医院项目EPC示范标杆打造交流汇报.pdf

《医院项目EPC示范标杆打造交流汇报.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院项目EPC示范标杆打造交流汇报.pdf（70页珍藏版）》请在沃文网上搜索。

1、创新实干 奋斗担当 打造EPC示范标杆 目 录|Contents工程概况01EPC履约透视02EPC管理举措03EPC经验总结04下一步工作计划052022-4-283 工程概况一1 1 项项目目简简介介总建筑面积33.29万平方米1497张床位联合体EPC工程总承包确保鲁班奖费率下浮合同范围广省市区三级重点项目 项目位于济南高新区汉峪片区经十路以南、花椒山西路以东 项目总建筑面积33.29万平方米 项目总工期为：1008天 工程造价：23.03亿元 合同模式：EPC模式 项目定位：局EPC示范项目 省市区三级重点工程三级甲等综合医院项项目目VR全全景景图图2 2 EPCEPC管理管理内容内容

2、EPC模式，费率标：下浮1.7%。工程结算：结算方式执行2013 版清单计价，依据现行 2016 版山东省定额工期目标质量目标：确保泰山杯，争创鲁班奖质量目标如果最终的结算值超过初步设计概算批复值，以初步设计概算批复值结算概算限额承包模式业主单独发包设计范围：施工图、装修图、景观绿化、海绵城市、人防、消防、智能化、市政配套、施工图审查、医疗配套、山体防护、BIM 设计、报批报建、咨询服务、绿色建筑、装配建筑等。施工范围：土石方工程、边坡及山体防护、单体建筑（土建、安装、装饰）、市政工程工期为：1008日历天；电梯设备与安装、医疗专项、临电、正式电配套工程 工程概况一本项目主要合同条款体现为:3

3、 3 参建单位参建单位使用单位：济南市中心医院联合体设计院：山东省建筑设计研究院有限公司监理单位：山东泰山工程项目管理有限公司工程总承包单位：中建八局第一建设有限公司七方共建七方共建 和合共赢和合共赢审计单位：山东中天华信工程项目咨询有限公司代建单位：山东省鲁商置业有限公司委托单位：济南市发展和改革委员会联合体C类 EPC项目 工程概况一 项目建设采用代建模式，7家参建方共同参与，项目部以诚信、匠心、服务、引领为管理核心，为业主提供增值服务，做好业主管家，共促项目完美履约。4 4 单体概况单体概况国际医疗中心地下2层，地上6层建筑面积55806.39 急诊急救中心(改造扩建楼座)地上4层建筑面

4、积26146.93 1号病房楼 (改造扩建楼座)地下1层，地上11层建筑面积29949.44 连廊地下2层，地上3层建筑面积14547.60门诊医技综合楼及2号病房楼地下3层，地上5层（主楼地上17层）建筑面积179394.3办公综合楼地下2层，地上9层建筑面积26296.24 工程概况一 强化项目运行主体，采用矩阵式组织架构，进行扁平化管理，强化横向联系，注重系统联动；以75名管理人员及公司职能部门为基础，充分发挥工程总承包五大管理优势，为项目建设增值。u 土建人员38人，安装人员17人，装饰人员20人。u 项目班子设置EPC项目设计经理及采购经理，负责设计及招采事宜。5 5 组织架构组织架

5、构 工程概况一6 6 形象进度形象进度 项目一期工程国际医疗中心、急诊急救中心、一号病房楼已全面进入装饰装修收尾阶段，连廊主体施工已完成。二期工程正在进行山体支护、土石方施工。室内装修完成90%外幕墙完成95%安装工程完成90%室内装修完成80%外幕墙完成95%安装工程完成80%主体施工完成室内装修完成85%外幕墙完成95%安装工程完成90%土石方开挖及基坑支护山体支护、桩间墙，清表施工 工程概况一2022-4-28102022-4-28101 1 管理管理目标目标中建八局EPC示范项目鲁班奖省部级科技进步奖完美履约国家级建筑工程项目施工安全生产标准化工地综合上交率*%局红色基石先进基层党组织

6、培养3套EPC成熟管理团队通过省级绿色建造水平评价龙图杯全国一等奖 EPC履约透视二 在开工之初，局、公司分别对项目部进行开工策划，确定管理目标，细化实施计划。新建改建兼有、工期节奏快新建改建兼有、工期节奏快快控限额设计、控总体概算控限额设计、控总体概算控u 项目较同期医院类项目概算较低，平米指标6800元，需严格控制项目整体造价，加强限额设计。u 本项目含新建单体四栋，改造加固两栋，业态复杂；u 院方提出一期提前交付的建设任务，开工即决战，工期节奏快。土石方施工阶段：土石方施工阶段：克服重污染天气及济南克服重污染天气及济南极寒天气双重影响，极寒天气双重影响，143天天完成完成25.39万万m

