施：第六、发放招标资料（招标文件、招标清单、施工图纸）招标资料发放最好纸质版发放，大部门投标单位会主动咨询甲方招采专员（定标模式：是否进行多次约谈定标还是开标直接定标、投标单位领取招标资料时间必须错开并做好领标登记手续，领标时间错开间接降低招标风险以及工程成本；第七、回标时，必须按照招标文件预定回标时间

16、进行回标，如超出回标时间按弃标处理，招采专员必须做好回标登记手续。招标每个环节管控措施：第八、开标、评标方式：一般企业开标基本内部自己开标，不需要投标单位参加，招标专员必须组织好招标小组进行开标会议，开标时必须把各家投标文件展示给各位招标小组人员过目，确保投标资料的密封完整性，一般投标文件包含(商务标、资信标、技术标），招标专员必须做好开标记录、很多企业会在开标会进行评标工作。第九、清标工作，造价人员必须详细认真做好商务标的清标工作，清标主要内容包含：对各投标报价进行详细分析，找出报价的差异，工期以及付款方式是否响应招标文件（清标工作非常重要，清标准确性试影响领导商务谈判的重要因素；所以做好清

17、标工作间接降低工程成本；招标每个环节管控措施：第十、商务谈判：商务洽谈技巧至关重要，所有招标小组成员必须从各自专业提出问题，工程人员必须对技术标进行各参数的对比分析，因为技术参数不统一，也会影响到对方报价的差异，造价人员必须对不平衡报价以及明显错的的地方告知对方，商务约谈几轮决定对方报价的合理性，必须洽谈到咱们最理想的成本控制值，间接降低成本（课堂讨论如何让对方报出最理想的价钱，因为投标方也要看对方约谈的次数进行报价，学员互相讨论）。第十一、定标，在定标之前，造价人员必须对报价清单同比下浮进行调整，最好调整好最终版本，让对订成册并且盖章，定标手续必须完善，避免后续审计。招标每个环节管控措施：第

18、十二、合同签订阶段，招采人员必须按招标文件合同模板以及约谈记录进行修改完善合同，合同必须附上详细的报价清单以及基础参数，尽量按照招标时审批通过的合同模板进行签订，因为投标报价阶段，对方是按照我们招标文件以及合同进行综合报价，不能因为中标后再进行合同修改，这样大大增加招采人员工程量，合同签订盖章，必须让对方先盖章，方可进行盖章申请；PART 05五、施工阶段成本管控 施工阶段工程成本管控总体思路：第完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家

19、的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。我们推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关我员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（10万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测

20、成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工，由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。施工阶段工程成本管控具体控制部位：一、土方开挖回填工程 目前大型土石方工程属于当地的地头蛇垄断，怎样控制好前期土石方工程成本把控，现总结以下几点：（1）、土方开挖工程是属于场内开挖转运还是外运，如果外运必须把控好合理的运距；（2）、土方开挖以及外购单价是按虚方计量还是实方计量，必须在合同明确好计量规则，合同签订时必须向对方解释清楚，因为土石方老板很多对虚方以及实方根本没有概念

21、，避免结算时出现扯皮现象；施工阶段工程成本管控具体控制部位：一、土方开挖回填工程（3）、土石方合同签订时，尽量对外购土进行封样，避免合同执行过程出现扯皮现象，因为后续外购土质量与我方标准不相符合，导致过程增加施工成本；（4）、土石方单位与总包单位进行工作面移交时，主要是基坑清底工作，正常施工工艺，土石方单位会预留300MM覆土厚度给总包单位进行清底工作，在施工过程，总包单位一般按工程签证办理、为了避免后续扯皮，需要在合同里约定计算规则，最好采用清单报价，投标时采用多家单位进行报价对比分析，提前预知提前预防，间接控制施工成本；施工阶段工程成本管控具体控制部位：一、基坑支护及降水工程（1）、该工程

22、作为专业分包工程，；（2）、土石方单位与总包单位进行工作面移交时，主要是基坑清底工作，正常施工工艺，土石方单位会预留300MM覆土厚度给总包单位进行清底工作，在施工过程，总包单位一般按工程签证办理、为了避免后续扯皮，需要在合同里约定计算规则，最好采用清单报价，投标时采用多家单位进行报价对比分析，提前预知提前预防，间接控制施工成本；施工阶段工程成本管控具体控制部位：一、基坑支护及降水工程（3）、基坑边缘线与地下室外墙之间回填土方工程量，该工程量在结算时会扯皮，为了避免结算扯皮所产生成本增加，因为该工程可能回填砂也可能回填土，往往在施工过程，手续不完善，导致结算争议项目增加，项目协同成本共同办理完

