中建EPC项目策划管理实施指南.pdf

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1、 中国建筑第三工程局有限公司 工程总承包公司 EPC 项目策划管理项目策划管理 实施指南实施指南 （V 1.0 版）中国建筑第三工程局有限公司工程总承包公司 2020 年 6 月发布 前言前言 工程总承包模式是国际工程建设的主流模式之一。经过近四十年的试点探索，国家及地方有关工程总承包的政策逐渐完善，工程总承包加速推进势已起，既有市场生态正在加速重构。据统计，目前公司在建工程总承包项目合同额占比总体已达到 30.7%，其中仅 2019 年就新中标 EPC 项目 23 个，合同额 115.2 亿元。根据公司 2018-2025总承包管理能力提升专项规划，到 2025 年末，公司工程总承包项目合同

2、额将突破 500 亿元，营业收入突破 150 亿元，营业收入占比总体达到 30%。市场可期，挑战犹存。工程总承包模式提倡的专业化管理、系统化集成、设计施工深度融合、资源整合，是其成为先进工程建设模式的生命力之所在；这些特点对于精熟施工总承包模式的项目管理团队又是较大的挑战，需要从管理思想的源头上转变和适应。项目策划的意义即源于此。相比施工总承包项目，工程总承包项目由于对报批报建、设计、采购、建造的全局谋划要求更高，专业覆盖更广，而且中标时项目实施依据有限、沟通工作量大，管理风险更高，更需要进行系统性的策划。针对工程总承包项目特点，依据局“三个标准”，结合企业发展现状，EPC 项目收到中标通知书

3、后立即开始EPC 项目策划书编制，重点关注项目目标定位、前期组织机构、报批报建和设计管理策划、项目合约规划、造价控制策划、精益建造设计提升策划、风险梳理及应对策划、总体关键节点；因实施条件暂不明确或不准确的其他方面策划待项目具备条件后在项目部实施计划中补充完善。本指南依据局“三个标准”和公司策划管理实施细则，结合EPC 项目实施需求编制，共包含五个章节，内容囊括了项目策划管理的目的、依据、原则，EPC 项目启动与准备，项目策划书的内容，项目策划落实等部分。本指南可供公司EPC项目策划、帮助项目部梳理实施思路使用。受编制人员水平所限，如有错漏之处敬请指正，后续将结合实施情况进行修正。EPC 业务

4、中心 2020 年 6 月 I 目录目录 第第 1 章章 概述概述.1 1.1 项目策划管理的目的.1 1.2 项目策划管理的依据.1 1.3 项目策划管理的原则.1 1.3.1 项目策划的基本特征.1 1.3.2 项目策划制定的基本原则.3 1.3.3 项目策划落实的基本原则.4 1.3.4 项目策划调整的基本原则.4 第第 2 章章 项目启动与准备项目启动与准备.5 第第 3 章章 项目策划书的内容项目策划书的内容.8 3.1 项目策划书内容分析.8 3.1.1 项目策划书内容排版设计.8 3.1.2 项目策划书关键计划节点.11 3.1.3 项目策划书关键经济指标.11 3.2 项目策划

5、书内容编制要点.12 3.2.1 工程基本信息.12 3.2.2 项目总体分析及定位、目标.14 3.2.3 项目组织架构.16 3.2.4 项目报批报建策划.17 3.2.5 项目设计管理策划.19 3.2.6 项目合约规划.26 3.2.7 项目造价控制策划.29 3.2.8 项目精益建造设计提升策划.35 3.2.9 项目风险梳理及应对策划.36 3.2.10 项目总体关键控制节点.37 第第 4 章章 项目策划的落实项目策划的落实.38 4.1 项目策划落实执行依据.38 4.2 项目策划落实相关要求.38 II 第第 5 章章 附件附件.39 附件 1：EPC 项目策划书示例文本.3