7、石方石方破破碎外运碎外运主体施工阶段：主体施工阶段：快速平面转换，项目上下同心，快速平面转换，项目上下同心，加压运转，加压运转，62天天地上面积地上面积3.6万万平方平方米，米，6月月17日日全面封顶。全面封顶。首首战战告告捷捷基础施工阶段：基础施工阶段：实施实施24小时不停工激励，克小时不停工激励，克服疫情影响节后快速复工，服疫情影响节后快速复工，40天天共完成共完成3658T钢钢筋绑扎筋绑扎2万万地下室结构地下室结构加加压压冲冲刺刺破破困困出出击击全专业全专业快速招采快速招采设计设计优化优化研讨会研讨会4 施工图纸评审制度施工图纸评审制度3 分阶段出图制度分阶段出图制度2 设计周报制度1

8、编制编制EPC项目设计策划书项目设计策划书8 设计资料管理制度设计资料管理制度7 设计变更制度设计变更制度6 图纸会审制度图纸会审制度5 设计交底及移交制度设计交底及移交制度122 2 管理重难点管理重难点项目特点，总结为四个字：快、控、全、高。EPC履约透视二医疗专业全、全过程服务医疗专业全、全过程服务全项目定位高、建设标准高项目定位高、建设标准高高u 中心医院具有涉外医院属性，是省市区三级重点工程，项目建设追寻高规格、高品质理念。u 作为局EPC示范项目，项目需完成承接大型观摩、3A、鲁班奖的目标。u 建设过程涵盖专业全，物流工程、净化工程、医用气体、停车系统、智慧医院等，均需总包管理。u

9、 项目团队基于EPC模式，从项目建设优化、医疗专业方案分析、后期运营增值创效等方面，对业主提供全过程服务。医疗专项功能全、业态多。医疗专项功能全、业态多。项目定位高、品牌选择要求高。项目定位高、品牌选择要求高。342 2 管理重难点管理重难点 EPC履约透视二3 3 管理思路管理思路商务引领、设计创效整合资源、高效采购严控概算、步步为营专业先行、完美履约本项目为费率类EPC，针对此特性，发挥商务引领作用，巧用定额，多维度对比。在施工图出图前，结合方案优化，设计落图，提高项目利润空间。项目设计周期短，医疗资源较少，短时间资源整合困难。如何建立项目优质资源库，形成优质优价的良好循环是项目采购管理的

10、重点和难点。本项目超概风险较大，要时刻保持控概意识，权衡设计“加减法”，动态调整项目的“扩容”与“甩项”，重点策划利润分配，把控医疗专项造价指标，避免超概风险。医疗专项专业性强，且多数为薄弱领域，需要项目提高总承包管理能力，从专业出发为业主集资源、广思路，实现完美履约。1243 EPC履约透视二2022-4-28152022-4-28152022-4-28 EPC管理举措三1 1 设计管理设计管理五项一流能力三个集成平台一个特色品牌+高效智造医疗类EPC服务团队设计管理计划管控采购管理专业管理资源整合设计平台采购平台建造平台全周期全专业一站式1.1 实干担当 聚焦“531”打造医疗标杆 借势局

11、EPC深化发展年，聚焦“531”发展目标，全面探索强化设计管理、计划管理、采购管理、专业管理、资源整合五大能力管理，集成设计、采购、建造智慧化管理平台，打造一个高品质医疗类EPC建设服务特色品牌，成为项目部开展工作的总纲。通过设计任务书下发各专业限额设计要求，并辅以奖惩方案，从而指导设计、实现成本管控。实现形式限量设计标准和限额成本标准。限量设计标准，如钢筋平米含量指标；限额成本标准，如外立面工程费用。两级标准管理通过设计院、商务部的联动，将设计控制在限额设计成本之下。保障措施注重设计与商务联动，做好成本设置，加强限额设计。（“EPC+C”全过程成本控制）1.2 联动商务控成本1 1 设计管理

12、设计管理 EPC管理举措三1.3 统筹管控促限额1 1 设计管理设计管理1#病房楼效果图1#病房楼效果图国际医疗中心效果图国际医疗中心效果图根据局EPC项目限额设计“2248”导引，EPC设计应遵循“土建部分做减法，品质专项做加法，部分专项做调控”的原则基础上，项目研究本工程特点，补充项目概算管控思路，即“新建部分做减法，加固部分做加法，医疗专项做调控”，概算控制成效显著。例如，国际医疗中心作为涉外医疗机构，是医院的核心楼座，项目团队通过充分分析诉求、精准设计，在保证国际医疗中心的品质前提下，调整病房楼装饰档次，整体节省成本约*万元!保证概算同时，也让业主对八局品牌更具获得感!EPC管理举措三