23、过程手续，间接节省成本；（4）、基坑支护降水工程，很多企业都是按照当地定额执行，通过我们测算，降水工程按定额执行不合理，基本包含两个内容：1、成井费用，2、机械台班费用；为了有效降低成本以及控制成本，建议合同签订台班费用，结算按台班结算，台班数通过使用电测算台班，有效降低成本（思考：怎么测算台班）。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、桩基工程 前常用的桩基工程有三种：分别为预制管桩、钻孔灌注桩、人工挖孔桩；项目设计桩基类型决定地基质量。1、管桩：（1）、如果采用预制管桩，招标尽量采用市场清单招标，成本管控的重点以及难点在于桩基施工记录的准确性（建议甲方委派项目成本人员与工程人员进行互相监督把

24、控），因为管桩工程均采用单价包干，打桩记录真实性直接影响到结算质量；（2）、管桩施工过程可能会导致引孔费用增加，很多没有开发经验企业签订桩基合同时，忽略桩基引孔费用在合同的约定，导致施工过程签证费用的产生，建议合同内预定好引孔费用单价以及采用钻孔工艺，工艺不同单价不同；施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、桩基工程（3）、管桩施工过程会因为施工单位配桩原因，导致管桩预留长度超出管顶设计标高，该计算规则在合同约定好，超出桩顶设计标高还是工作面标高，超出多少米以内需要甲方承担，如果不约定好，导致工程竣工结算争议项目增加，直接影响工程成本增加（4）、管桩截桩头属于桩基单位还是总包单位，如果合同内容不

25、包含，可能增加现场工程签证费用，因为工程签证无法货比三家，导致工程成本增加。（5）、管桩插筋以及桩芯混凝土应属于总包施工单位，应在总包合同明确，否则增加工程签证。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、桩基工程（6）、为了更好控制管桩施工成本，需要成本人员对管桩施工工艺的了解，方可在各个环节有效控制成本（课堂讨论管桩施工工艺）。（7）、管桩桩芯是否回填砂还是不回填，需要项目部对管桩单位进行书面发函，方便成本人员进行结算；（8）、管桩检测方法：1、静载实验；2、超声波（9）、根据管桩施工方法分为静压桩和捶击桩。（10）、根据现场土质实际境况，管桩分为摩擦桩和端承桩。施工阶段工程成本管控具体控制部位

26、：二、桩基工程 2、钻孔灌注桩（1）、熟悉钻孔灌注桩施工工艺（课堂讨论）。（2）、如果设计说明未明确钻孔灌注桩后压浆的注浆含量，需要在合同中约定，否则施工过程会出现扯皮现象，间接增加施工成本。（3）桩基合同与总包合同需要明确凿桩头工作内容属于谁施工，否则施工过程产生工程签；（4）、钻孔灌注桩检测方法：1、静载实验；2、超声波 施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、桩基工程 3、人工挖孔桩（1）、熟悉人工挖孔桩施工工艺（课堂讨论）。（2）、人工挖孔桩入岩时，会发生一种工艺叫水磨钻，该费用需要在合同内容中约定好单价，否则施工工程会增加施工成本。（3）桩基合同与总包合同需要明确凿桩头工作内容属于谁施

27、工，否则施工过程产生工程签；（4）、人工挖孔桩检测方法：1、超前钻；2、抽芯检查 施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、总承包毛皮交房施工过程成本管控（1）、桩间土开挖以及基坑清底工作应在合同明确约定，否则施工过程总包单位为了增加费用，应以工程签证进行办理，如果价格无法谈妥，施工单位以该费用无法达成一致为由，立即向甲方项目发出停工函件，最后逼甲方妥协，该案例多次发生，甲方应在合同签订时进行明确约定。（2）、塔吊基础以及施工电梯基础应在合同约定计价规则，否则施工过程施工单位以签证进行办理，导致工程成本增加。（3）、基础施工模板是否使用砖胎膜还是胶合板，应在施工过程做好登记，否则结算会出现扯皮现象

