中建“大商务”管理实施方案.pdf
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1、1中建四局华南建设有限公司中建四局华南建设有限公司“大商务大商务”管理实施方案管理实施方案为贯彻落实中国建筑股份有限公司“大商务”管理实施方案(指引)、中国建筑第四工程局有限公司“大商务”管理实施方案,塑强企业核心竞争力,提升承包业务盈利能力,致力以价值创造力强支撑工程局建成大湾区行业优势头部企业,特制订本方案。一、一、指导思想指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神,完整、准确、全面贯彻新发展理念。深入贯彻中建集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措,围绕局“十四五”战略规划,以“变革图强、提质发展”为中心,以“大商务”管理为抓手,加强系统
2、联动,推进精益建造,打造低成本竞争优势,助力企业价值创造力强目标实现。二、编制依据二、编制依据中建股份“十四五”商务管理专项规划中建股份“大商务”管理实施方案(指引)中建四局“十四五”战略规划及各专项规划中建四局“大商务”管理实施方案中共中建四局第九次代表大会上的报告2关于中建四局全面加快深化改革和创新发展的决定中建四局“六个专项行动”工作方案中建四局华南建设有限公司 2022 年度“六个专项行动”工作方案中建四局“厉行节约 勤俭办企”专项行动方案中建四局华南建设“厉行节约 勤俭办企”专项行动方案三、工作目标三、工作目标以企业提质增效、项目降本增效为导向,通过实施“大商务”管理,强化目标引领、
3、责任分解、绩效考核,推进精益管理不断向利润转化,切实提升全员、全系统成本管控意识,推动企业运营成本降低,提升企业价值创造水平,确保项目竣工结算利润率逐年提升 1.0%,即 2023 年、2024 年和2025 年项目竣工结算利润率分别提升至 6.0%、7.0%和 8.0%,力争提前实现局“十四五”战略规划的利润目标。四、实施规划四、实施规划为建立全司“大商务”管理长效机制,按照局总体规划目标,分四年循序渐进、稳步整体推动。即推进年、提升年、深化年、巩固年。具体如下:20222022 年为年为“大商务大商务”管理推进年。管理推进年。搭建公司“大商务”管理的制度体系,建立“大商务”管理协同指标,开
4、展宣贯引导,营造“大商务”管理浓厚氛围。20232023 年为年为“大商务大商务”管理提升年管理提升年。贯彻“大商务”管理3理念,构建“大商务”管理协同格局,全面实施“大商务”管理和指标考核,促进“大商务”管理体制机制趋于成熟,承包业务盈利水平明显提升。20242024 年为年为“大商务大商务”管理深化年管理深化年。贯彻“大商务”管理深入人心,深入实施“大商务”管理和指标考核,“大商务”管理体制机制达到成熟,承包业务盈利水平显著提升。20252025 年为年为“大商务大商务”管理巩固年。管理巩固年。持续巩固“大商务”管理成果,实现承包业务盈利提升目标。五、部门价值创造能力提升指标五、部门价值创
5、造能力提升指标序号责任部门指标名称计算公式年度目标2022 年 2023年 2024 年 2025 年1市场部EPC 类项目合同占比承接 EPC 类项目合同额/承接项目合同额15%17%19%21%2公投类项目合同占比承接公投类项目合同额/承接项目合同额38%42%46%50%3项目承接利润率项目承接利润额/项目合同自施金额1%1%1%1%4基础设施事业部线性工程承接利润率线性工程承接利润额/线性工程合同自施金额1%1%1%1%5工程管理部合同产值转化率项目自施产值额/项目合同金额50%53%56%60%6合同工期履约完成率按合同工期竣工的项目数量/竣工的项目数量50%55%60%65%7项目
6、精益建造成本降低率项目精益建造成本降低金额/项目自施产值0.3%0.5%0.7%1.0%8项目主要要素用量节余率钢筋【项目主要要素图纸工程量项目主要要素消耗工程量】/项目主要要素图纸工程量3%4%5%6%9砼、砌体等0.1%0.2%0.3%0.4%10项目维修费用占产值比项目维修费用/项目自施产值0.2%0.18%0.16%0.14%11科技与设计管理部项目临时设施费用占产值比项目临时设施费用/项目自施产值1.5%1.4%1.3%1.2%4和工程管理部12科技与设计管理部项目方案优化创效率项目方案优化创效金额/项目自施产值0.25%0.30%0.35%0.40%13EPC设计院项目设计优化创效