13、1.4 聚焦医疗业主需求2021年2月26日2021年5月10日2021年5月19日2021年5月25日优化管线标高，提升室内空间效果时间轴根据BIM排布效果与设计单位论证排布合理性及标高根据设计意见调整BIM排布后完成实体样板并检验现场核实管线标高情况根据调整方案现场施工样板段落实最优调整方案组织第三次专题会各方确认标高BIM团队与设计人员商讨解决方案与使用方沟通管线及吊顶标高，满足使用方要求组织第二次管线提升方案可行性论证在改造楼标高受限的不利条件下，考虑常规水电、空调、弱电智能化要求的同时，重点统筹医疗所需的气体、净化、物流、医用水等配套专业，应用BIM建模反复排布研讨，最终实现净高从2

14、.40m提高至2.55m，得到院方及其他各参建方高度评价，彰显总承包专业水平和服务意识。1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三设计优化平面优化l 策划背景：本项目一期作为新院区分期建设，原设计1号病房楼设置三层ICU病房（为医疗专项区域），医疗设备及配置费用较高，且与院方交流沟通发现ICU病房存在竣工后闲置可能。l 变更做法：项目与设计方深入沟通，分析本期建设中急诊急救中心ICU病房可以满足前期需求，考虑项目概算控制和院方后期运营成本及使用需求，将本期ICU病房移至后期工程开发建设。l 取得成效：通过变更，为业主增加病床106床，同时整体压降成本*万原设计3层共57间ICU3层全部变更为标

15、准病房1 1 设计管理设计管理1.5 设计优化，主动寻求效益 EPC管理举措三识流程 详工艺 提站位 强联动医院建设流程示意图医院建设流程示意图医疗专项施工前流程图医疗专项施工前流程图医疗专项设计管理，主要体现懂流程、详工艺、提站位、强联动四个方面。同时通过BIM深化设计，审查特殊区域结构降板、管线入口、泄压口设计不全面等设计缺陷，优化普通管线排布为医疗管线创造空间，同时为装饰效果实现提供基础，彰显EPC总承包管理能力。医疗专项1.6 医疗专项设计管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三一级医疗工艺设计管理：方案和一级医疗工艺设计是项目的建设大纲，统筹和主导设计单位结合院方需需求，进行方

16、案设计优化和一级医疗工艺设计优化，主要内容包括建筑设施系统规划、建筑功能和空间系统规划设计等。二级医疗工艺设计管理：主要结合院方需求和总概算，把控设计工程总平面和竖向布置、工艺流程、设备选型、建筑风格等，同时考虑医用气体、智能物流等医疗保障及后勤保障系统的设计预留。三级医疗工艺设计管理：三级医疗工艺设计细化到每一个功能房间，优化、细化施工图，满足房间的六面图体现水电暖的终端点位和医疗设备、家具的布置。识流程 详工艺 提站位 强联动优化医疗设计三级流程，增值业主功能标准病房流线分析图标准病房流线分析图急诊抢救单元平面布局详图急诊抢救单元平面布局详图急诊抢救单元效果图急诊抢救单元效果图1.6 医疗

17、专项设计管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三一级医疗工艺优化：考虑一期提前投入使用，将国际医疗中心三层技能培训优化为门诊区。二级医疗工艺优化：通过与设计人沟通优化病房平面，将框架柱隐藏入隔墙内，优化病房空间，减少隔墙，将房间功能最大化，且将此空间原4张床位，增至7张床位。识流程 详工艺 提站位 强联动优化医疗设计三级流程，增值业主功能培训室门诊室原布局新布局一级医疗工艺优化一级医疗工艺优化二次医疗工艺优化二次医疗工艺优化1.6 医疗专项设计管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三识流程 详工艺 提站位 强联动医院建筑设计的特殊性主要表现在医疗工艺流程设计方面，医疗工艺流程是医院

18、规划和建筑设计的前提，是通往医院建筑设计的“桥梁”，也是医院建筑的灵魂和核心。因此，在设计管理工作中，对医疗专项的管控是重要工作内容之一，管控方向包括质量控制、成本控制和进度控制。明确科室布置、功能房间、专项等级等确定专项方案 明确功能房间面积尺寸、各专业配套系统、层流等专项初设 控出图节点、施工图审查、对接各专项设计人等专项施工图 组织各专项设计交底、专项图纸与土建机电图纸会审等 专项设计交底 明确需厂家确认内容、设备基础、大型设备运输通道等 专项区域设备专项设计方案讨论专项设计方案讨论专项初设与建筑结构校对专项初设与建筑结构校对专项设计交底专项设计交底专项设计图纸会审专项设计图纸会审了解医

19、疗专项工艺流程，保证建筑品质1.6 医疗专项设计管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三识流程 详工艺提站位强联动聚焦医疗业主需求，满足业主功能1.6 医疗专项设计管理1 1 设计管理设计管理2021年2月26日2021年5月10日2021年5月19日2021年5月25日优化管线标高，提升室内空间效果时间轴根据BIM排布效果与设计单位论证排布合理性及标高根据设计意见调整BIM排布后完成实体样板并检验现场核实管线标高情况根据调整方案现场施工样板段落实最优调整方案组织第三次专题会各方确认标高BIM团队与设计人员商讨解决方案与使用方沟通管线及吊顶标高，满足使用方要求组织第二次管线提升方案可行性