28、。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、总承包毛皮交房施工过程成本管控（3）、如果按照规范要求，构造柱施工数量比较多，墙长超过两倍的层高时，应设置构造柱、构造柱除在施工图中注明外，应在墙体墙转角或不同厚度墙体交接处设置，实际施工总包未按照设计规范进行施工，成本人员与项目人员应协同监理、总包单位在墙体抹灰前现场核实构造柱数量以便结算施工；（4）、墙体净高大于4米时，应设置圈梁，该工程量应该现场进行核实。、（5）、砌体加固筋施工方法，均采用后植筋方法进行施，根据当地定额解析有着不同的说法，结算时属于争议项目。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、总承包毛皮交房施工过程成本管控（6）、砌体加固筋施工

29、方法，均采用后植筋方法进行施，根据当地定额解析有着不同的说法，结算时属于争议项目，该费用计价规则应在合同约定，直接降低施工成本。（7）、砌体墙与砼墙交界处在抹灰前需要挂上不小于300MM钢丝网做防裂处理，一般施工都是按最小规范执行，偶尔结算时，总包单位提出挂网宽度为500MM（思考：作为甲方成本人员应该怎么处理）。（8）、地下室工程那个部位不需要抹灰，尽量在合同附件添加上详细的工程做法，避免结算时出现扯皮现象（思考：地下室那个部位不需要抹灰）。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、总承包毛皮交房施工过程成本管控（9）、砌体加固筋施工方法，均采用后植筋方法进行施，根据当地定额解析有着不同的说法，

30、结算时属于争议项目，该费用计价规则应在合同约定，直接降低施工成本。（10）、砌体墙与砼墙交界处在抹灰前需要挂上不小于300MM钢丝网做防裂处理，一般施工都是按最小规范执行，偶尔结算时，总包单位提出挂网宽度为500MM（思考：作为甲方成本人员应该怎么处理）。（11）、地下室工程那个部位不需要抹灰，尽量在合同附件添加上详细的工程做法，避免结算时出现扯皮现象（思考：地下室那个部位不需要抹灰）。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、总承包毛皮交房施工过程成本管控（12）、室内墙面抹灰是否需要预留精装修贴暗装地脚线，由于现场管理不到位，导致工人抹灰未预留暗装地脚线，后续增加工程签证。（13）、根据目前施

31、工工艺，天棚一般不抹灰，而且建筑工程做法里面有明确天棚抹灰做法，如果成本人员没有现场经验，结算时可能会出现多计量情况。（14）、卫生间厨房包管工作内容需要详细明确在合同范围内，因为卫生间厨房包管砌体墙建筑施工图纸未明确，导致施工过程总包单位拒绝施工。施工阶段工程成本管控具体控制部位：二、总承包毛皮交房施工过程成本管控（15）、总包单位材料认质认价清单单价应在合同附件详细约定，最好在合同签订时提供材料样板封样，尽量减少材料认质认价工作，直接降低工程成本。（16）、总包单位承包范围需要认质认价的清单如下：防水卷材、防水涂料、伸缩缝、排烟道、混凝土添加剂、保温砂浆、保温材料、屋面琉璃瓦、套筒、电线电

32、缆、配管、给排水管道、配电箱、水电表、阀门等。施工阶段工程成本管控具体控制部位：三、精装修施工过程成本管控（1）、目前精装修招标清单属于港式清单或企业清单很少施工当地定额与国标清单计价，精装修工程一般采用综合单价包干。（2）、精装修基层材料品牌以及参数，建议在满足设计要求的前提下尽量使用性价比较高的基层材料，已达到成本控制的目的。（3）、精装修招标阶段尽量约定墙地砖排版损耗损耗率，往往在合同中约定损耗率不明确，导致精装修单位钻漏洞，损耗率包含：排版损耗和施工损耗。施工阶段工程成本管控具体控制部位：三、精装修施工过程成本管控（3）、精装修户内FC敷设的电线管，尽量由精装修单位进行施工，因为总包施

33、工有可能导致后续点位错误。（4）、目前很多项目执行精装修交房，项目交房过程中，乳胶漆出现无规则大面积开裂现场，出现这种情况甲方人员怎么处理，产生的费用由谁承担（课堂进行讨论）。（5）、精装修室内防水做法与总包防水做法界限需要明确，否则过程会重复施工，导致成本增加。（6）、精装修乙供材料场内进行二次运输，需要在合同中详细明确，往往精装修进场时，总包单位基本完工，所有及施工电梯即将拆除，后续是否启动室内电梯运输，所有电梯保护费用以及电梯派专人看管等费用由谁承担。施工阶段工程成本管控具体控制部位：三、精装修施工过程成本管控（7）、甲供材料场内二次搬运费，应在精装修合同内详细约定取费标准，否则施工过程