7、率项目设计优化创效金额/项目自施产值0.5%0.6%0.7%0.8%14EPC 项目设计创效率EPC 项目设计创效金额/EPC 项目自施产值1.5%2.0%2.5%3.0%15招采管理部集中采购成本降低率采购数量*(单项采购单价集采采购单价)/采购数量*单项采购单价4%5%6%7%16合约规划编审覆盖率新开工项目合约规划编审覆盖项目个数/新开工项目总个数50%100%100%100%17财务资金部负现金流总额占营业收入比例本年度项目负现金流总额/本年度营业收入(审计口径)25%20%17.5%15%18项目管理费用占营业收入比例本年度项目管理费用/本年度营业收入(审计口径)5%4.9%4.8%
8、4.7%19合约法务部被诉案件结案率年度结案被诉案件数量/年度新发被诉案件数量65%70%75%80%20商务管理部项目综合策划创效率项目综合策划创效金额/项目自施产值4.5%4.7%5.0%5.5%21项目成本确权率项目业主确权产值/项目实际成本110%110.5%111%111.5%22在建项目潜亏风险化解目标完成率在建项目风险化解金额/在建项目风险目标金额40%45%50%55%23项目竣工结算利润率项目竣工结算利润额/项目竣工结算额5.5%6.0%7.0%8.0%备注:管理费用的统计范围与财务核算中间接费用科目口径一致。六六、组织机构、组织机构成立公司“大商务”管理实施领导小组和工作小
9、组,统筹推进全局“大商务”管理实施落地。(一)(一)领导小组领导小组5组长:公司党委书记、董事长副组长:公司党委副书记、总经理组员:公司领导班子其他成员领导小组负责对“大商务”管理实施方案进行审批,听取工作小组汇报,决定考核方案等。(二)(二)工作小组工作小组组长:公司总经济师组员:公司总部相关部门负责人、分公司(事业部)主要负责人工作小组负责落实领导小组的相关决定,按照计划推进工作,对司属各单位、总部各部门工作开展情况进行督导。工作小组办公室设在公司商务管理部。司属各单位根据局整体要求,成立相应领导机构和工作机构,科学制定目标和计划,确保“大商务”管理取得成效。七七、重点重点举措举措(一)(
10、一)强化营销品质,筑牢开源根基强化营销品质,筑牢开源根基1.1.坚持高端营销坚持高端营销坚定不移攻坚“三高”,提高公投项目和 EPC 项目合同额占比,提升项目承接利润率,提升企业品牌价值。主责部门:市场部2.2.统筹标前测算统筹标前测算推进标前配置“铁三角”,参与投标策划和报价,严守成本测算标准,强调成本测算标前标后一致性,原则上标前测算与项目目标成本测算 A 值误差不超过 1%。6主责部门:市场部(投标中心)配合部门:商务管理部、科技与设计管理部、工程管理部3.3.强化源头优化强化源头优化一是一是把好客户资信关、合同评审关,严格遵照中建四局市场营销风险分级管理办法承接项目,标前潜亏项目做到无
11、预案不投标、无措施不审批。二是二是深度剖析合同风险条款,开展强策略的合同谈判,力争商务条件合理、控制价准确、增加创效因子,同时重视和做好合同一、二级交底。主责部门:市场部配合部门:合约法务部、商务管理部4.4.强化二次营销能力强化二次营销能力紧盯大型公建项目甲指(直)分包工程,借力履约,争取利润率较高的专业工程(如安装、弱电智能化、园林、装饰等)转化为自施承包范围,提升合同转化率。主责部门:工程管理部配合部门:市场部、商务管理部(二)强化精益建造,提升降本空间(二)强化精益建造,提升降本空间1.1.加强项目策划管理加强项目策划管理树立“履约就是保效益”理念,推进策划实施一体化管理,实现控工期、
12、保质量、降成本。局工程管理部牵头局级重点工程策划评审,公司、分公司分级主导项目策划,确保新开工项目 100%策划、100%评审,做好履约保障与支撑。主责部门:工程管理部7配合部门:科技与设计管理部、商务管理部2.2.加强工期履约管控加强工期履约管控一是一是树立工期成本意识,建立全专业、全周期的计划管理体系,从方案准备、资源组织、施工部署等方面制定保障措施;公司、分公司每季度梳理工期滞后项目,定时间、定措施、定责任人整改,促进项目按期履约,提高按合同工期竣工项目占比。二是二是做好履约资料签认与收集,积极应对工期和费用索赔与反索赔风险,促进项目诚信履约、精益索赔。主责部门:工程管理部配合部门:合约