6、9 附件 2：EPC 项目策划书编制任务表.39 附件 3：须公司组织策划的 EPC 项目策划书编制与审批流程.39 附件 4：二级单位一般 EPC 项目策划编制与审批流程.39 附件 5：EPC 项目部实施计划编制任务表.39 附件 6：直管 EPC 项目部实施计划流程.39 附件 7：二级单位 EPC 项目部实施计划流程.39 附件 8：EPC 项目实施计划动态管理表.39 附件 9：项目策划调整申请表.39 EPC项目策划管理实施指南1.0 第 1 页/共 39 页 第第1章章 概述概述 1.1 项目策划管理的目的项目策划管理的目的 EPC 项目策划管理的目的是基于项目招标文件、合同文本

7、、可研报告、投标文件、国家及地方相关政策等书面依据，项目关系及功能定位背景、中标所处阶段、建设地资源气候文化情况、现场及周边踏勘情况、成本盈亏分析、现金流初步分析等实际实施条件，结合 EPC项目实施需要，通过梳理项目条件，明确管理目标，制定实施思路及关键工作计划，落实过程指导与考核，达到谋划、控制项目发展趋势的目的。1.2 项目策划管项目策划管理的依据理的依据 EPC 项目策划管理的依据是工程局发布的企业管理标准（编号：ZJS.MS101-2020）、项目管理标准（编号：ZJS.MS102-2020）、公司项目策划管理实施细则（试行）（中建三总项2018277 号）。本指南依据以上文件要求，结

8、合 EPC 项目实施特点及实施需求明确了 EPC 项目的实施要求及思路、方法。1.3 项目策划管理的原则项目策划管理的原则 1.3.1 项目策划的基本特征项目策划的基本特征（1）效益性）效益性 项目策划的基本目的是保证项目效益的实现，这个效益包括经济效益、市场效益、战略效益等，保证项目效益性是评价项目策划成功EPC项目策划管理实施指南1.0 第 2 页/共 39 页 与否的基本标准。此外，在注重项目效益性的同时，还要注意策划投入与策划效益的比例是否协调。（2）社会性）社会性 项目策划要依据国家、地区、业主的具体实情进行，除了注重本身的经济效益，还应关注它的社会效益。EPC 项目策划的社会性体现

9、在策划思路要掌握好经济效益与用户体验、社会贡献或良好影响的平衡。（3）创造性）创造性 项目策划应随项目具体情况制定，在保证针对性的同时要考虑一定的创造性，不能抱残守缺，必须不断地创造新的思路和方法。即使成功的模式，也不能生搬硬套，要善于依据客观变化的条件来努力创新，适应行业的发展。（4）时效性）时效性 项目策划的时效性是保证其具有指导意义的关键一环。项目策划的时效性表现在两个方面，一是项目策划的完成时间应尽可能早，只有方向定的早，才能切实起到指导设计、报批报建、合约招采等工作的功能；二是项目策划的依据要具有时效性，否则策划思路的准确性将大打折扣。（5）超前性）超前性 项目策划要立足现实，面向未

10、来，诉诸对象，从而才能保证实现策划的目的。因此策划时应能对项目发展过程中可能遇到的风险及问题进行预判和预防。EPC项目策划管理实施指南1.0 第 3 页/共 39 页 1.3.2 项目策划制定的基本原则项目策划制定的基本原则（1）价值性原则）价值性原则 项目策划的特征之一是效益性，因此项目策划应能体现价值需求，并注重策划投入的合理性。（2）信息性原则）信息性原则 项目策划是基于项目信息的策划，而不是靠凭空想象；项目信息是项目策划的起点，是决定项目策划方向的重要依据，因此项目信息的收集应注重其真实性、全面性、可靠性、准确性、及时性、系统性和连续性。（3）可行性原则）可行性原则 世界上有一样的工程

11、，却没有一样的项目，每个项目都有其特点，每个项目都有可以独特策划的地方，因此项目策划应有针对性、可实施性，应因地制宜地制定项目策划，保证项目策划的活力，适应不同项目复杂的情况。（4）灵活）灵活性性原则原则 项目策划是基于一定的条件制定的，随着项目外部条件的变化，项目策划应适应性地调整。同时，项目策划作为项目纲领性文件，又不能随意调整，调整时应遵循一定的审批程序，保证策划实施的严肃性。具体详第 1.3.4 节。（5）机关负责原则机关负责原则 项目策划是项目实施的纲领性文件之一，应该满足总部制定、项目实施的原则。EPC项目策划管理实施指南1.0 第 4 页/共 39 页 直管项目及满足公司项目策划