20、论证在改造楼标高受限的不利条件下，考虑常规水电、空调、弱电智能化要求的同时，重点统筹医疗所需的气体、净化、物流、医用水等配套专业，应用BIM建模反复排布研讨，最终实现净高从2.40m提高至2.55m，得到院方及其他各参建方高度评价，彰显总承包专业水平和服务意识。EPC管理举措三p 医疗专项设计，物流系统：多次召集医务部、护理部、药学部、医学实验诊断中心、感染办等相关科室科主任、护士长组织物流传输系统专题会，主动优化轨道小车站点数量和位置，确定轨道小车站点数量为77个，气动物流传输站点数量为16个。p 考虑物流小车尺寸不一影响层高，建议业主组织参投单位带方案进行投标，确保改造楼座走廊净高满足物流

21、系统功能要求。国际医疗中心国际医疗中心轨道小车气动物流急诊急救中心急诊急救中心识流程 详工艺提站位强联动主动服务医疗专项工程，引领业主效能1.6 医疗专项设计管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三识流程 详工艺提站位强联动主动服务医疗专项工程，引领业主效能（1）各专项间设计需联动：如DSA房间既需净化又需做防护处理时，专项设计应遵循“先净化后防护”的原则；（2）专项设计与普通设计间需联动：如医疗专项区域部分需前期结构设计考虑降板，预留电缆沟等；（3）专项施工与土建施工需联动：如隔墙砌筑需考虑预留大型医疗设备运输通道，设计需确定后砌筑隔墙等；（4）专项施工与安装施工需联动：如医疗气体管线

22、接口预留、高防辐射室内应严禁安装管线施工等；（5）专项施工与装饰施工需联动：如病房区医疗设备带的安装应与室内精装修施工协同等。1.6 医疗专项设计管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三全景计划五张表全景计划 五张表报建计划出图计划采购计划施工计划招标计划长交期设备跟踪：根据项目特点及合同要求节点，整合各分包商采购及施工周期，倒推各分包移交节点。关键节点管理：项目设置关键节点38项，截止目前，已按期完成34项，关键节点受控率100%。项目山体防护基坑支护停机坪人防设计污水处理站智能化厨房净化项目物流内装幕墙外装射线防护泛光照明（夜景）标识景观医用气体1.7 设计进度管理1 1 设计管理设

23、计管理 EPC管理举措三为满足施工进度需求，协调业主、图审中 心、设计各方，根据设计进度分阶段出图，并将图纸拆分报审。自施部分招标工作，由设计单位提供图纸 供招标，并提供技术支持。专业包由设计 单位提供发包图供招标使用。根据施工进度计划及现场施工进度，协调 设计的出图计划，过程中动态调整，并进 行跟踪。图纸分阶段出图、拆分报审施工计划与出图计划协调出图进度与招标进度协调020103设 计 进 度 与 施 工 进 度 协 调1.7 设计进度管理1 1 设计管理设计管理 EPC管理举措三1.8 设计质量管理1 1 设计管理设计管理 招采前置，整合专业分包优质资源，将专项设计与 施工图设计同步开展完

24、成，以求后续施工过程设计 变更最小化。一体化设计制度 出图前将各专业图纸进行系统合图，组织EPC联合 体内、各参建方两个层面的全面会审，解决专业之 间的“错漏碰缺”问题。内部评审提前于外部图审10天。联合内审制度 梳理完成各专项设计提资需求，明确设计主体、介 入设计的时间节点、出图节点，确保设计质量。专业间提资制度 EPC管理举措三1.9 设计变更管理1 1 设计管理设计管理变更签证通函件对应变更签证通函件对应在整理变更签证将签证同函件对应，避免应 签证涉及多个专业、多家单位而造成报送混 乱，出现漏报现象。最终做到有函件才能变 更，有函件必定有签证，签证都有依据。计算变更的工程量，确计算变更的

25、工程量，确定定变变更更 金额金额通过前后图纸对比计算，确定变更 对工程量的影响，从而计算金额影 响大小。对涉及拆改的不仅计算原 施工造价、拆除造价，重新施工造 价，同时还计算拆改小面施工与大 面施工，人工、机械的降效。字内容上报业主审批上报业主审批将工作前置，在收到签证之时，全 程施工同步收集签证资料，务必保 证施工完成就上报变更签证。业主或监理现场确认，业主或监理现场确认，形形成成纸纸 质确认资料质确认资料 在现场实施变更事项时，联系业主 或监理单位人员现场确认变更施工 事实。整理确定变更整理确定变更 函件函件通过整理业主下 发的相关变更指 令联系单，证实 变更原因为业主 方造成。有函才变更