34、会出现扯皮现场，最后导致施工成本增加。（8）、精装修部分工程属于甲方独立发包的项目，例如：橱柜、室内门、入户门使用楼栋电梯时，精装修单位会提出收取对方一些施工电梯使用费，由于当时双方合同未涉及到该费用，导致施工成本增加。（9）、由于施工现场使用水管以及电线数量与施工图纸数量不一致时，施工阶段，精装修单位会提出进行现场实际核实工程量（思考：如果遇到此问题，怎么处理）。施工阶段工程成本管控具体控制部位：四、工程签证审核技巧讲解 1、什么工程签证，简单说：就是合同范围外以及设计变更工程都可以按工程签证办理。2、是否项目部确认的工程内容都可以按工程签证办理呢？（课堂讨论）3、研讨工程签证审核注意事宜。

35、4、工程签证附件：工程联系单、设计变更单、技术核定单、工程量确认单、会议纪要。施工阶段工程成本管控具体控制部位：五、材料认质认价审核以及询价技巧 1、往往在施工过程中，材料认质认价工作是避免不了，而且工作量大，难度也相当大，在成本管控中属于难点。2、材料认质认价应该在合同详细约定：甲方询价基础上增加10-15%的管理费给乙方，往往甲方询价的基础上按合同约定管理费给乙方，乙方会找各种理由不接受改价格（课堂讨论：乙方会找什么理由拒绝采购）。3、甲方如何寻到厂家低价，一般很多造价人员无法寻到低价，（课堂研讨如何寻到厂家底价）。施工阶段工程成本管控具体控制部位：六、工程进度款审核讲解 1、往往在施工过

36、程中，进度款审核属于造价人员日常工作，而且工作非常大，尤其是机电工程的进度款，一个月上报十多份进度款，怎么提高进度审核速度。2、审核进度款的目的，是防止超付款现象。3、进度款审核流程以及审核重点难点讲解。施工阶段工程成本管控具体控制部位：七、房建施工工艺讲解 1、熟悉现场施工工艺才能更有效的控制成本。2、很多成本人员对现场施工工艺基本不了解，导致审核工程签证以及结算金额偏差较大。3、进度款审核流程以及审核重点难点讲解。八、动态成本讲解 1、项目动态成本建立的作用。2、如果建立项目动态成本。营销成本（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处

37、费用。营销成本管理售楼处售楼处费用费用推广费推广费广告费 营销成本管理的具体措施：1.建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司项目增加，营销中的广告及推广手法增多，广告随机性加强，广告费用的不可测因素也随之增多，建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。营销成本管理的的具体措施：2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项

38、广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。3.降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占整个广告费用的比重很大，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本的控制也是有效的举措。管理成本（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。管理成本人力成本行政成本 管理成本控制的具体措施：人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。管理成本控制的措施主要是全

39、员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目可行性研究报告、项目发展计划、年度现金流量预算，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分判商工程款的方式也可以降低财务成本PART 06六、竣工结算阶段成本管控 1.竣工图纸审核讲解 1.1竣工图纸绘制准确性直

40、接影响竣工结算质量 1.2竣工图纸审核不严格直接影响竣工结算质量 案例1：分享个人多年竣工图纸审核经验 2.竣工资料真实性审核讲解 2.1竣工资料真实性影响竣工结算质量 2.2竣工资料不完善影响竣工结算质量 案例1:个人经验分享 3.竣工核重结算书审点内容 3.1总价包干结算审核（港式清单计价模式、国标清单计价模式、市场清单计价模 3.1.1审核是否完成合同范围内所有工作内容 3.1.2审核竣工图纸以施工图纸是否吻合 3.1.3根据政府相关文件审核税率 3.2单价包干结算审核（国标清单计价模式、港式清单计价模式、市场清单计价模式）3.2.1根据竣工图纸审核工程量 3.2.2根据合同审核措施费用