12、管理实施细则（试行）中建三总项2018277 号第 3.2.2 条规定的二级单位所辖项目策划的制定，由公司项管部牵头，EPC 业务中心深度参与，公司相关部门、二级单位、项目部配合，公司相关分管领导及总经理审核、审批。二级单位一般 EPC 项目策划的制定，由二级单位项管部牵头，二级单位相关部门、项目部配合，公司 EPC 业务中心指导，二级单位相关分管领导及总经理审核、审批。1.3.3 项目策划落实的基本原则项目策划落实的基本原则（1）计划性原则）计划性原则 项目策划应注重落实、强调执行；只有按照计划管理的思想管理项目策划，才能切实发挥项目策划应有的作用。（2）项目部负责原则）项目部负责原则 项目

13、策划最终在项目层面实施，企业层面提供支撑引导；通过压实责任促进激发动能。直管项目策划落实以直管项目为主，公司相关部门配合落实，并对落实情况监督指导；招采管理部应做好招采工作的配合，EPC 业务中心应做好对外关系维护及设计招采的配合。二级单位所辖项目策划落实以项目为主，二级单位相关部门配合落实，并对落实情况监督指导。EPC 业务中心参与对二级单位所辖 EPC 项目策划落实的监督指导。1.3.4 项目策划调整的基本原则项目策划调整的基本原则 EPC项目策划管理实施指南1.0 第 5 页/共 39 页（1）项目策划调整需满足的条件）项目策划调整需满足的条件 当 EPC 项目外部条件发生较大变化，包括

14、原策划制定过程中项目重要实施条件的遗漏，原定策划已不能满足实施要求、不能对项目实施起到切实指导作用时可以申请调整；当 EPC 项目策划实施过程中，项目团队经思考发现有更优策划思路，能够为项目实施带来显著效益时，可以申请调整。（2）项目策划调整的方式）项目策划调整的方式 根据策划编制组织部门的意见，属于较大调整的，应在策划书中调整，继而在项目部实施计划中相应调整；属于较小调整的，仅在项目部实施计划中调整。（3）项目策划调整的流程）项目策划调整的流程 项目部向策划编制组织部门提报书面策划调整申请表，经同意后，对因外部条件发生较大变化的，由策划编制组织部门组织策划书修编；对因项目部申请策划优化的，由

15、项目部将调整后的项目策划书提报策划编制组织部门初审，经确认通过后组织审核审批。凡策划书有调整的，均需原策划审核审批单位同意后，方可交底和实施；仅项目部实施计划调整的，经策划编制组织单位审批后即可实施。所有调整后的策划、实施计划均应在策划编制组织部门备案，以便监督考核。第第2章章 项目启动与准备项目启动与准备 EPC项目策划管理实施指南1.0 第 6 页/共 39 页 根据项目管理标准“项目启动与策划”及企业管理标准“项目策划与实施计划”，项目在中标后由公司（二级单位）组织召开项目启动会，对项目前期工作提出工作要求，项目策划书应在收到中标通知书之日起 30 天内完成编制。项目策划书是项目实施的纲

16、领性文件，项目部实施计划是基于项目策划书、项目合同等重要指导文件及项目实际情况细化的工作计划，因此项目部实施计划更细、更广、更深。为了提高项目工作的整体协调性，所有项目工作均应在项目部实施计划中统一管理。在启动及准备阶段项目部实施计划应囊括以下工作。（1）项目启动及组织机构确定）项目启动及组织机构确定 序号 工作梳理 实施单位 关键任务 工作分解 1 项目核心班子确定及到位 项目经理确定及到位 公司相关部门及领导 2 商务总监、技术总监、设计总监、行政总监 2 人及以上到位 公司（二级单位）相关部门及领导 3 组织项目启动会 组织项目启动会 公司（二级单位）项管部 4 前期投标及承接条件交底、