26、有函才变更有函必签证有函必签证业业 主主 变变 更更 流流 程程绘制变更前后图纸绘制变更前后图纸对比说明变更要求对我方施工造成 的影响。EPC管理举措三抓住一个核心顶概保概把牢两项策划”E“端与”P“端聚焦四类变更主动变更寻求效益被动变更规避风险运营五位一体做好三方面增值服务技术支持、品牌树立、效益附加图纸预算前置，通过对比概算明细，定向设计，规避超概风险的同时，充分利用概算上限.针对设计策划和采购策划，设置专职采购经理、设计经理，部门联动、攫取效益。项目采购管理使用采购+技术+商务+设计+决策，五位一体的运营环节，联动提高招采效率。设计优化界面变更业主变更政策变更1.22.1 价值创造有思路

27、2 2 商务管理商务管理 EPC管理举措三项目已将超概成果汇报院方及发改委，获得较大进展，院方拟优先使用预备费，同时未开工单体会谈设计院降低设计标准、化解超概风险！工程价差分析成果资料项目概算调整流程梳理工程量差分析成果资料项目组织设计优化研讨会1.22.2 主动出击 保概化风险 2 2 商务管理商务管理 EPC管理举措三落图锁定技术对比项目总工根据获取的所有设计方案，对建筑做法、材料设备的施工可行性进行对比汇总。设计解读商务选型设计经理与设计院反馈我方意见，给与价值工程对比方案，跟进落图锁定，结算时期，对竣工图汇总编制。落实商务引领模式，商务经理对几种可行性方案进行定额组价对比，选出价值最高

28、方案，对此方案进行专业术语二次优化。施工图出具前，专职设计经理解读设计任务书及使用方需求，与设计院沟通获取几种备选设计方案2.3 牢固双端 强化E、P提效2 2 商务管理商务管理制定设计解读、技术对比、商务选型、落图锁定的项目运营体系。EPC管理举措三严格落实工程索赔与反索赔管理指引的相关要求，对履约过程中可能发生的索赔与反索赔事项进行规避，通过业主、监理、审计及时签字确认，留好资料，建立收发文台账，锁定过程证据，为顺利结算保驾护航。关于国际医疗中心消防水池变更的现场确认单关于国际医疗中心13层房间变更的现场确认单关于急诊急救中心四层房间变更的现场确认单关于国际医疗中心四层房间变更的现场确认单

29、2.4 业主变更，被动规避风险2 2 商务管理商务管理 EPC管理举措三地上地下所有标识导向及智能停车系统进行社会化运营，不占概算。厨房区域我方仅施工至二次结构，由厨房单位进行区域装饰装修。食 堂 对 接 会会议纪要由于项目存在超概风险，对于院方招标的专项进行界面划分时，最大限度进行甩项，降低工程整体造价，已取得以下成果：01停车系统界面划分022.5 界面划分 降低整体造价2 2 商务管理商务管理厨房专项界面划分 EPC管理举措三超前策划超前策划高效沟通高效沟通资金方案资金方案实施落地实施落地 项目全程跟踪了解业主专项债资金拨付及使用情况，进行策划。以工程分批建设为突破口，避免专项资金支付不

30、足院方担责为辅助点，沟通业主支付全工程预付款。二期预付款比例由17%提高到30%，进度款由70%提高至79%，进度款扣除预付资金时，仅扣除在建一期部分，二期预付款待二期开工后扣除 最终成功策划让预付款资金提前付、缓扣除，资金效益达*万元，为公司提供持续现金流超3亿元项目资金支付方案专题会议纪要2.6 资金优化，寻求改善增效益2 2 商务管理商务管理 EPC管理举措三44配置专职采购经理、设计经理，完善采购体系，五位一体，协同联动，彰显采购效率，提升采购效益。决策采购经理商务经理设计经理对各种选型方案的参数进行对比，择优选择。对各种选型方案的成分进行测算最优设计方案实施项目总工根据项目特点集成资

31、源库，提供可行的物资选型方案项目经理3.1 五位一体，彰显招采效率3 3 物资管理物资管理 EPC管理举措三4 4收集项目各项采购的成本数据，尤其是轨道物流、手术室、医疗气体等净化工程，提前测算成本，便于植入策划内容。结合图纸，编制招标清单和招采计划，并进行多维度分析和评审。将策划内容前置设计阶段，针对初步设计做加减法，细化盈利项、亏损项，实现概算大盘重新分配。根据设计院出具的建筑做法，列明需要招采的分包、设备、物资，按照总包合同所列品牌，建立专属品牌资源库。建立数据库精排列招标清单和采购计划准策划前置细细成立品牌库全 建立数据库进行成本数据分析，结合图纸编制招采清单和计划，实现精准测算。针对