41、以及承包范围 3.2.3根据合同审核是否下浮比例 3.2.4根据政府相关文件审核税率 3.3按实结算审核（定额计价模式）3.3.1根据竣工图纸审核工程量 3.3.2根据合同计价依据审核工程结算 3.3.3根据当地政府颁发的定额人工文件进行调差 3.3.4根据合同约定对材料进行调差（备注：材料单价是按照算术平均单价还是加权平均单价记取）3.3.5根据合同约定对机械进行调差 3.3.6根据当地政府文件以及合同约定进行措施费率调整 3.3.7审核分部分项定额 3.3.8根据政府相关文件审核税率 案例1:结合中海地产、恒大地产结算管理办法以及个人结算经验分享 案例2:广联达定额计价以及国标清单计价演练

42、（六）竣工决算阶段成本管控 1.配合财务做好竣工决算清算工作 2.配合财务做好建安成本编制 3.配合财务做好土地增值税测算工作 案例1:分享个人工作经验PART 07七、竣工决算阶段成本管控一、成本管理总体思路清晰而且系统：中海地产成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约规划报告为招标指引，构建有效的成本管理体系，不断完善，不断改进。二、成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控，在总部成立项目管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部领导，各相关部门负

43、责和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目管理工作，并向公司发展管理委员会负责。总部发展管理部为项目成本管理日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作，负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对项目成本各部分的管理职责清晰。三、项目开发建设全过程各阶段的管理办法和管理流程清晰，实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段、分别建立成本管控目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行管控，除以上节点外，还有施工过程的主体

44、工程开工或总包合同签订，主体结构封顶两个节点，达到每个节点时必须进行成本预测和核算，超出目标成本必须上报批准。四、统一全公司的成本管理办法，总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划报告、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行五、中海没有单独编制招投标管理制度，而是将招投标管理制度融合到成本管理和合同管理的各项制度中。六、对各地区公司既有统一，也有开发。制度规定：各地区公司应按照总部相关要求和多年来形成的有效管理办法，结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法。总结：中海地产成本管理的有点1、从集团的高度协调管理全局项目资源，包括财务资源、人力资源、

45、供应商资料、项目开发管理经验等。2、现实项目开发管理的规模复制。3、通过立项管理、项目任务分解、合约管理、工作进度确定、付款等过程；把复杂多变的项目管理过程变成可控的过程。4、在项目进行中，通过投资估算管理、项目成本管理、动态成本预测对项目投入与产出的关系及时进行评估。5、通过预算管理、资金计划、招投标管理、对限额资源进行合理整合，提高资源的有效利用率。6、结合信息化工具的使用，规范项目管理工作，优化管理流程，实现全局项目控制（信息可视化、流程透明化、动作标准化）提高项目成本管理水平。PART 08八、中海地产成本管控剖析一、成本管理总体思路清晰而且系统：中海地产成本管理总思路：以统一成本科目

46、为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约规划报告为招标指引，构建有效的成本管理体系，不断完善，不断改进。二、成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控，在总部成立项目管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部领导，各相关部门负责和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目管理工作，并向公司发展管理委员会负责。总部发展管理部为项目成本管理日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作，负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。集团总部的投资管理部、规划

47、设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对项目成本各部分的管理职责清晰。三、项目开发建设全过程各阶段的管理办法和管理流程清晰，实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段、分别建立成本管控目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行管控，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或总包合同签订，主体结构封顶两个节点，达到每个节点时必须进行成本预测和核算，超出目标成本必须上报批准。四、统一全公司的成本管理办法，总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划报告、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应

48、严格执行五、中海没有单独编制招投标管理制度，而是将招投标管理制度融合到成本管理和合同管理的各项制度中。六、对各地区公司既有统一，也有开发。制度规定：各地区公司应按照总部相关要求和多年来形成的有效管理办法，结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法。1、从集团的高度协调管理全局项目资源。2、现实项目开发管理的规模复制。3、通过立项管理、项目任务分解、合约管理、工作进度确定、付款等过程；把复杂多变的项目管理过程变成可控的过程。4、在项目进行中，通过投资估算管理、项目成本管理、动态成本预测对项目投入与产出的关系及时进行评估。5、通过预算管理、资金计划、招投标管理、对限额资源进行合理整合，提高资源的有效利用率。6、结合信息化工具的使用，规范项目管理工作，优化管理流程，实现全局项目控制（信息可视化、流程透明化、动作标准化）提高项目成本管理水平。感谢您的观看