13、法务部、科技与设计管理部、招采管理部、商务管理部、工程管理部、合约法务部、EPC 设计院3.3.抓好施工质量管控抓好施工质量管控一是一是提高工序质量批次合格率,杜绝重大质量事故,有效防范质量通病,降低返工返修成本。二是二是建立快速响应的维保机制,明确维保流程,统筹维保资源,分包工程质保金要 100%计提,做好维保费用分摊。主责部门:工程管理部配合部门:商务管理部、招采管理部、财务资金部4.4.强化物资精益管控强化物资精益管控一是一是加强物资进退场验收监管,项目全覆盖安装地磅,落实物资多方联合验收,防范源头风险。二是二是加强物资消耗管控,关注物资盘点的质量和数据精准度,做好计划量、采购量、结算量
14、、预算量对比分析,严控物资超耗。三是三是加强周转材料管控,充分考虑在现有管理水准下自采及专业分包8模式的经济比选,严控进场总量超标,提升使用效率,避免闲置;重视过程保管,避免遗失。主责部门:工程管理部配合部门:商务管理部5.5.压降临时设施费用压降临时设施费用一是一是执行中建四局临建工程管理规定(试行)相关管控要求,公司、分公司统筹定位项目 ABC 档次,实施临建设施标准化、永临结合,遵循简约朴素原则,避免铺张浪费。主责部门:工程管理部配合部门:科技与设计管理部二是增加线上临建方案审批流程二是增加线上临建方案审批流程,分公司总工程师分公司总工程师、总总经济师经济师、生产总共同审批生产总共同审批
15、,做到临建方案事前审批、事后验收,谁审批谁负责。加强方案优化,严禁未按方案施工造成费用超标。主责部门:科技与设计管理部配合部门:工程管理部、商务管理部三是三是严格临建完工结算审核流程。结算资料须附项目总工和项目经理签字确认的竣工图、施工照片、计算底稿及工程量确认单,公司、分公司商务管理部进行审核,分公司工程管理部组织科技部、商务管理部、党群工作部、安全生产监督管理部等相关部门进行项目现场联合验收。主责部门:商务管理部配合部门:科技与设计管理部、工程管理部四是四是强化 CI 管控,按项目类型和定位实行 CI 费用总价9包干,防止过度 CI。公司和分公司的党群工作部负责执行局 CI 标准,负责本单
16、位 CI 费用管控。项目的后勤管理岗配合做好 CI 的招采、验收及费用的使用和控制;项目商务管理部负责 CI 的结算办理。主责部门:党群工作部配合部门:招采管理部、安全生产监督管理部、商务管理部、综合办公室、科技与设计管理部6.6.强化资产周转降本强化资产周转降本一是统一临时设施、安全防护等设施标准,制定标准采购清单,提高集采率,降低采购成本。公司科技与设计管理部负责临时设施方案审批;招采管理部负责根据临时设施方案和安全防护标准图集制定标准采购清单;安全生产监督管理部负责参与临时设施方案的审批、临时设施及安全防护设施的拆除管理。主责部门:招采管理部配合部门:科技与设计管理部、商务管理部、安全生
17、产监督管理部二是二是公司、分公司牵头资产管控,利用“中建四局闲置物资盘活系统”,提高内部调拨周转率,同时创新废旧物资处理模式、深挖废旧物资再利用价值,降低资产使用成本。主责部门:工程管理部配合部门:招采管理部、财务资金部(三)(三)强化科技支撑,强化科技支撑,激发增值潜力激发增值潜力101.1.强化图纸创效强化图纸创效做好施工图前期策划入图创效,做实图纸会审和设计变更的优化创效,为施工图预算奠定创效基础。主责部门:科技与设计管理部配合部门:工程管理部、商务管理部2.2.强化方案创效强化方案创效做好方案经济性比选,综合评价确定成本最优方案,强化方案执行,发挥方案的降本增效的作用。主责部门:科技与
18、设计管理部配合部门:工程管理部、商务管理部3.3.强化措施费创效强化措施费创效有图纸的措施项按照图纸计算工程量进行控制。无图纸的措施项应编制方案、绘出图纸,按照图纸计算工程量,在方案中明确控制总量和月度计划量。主责部门:科技与设计管理部配合部门:商务管理部4.4.强化新技术应用创效强化新技术应用创效积极推广和应用建筑业十大新技术,推广跳仓法、盘扣架体、拉杆式新型悬挑脚手架、施工缝后浇带气囊阻隔等新工艺新材料,加快工期,节省成本。主责部门:科技与设计管理部配合部门:工程管理部、商务管理部5.5.发挥 BIM 平台优势,实施“BIM+管理前置”,将项目策划做细做实,助力项目设计优化与深化。11主责
19、部门:科技与设计管理部配合部门:工程管理部、商务管理部(四)聚焦工程总承包业务,提升设计创效能力(四)聚焦工程总承包业务,提升设计创效能力1.1.完善设计创效支撑完善设计创效支撑一是一是发布EPC 项目限额设计实施指南,更好地为各种模式总承包业务提供服务,聚焦风险化解、造价控制、设计质量保障和工程进度提升,实现 EPC 项目提质增效。主责部门:科技与设计管理部、EPC 设计院配合部门:商务管理部、招采管理部二是二是搭建现有 EPC 项目的概预算指标、经验成本数据、项目管理、财务指标数据库,同时结合项目实际概算水平,为对标相同业态工程提供参考数据。主责部门:商务管理部配合部门:工程管理部、财务资