32、概算，精细策划，研究细部做法、全面覆盖，成立医疗特色品牌资源库。采购效益3.2 采购前置，引领策划落地3 3 物资管理物资管理 EPC管理举措三 考察前置，了解材料限定品牌厂家的生产经营状况，市场影响力变化及相关方关系等情况。以品牌资源少、市场经营力下降、品牌消失及供应商独家垄断等因素，通过资料收集、厂家考察、样品对比及样板制作等方式增加公司优质供应商品牌，降低采购成本、提升采购效益。品牌突破市场调研、资料收集厂家考察、样品报送原定品牌：步阳、风筝、赛银将军、王力新增品牌：宏盾原定品牌：东方雨虹、广东科顺、潍坊宏源新增品牌：宏恒达、正大新增品牌：浦菲尔、艾思迈尔、亚亚原定品牌：霍曼、马斯德克、

33、诺沃芬3.3 资源利用，助力提质降本3 3 物资管理物资管理 EPC管理举措三国际医疗中心区位划分国际医疗中心区位划分周转料具材料导向图周转料具材料导向图 为了提升现场周转料具管控质量，制定“一图两表”细化管控，对国际医疗中心划区后设置周转料具材料流向图，明确材料流向，全过程全周期追踪。3 3 物资管理物资管理1.23.4 材料管理有落实 EPC管理举措三材料进场实行四方验收，应用云筑收验货及智验宝系统，同时强化周转料具质量、数量、理论重量三重验收管控，实行“点数过磅+实测实量”的验收标准，严控物资进场质量、数量。数量验收数量验收磅单汇总磅单汇总重量验收重量验收理论重量验收理论重量验收实测实量

34、实测实量3.5 精细验收有保障 10.33 3 物资管理物资管理 EPC管理举措三云筑收验货系统钢筋商混水泥砂浆型材等过磅验收，实时监控，自动保存，数量准确，降低风险智能电子物料标识系统1、现场物资数量实时盘点2、物资料场实时监控3、物资计划实时管控智能进出场登记系统1、简化流程，效率提升，随时随地审批2、进场物资明细，入场安全教育一步到位3、监控、照片及检查，三线管控，严控物资进出场 智验宝收验货系统物资验收全程线上监控，优化验收流程，单据自动生成，数据自动汇总智能称重系统1、实时监控废料产生数量，了解现场物资消耗情况2、根据数据变化情况来判断分包是否存在私自切断下错料半成品钢筋情况进管管验

35、验收收余余物资全过程智慧化管控3.6 智慧工具，落实降本节流10.33 3 物资管理物资管理 EPC管理举措三4.1 分级计划，指引方向4 4 施工管理施工管理一个策划+五级计划+五类计划+五会落实=完美履约：一个策划：以综合计划为抓手，细化项目实施计划；五级计划：总进度计划、节点进度计划、月进度计划、周进度计划、工序穿插计划；五类计划：手续办理计划、设计计划、招采计划、工程实体计划、验收取证计划。五会落实：每日碰头会、总承包管理例会、每周监理例会、七方专班协调会（已召开72期）、五方抢工协调会（已召开22期）。七方专班协调会五方抢工协调会监理例会总承包管理例会 以综合计划为抓手，做好一个策划

36、，梳理五级计划，细化五类计划，开好五个会议，确保计划落地。EPC管理举措三1.2u 1、协调周围环境：项目位置环境复杂涉及高新、历下、历城3个区、3个村，征迁遗留问题较多，村民多次堵门。项目部发挥总承包担当与街道办、城管局、村委主动沟通，因人制宜采用不同方案妥善解决。阻碍现场施工签订协议u 3、质安监提前介入：积极协调外部资源，邀请市住建局副局长武兆军、市质监站站长刘其贤，多次到现场解决改造楼座质安监提前介入和一期提起启用消防验收问题。项目秉承开工即决战的理念，跑步进场，主动作为，并联推进，确保项目提前开工。u 2、推进手续办理：邀请高新区管委会副主任李怀东、审批服务部部长贾忻等，到现场推进无

37、手续提前开工和规划证分期办理事宜。4.2 多措并举，按时开工4 4 施工管理施工管理 EPC管理举措三u4、取消独立基础小坑岩石地基开挖节省工期效益，取消砖胎膜砌筑的经济和工期效益，防水铺贴减少损耗并增加施工效率的工期效益。u3、国际医疗中心西侧和南侧原设计为微型管桩，微型管桩施工成本高、工期长，经过与设计沟通，优化改为土钉墙，节约工期14天。u2、粘钢加固技术要求高、技术工少施工慢，改为普通的加大截面植筋的加固方式，技术要求降低，施工人员较多，加快施工。u1、国际医疗中心北侧超长悬挑结构，采用工字钢做简支梁形式，上部结构一次施工，主体结构提前30天封顶，并总结形成工法。项目以“技术主导，设计

38、推进”为理念，各分项工程施工前做到策划精细，发挥EPC管理优势，对施工难度大的工艺进行技术优化及方案优化，保证各工序实现高效建造。1.24.3 工期优化，高效建造4 4 施工管理施工管理 EPC管理举措三1.24 4 施工管理施工管理加班销项会后落实销项计划计划梳理加班销项会后落实每日人员统计销项会 每周一、三、五晚6：30，项目土建、安装、装饰人员召开内部协调会，会后现场落实跟进，加快工作面移交，积极采取有效措施，不等不靠，想方设法快速创造条件，提供后续施工作业面，保障工序及时穿插。4.4 内部销项，确保移交 EPC管理举措三 以服务业主为准则，以履职尽责为本职。自2021年7月开始共梳理医

39、疗专项问题153项，召开专项对接会38次。对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。通过总承包管理能力的不断加强，建立和业主的信任关系，同时沟通业主重视EPC总承包的工作整体性，做好业主管家。防辐射专项会医疗专项问题梳理1#楼电梯专项会正式电对接会医疗专项推进会净化专项会1.24.5 总承包管理树品牌4 4 施工管理施工管理总承包管理方案 EPC管理举措三1.24 4 施工管理施工管理进度统计落图抢工专班会医疗专项会议纪要设计专题会正式电专题会燃气、自来水专题会净化专题会防辐射专题会 每周一召开医疗专项协调会，梳理竣工销项计划，每天进度统计入图

40、，针对会上不能解决的召开专题会，每周二上午召开抢工专班会，由各级单位上级领导参加，整合上级资源，推进工期，动态调整劳动力。4.6 专项协调促履约 EPC管理举措三1.24.7 分包管理强制度4 4 施工管理施工管理总承包管理制度交底u 根据现场工程实际编制总承包管理制度，并在自有分包及医疗专项等甲指分包进场时进行总承包管理制度交底。1分包商考核制度宣贯u 对分包单位进行宣贯分包商考核制度以及优秀分包商推荐制度，对医疗专项等甲指分包每周评选最优班组及最差班组。“两制”管理制度交底u 项目设立分账制管理制度，全力推行农名工工资代发制度，对保障农民工工资支付条例进行学习宣贯。23 对包含医疗专项在内

41、的现场所有分包，落实总承包管理制度、分包商考核制度以及“两制”管理制度，每周评选医疗专项等甲指分包最优及最差班组，并进行奖罚。EPC管理举措三 项目创新应用一站式劳动保障大厅及劳务一体机，规范工人进场标准化流程，建立入场一站式服务体系，劳务一体机的使用也方便项目导出临时用工合同，便于现场用工管理。（一站式服务流程：安全教育-签订工人劳动合同-实名制管理宣贯-人员实名制信息录入）一站式劳动安全保障大厅进行入场安全教育临时用工协议导出1.24.8 创新劳务管理，标准引领提升4 4 施工管理施工管理 EPC管理举措三合同签订及信息录入实名制管理宣贯项目管理人员“走出去，请进来，再创新”，在土石方施工

42、中使用高压消防水炮、防尘天幕，防尘水幕在公司内部被认可推广，同时迎接多次公司及社会各界的观摩。基坑喷淋挖机自喷雾降尘基坑绿化园林永临结合降尘水幕防尘天幕1.24.9 绿色施工，助力生产4 4 施工管理施工管理扬尘天幕及水幕软著 EPC管理举措三交流学习各个击破，有的放矢专题培训实践提升学习的最终目的是实践，最终境界也是用于实践，项目大胆启用年轻管理人员，让他们在具体实务中提升，在努力践行所学的基础上开拓进取、与时俱进、推陈出新，不断涌现新想法、新思路。组织项目管理人员到类似项目交流学习，参观考察类似项目，学习医院类EPC项目的管理举措，打开项目管理的视角。积极参加内外部组织的各类专题培训，对医

43、疗专项、设计管理、商务采购管理、品质工程建造等各方面管理思路各个击破，有的放矢。他山之时，可以攻玉学至于行，笃行于新5 5 人才培养人才培养 EPC管理举措三安全成果：项目局CI验收已被评为示范标准项目，并获得“山东省2021年建设工程项目施工工地安全生产标准化学习交流项目”。目前已通过济南市安全文明好工程主体阶段验收、“中建八局安全达标示范工程”过程验收。工期质量：国际医疗中心主体结构提前30天封顶；加固楼工程提前20天完成；受到业主、院方表扬多次，举办千人观摩3次，共接待3800余人次参观，受到各界好评！现场安全文明采用物业化管理，常态化保持；实行分区域责任制，精细施工策划，保质保量完成施

44、工节点，收到了业主单位的2封表扬信及50000元奖励。表 扬 嘉 奖表扬信+现金奖励安全管理工期管理6 6 取得成绩取得成绩 EPC管理举措三商务管理：在局2021年度价值创造十佳案例中获得第一名！并荣获一公司2021年度“价值创造十佳案例”二等奖！商务管理物资管理物资管理：项目部成功申报2021年度局级物资管理示范项目，并在局物资专项治理检查中获得第一名的成绩，同时作为局示范项目迎接中建八局物资管理实训营百人观摩学习。6 6 取得成绩取得成绩 EPC管理举措三作为公司级BIM应用示范项目，总结BIM应用成果总结26项，组织创优推进会31次，获得国家级一等奖3项（龙图杯、中施企协、中建协），省