20、金部三是三是提升全专业的“预采购”能力,为概预算测定和设计优化提供可靠依据和支撑。主责部门:招采管理部配合部门:商务管理部2.2.强化设计前置创效强化设计前置创效方案设计和图纸设计是控制建造成本的关键,设计团队要提前介入 EPC 项目投标阶段,深度参与 EPC 项目扩初设计,预判对报价的影响,防范概算不足、清单漏项和工程量不准风险,为后续创效奠定基础。主责部门:科技与设计管理部、EPC 设计院12配合部门:市场部、商务管理部3.3.统筹设计策划统筹设计策划加快“设计引领”为主线的制度建设,大力开展设计策划,做实限额设计,推进设计联动商务控概算、锁定招采降成本。推行设计总包管理,强化对各专业设计
21、的总体把控与协调,对概预算合理分配、分块控制,实现整体效益最优。主责部门:科技与设计管理部、EPC 设计院配合部门:商务管理部4.4.强化设计优化创效强化设计优化创效建立设计优化联动机制,精细比选设计方案、设备选型、材料标准、装饰做法、钢构深化等,实现保概增效目标。主责部门:科技与设计管理部、EPC 设计院配合部门:商务管理部、招采管理部、工程管理部(五)聚焦基础设施业务,提升降本增效能力(五)聚焦基础设施业务,提升降本增效能力1.1.重视标前重视标前策划策划提前介入立项、设计阶段,掌握项目背景、概算、财政、合同条件、履约难度等情况,认真组织标前测算,科学制定报价策略,开展合同风险谈判,为项目
22、承接提供决策依据。主责部门:基础设施事业部配合部门:市场部、商务管理部、合约法务部、科技与设计管理部2.2.强化工筹创效强化工筹创效一是一是在正式出图前,深度对接设计院等单位,做好创效策划,发挥设计在概算修编、方案优化等方面的作用。13主责部门:科技与设计管理部配合部门:工程管理部、基础设施事业部、商务管理部二是二是在施工前期,做实合同模式研究、盈亏分析、创效点梳理、施工部署、资源投入、界面划分等策划工作。在施工阶段,抓好策划落地执行,做到科技与施工结合,优化方案和工艺,科学组织施工,过程把控成本关键要素。主责部门:工程管理部配合部门:科技与设计管理部、商务管理部3.3.加强加强精细精细化化资
23、源配置资源配置深入周边资源调查,合理划分标段,精益合约规划,充分比选大型设备、固定资产、场站建设等实施模式,增强招采方案科学性和匹配度。在设备合同中列入起止时间、停工报停、折价计费等约定,增强时间成本意识,防范分包索赔风险。主责部门:招采管理部配合部门:工程管理部、科技与设计管理部、商务管理部4.4.加强精准化征拆管理加强精准化征拆管理开展前期驻场踏勘,编制征拆清单,分类销项。评估征拆难度,寻求设计避障的可能。加强协调专员培养,总结不同类别征拆规律和流程,切实提高征拆效率。主责部门:工程管理部配合部门:商务管理部5.5.强化地材成本控制强化地材成本控制做实资源调查,合理选择供应渠道,就地取材,
24、强化地14材购买与联合建厂、劳务包工包料等模式的经济比选,控制地材价格。加强材料二次利用,变废为宝。主责部门:招采管理部配合部门:工程管理部、商务管理部6.6.强化措施成本控制强化措施成本控制一是一是控制临建成本控制临建成本。合理规划临建选址,降低地基处理费用,优化平面布置,模拟推演物流运输通道。二是二是控制环控制环水保费用水保费用。研究项目所在地环水保政策,制定切实可行的实施方案;做到“少破坏、多保护,少扰动、多防护,少污染、多防治”。三是三是控制渣土外运费用控制渣土外运费用。合理规划弃运路线、堆弃场地,留存便道修建、绿植覆土等可重复利用部分,严控二次倒运增加成本。四是四是控制复垦费用控制复
25、垦费用。做好复垦规划,减少对市政工程的破坏。主责部门:工程管理部配合部门:科技与设计管理部、商务管理部(六)强化采管创新,促进量价双控降本(六)强化采管创新,促进量价双控降本1.1.全面推行合约规划管理全面推行合约规划管理推行“一图三表”(合约框架图、界面划分表、成本规划表、招标计划表)的合约规划管理,开展市场摸底,比对招采模式,优选招采方案,选择有利于成本管控的计量计价方式,促进降本增效。主责部门:招采管理部配合部门:商务管理部、工程管理部、科技与设计管理部152.2.完善三类标准文本完善三类标准文本统一招标文件、合同文本和工程量清单的范本,公司、分公司定期检索合同的执行情况,强化合同评审,
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- 商务 管理 实施方案