45、部级一等奖2项。立项公司级科研课题，成立高嘉新EPC高效智造创新工作室，获得局设计管理成果特等奖1项，公司总承包管理成果、设计管理成果一等奖1项，公司优秀工法1项，软著3项。省市级QC成果一等奖2项，市级工法2项，核心期刊论文5篇，年度荣誉6 6 取得成绩取得成绩 EPC管理举措三2022-4-28572022-4-28572022-4-2857 EPC经验总结四重视设计引领，设计介入时间要尽早。当前很多EPC项目只承担施工图设计，而初步设计任务 由其他单位负责，在该情况下应通过各种资源关系与初设单 位建立关系，争取及早介入，将策划项融入初步设计图纸，提前锁定利润。1.21 设计介入时间要尽早

46、前期限额划分合理加强限额设计管控突破业主超概容忍度预备费整体使用规划整合专业分包资源，合 理概算大盘分配，避免超概 及概算盈余过多的风险。商务与设计协同，实时跟进设计图纸预 算情况，在图纸上传 前把控好图纸预算，做好限额设计。利用使用单位提出需求，将概算增加的责任归于使用单位或业主方，突破业主超概容忍度，力争撬开限概的大门，走进调概的大道。充分利用合同中的预 备费，对预备费整体使用 进行清晰的规划，进一步 提升盈利水平。1.22 重视限额设计与概算控制 EPC经验总结四参数入图设备品牌不同，参数往往不同，招采 滞后会出现“利用个 性化参数进行品牌垄 断”的风险，招采被 捆绑，影响项目盈利 水平

47、。设计协同设计部应出具相 应技术规格书，协助 商务部的招标工作。提前梳理各专项设计 的设计方式、介入时 间和出图时间，为招 采计划提供依据。市场调研做好市场调研，摸 排当地的品牌准入条 件，找准关键厂商及 关键人，为招采工作 做铺垫，以求在预算 阶段取得突破。EPC经验总结四1.23 关注招采与设计协同在合约规划确定后，启动招标工作之前，一定要把各个合约之间的具体操作界面拆分出来。合约界面划分的原则：1）应重点考虑各系统的有效衔接；2）各专业的有效配合，现场管理的有效监督；3）现场施工的有效实施，建设成本的有效控制；4）施工质量的有效管理，验收责任的有效划分。各分包单位进场配合设计时要进行细化

48、的界面划 分，以图纸、文字说明等方式留存。同工种不同施工单位之间的界面管理：如一个项 目的精装修分为了四个标段，需要注意各家单位的职 责范围，尤其是交界面处的细部处理。不同工种之间的界面划分：比如精装和幕墙之间 的界面，和粗装修之间的界面，和医疗之间的界面，以及他们之间各家之间的界面界定，需要注意系统间 不同工艺流程的有效衔接。医疗工程项目是一个综合系统，需要很多人很多专业去共同实施，界面管理的意义在于明确职责，分而治之。1.24 重视合同界面管理 EPC经验总结四 在各类施工图出图前，一定要组织参建各方对各专业施工图进行系统的会审和合图。以建筑施工图为基础，逐项延申至结构、机电安装、装饰装修

49、、医疗专科专项和室外工程等各专业,逐项解决专业之间的碰撞、错位、遗混等问题，内部会审和合图完成后,再报送审图相关部门进行施工图的审查。针对室内精装修等影响项目整体造价较大的，组织各分包单位对上传图审的施工图进 行审查后确认，签字认可施工图构造做法及材料规格参数，以免后期纠纷。1.25 重视出图前会审及合图管理 EPC经验总结四例如：a）口腔科牙椅的水电气宜采用地沟铺设，在进行结构设计时应考虑降板。b）有射线防护的科室，通常的屏蔽做法是涂刷硫酸钡涂料，或者进行铅板防护。铅板 防护的优点是在土建施工期间考虑因素少，缺点是后期施工难度大，成本高；硫酸钡涂料 的优点是施工简单，成本低，但需要提前介入考

50、虑，对防护铅当量较大的，可以考虑结构 降板，预留足够的硫酸钡防护材料厚度。在图纸内审时应当着重把控类似对结构有影响的因素，逐一核查结构降板等是否落实到位。1.26 重视某些科室的特殊要求 EPC经验总结四遗遗 憾憾 与与 不不 足足1、二次拆改时有发生由于使用单位人员变动等 造成前后意见不一致，科室房 间布局发生调整，引起现场拆 改时有发生。2、前瞻应变能力仍有欠缺新冠疫情和绿建变化等提升了院感布防标准和保温要求，造成设计部分更改。3、初步设计深度把关不足初步设计与施工图均为省院四分院设计，初步设计改变与施工图设计同时展开，责任界限划分不明，给后期留下了部分争议项问题。EPC经验总结四1.27