17、前期资料移交 公司（二级单位）市场部 5 项目组织结构模式确定，人员管理计划确定 公司（二级单位）相关部门及领导 备注：二级单位召开 EPC 项目启动会需通知 EPC 业务中心参加。EPC项目策划管理实施指南1.0 第 7 页/共 39 页（2）项目基础条件落实）项目基础条件落实 序号 工作梳理 实施单位 关键任务 工作分解 1 沟通机制建立 完善项目管理各方通讯录 项目部 2 对接内、外部相关部门，建立联络机制，对外做好关系维护 项目部 3 临时办公、生活问题解决/项目部 4 项目授权确定/公司合约法务部（二级单位）（3）制定项目策划及实施计划）制定项目策划及实施计划 序号 工作梳理 实施单

18、位 关键任务 工作分解 1 制定项目策划书 制定策划编制分工及计划 公司（二级单位）项管部 2 根据策划编制要求对项目实施条件调查整理分析 公司（二级单位）相关部门、项目部 3 根据项目实施条件及调查分析编制项目策划书 公司（二级单位）相关部门、项目部 4 组织策划书评审、审批、修改及交底 公司（二级单位）项管部 5 编制项目部实施计划 根据项目策划书、工程合同、施工图纸、项目目标项目部 EPC项目策划管理实施指南1.0 第 8 页/共 39 页 序号 工作梳理 实施单位 关键任务 工作分解 责任书及变化的外部条件编制项目部实施计划 6 对项目部实施计划进行评审、审核、备案 公司（二级单位）项

19、管部 7 对项目部内部进行项目部实施计划交底，明确考核奖惩措施 项目经理（4）落实和完善项目策划书、项目部实施计划落实和完善项目策划书、项目部实施计划 序号 工作梳理 实施单位 关键任务 工作分解 1 落实 落实项目部实施计划 项目部 2 检查考核 根据项目管理标准要求，组织相关部门定期对项目部实施计划落实情况进行检查、考核 公司（二级单位）项管部 3 完善（根据需要）根据项目外部条件变化及内部实施策略的优化，调整项目策划书及项目部实施计划，并报策划编制组织单位审批、备案 项目部、公司（二级单位）项管部 第第3章章 项目策划书的内容项目策划书的内容 3.1 项目策划书内容分析项目策划书内容分析

20、 3.1.1 项目策划书项目策划书内容排版设计内容排版设计 EPC项目策划管理实施指南1.0 第 9 页/共 39 页 根据项目策划制定的信息性原则，项目策划的制定基于项目准确、可靠、及时的信息；基于项目信息编制项目策划，策划书内容排版有两种组织形式，一种是先把项目信息全面分析清楚，再统一制定策划思路，即围绕“一”，分析“多”，由“多”向“一”；另一种是基于每个方面的条件分别制定实施策略，即围绕“多”分析“多”，由“多”向“多”。施工总承包项目由于报建、设计管理不涉及或相对简单，合约招采工作相对轻车熟路，仅需重点研究与建造相关的项目组织机构、工程推演、资源组织、商务管理、资金管理等方面的问题，

21、实施路径单一，策划思路是围绕“一”分析“多”，由“多”向“一”分析，比较适合将每个方面的条件都分析清楚后再综合制定实施策划。EPC 项目的实施路径包含了报批报建、设计、建造三个方面，且相互之间联系紧密，任何一个方面实施不顺畅都将对项目履约造成影响；同时合约招采作为支撑三个方面的重要、必要保障，也需重点关注。实施路径复杂，策划思路须围绕“多”分析“多”，由“多”向“多”分析，比较适合基于每个方面的条件分别制定实施策略。根据 EPC 项目实施特点，结合局企业管理标准及公司项目策划管理实施细则 相关内容要求，EPC 项目策划书包含工程基本信息，项目总体分析及定位、目标，项目组织架构，项目报批报建策划

22、，项目设计管理策划，项目合约规划，项目造价控制策划，项目精益建造设计提升策划，项目风险梳理及应对策划，项目总体关键控制节点，共 10 个章节。EPC项目策划管理实施指南1.0 第 10 页/共 39 页 这其中：（1）EPC 项目前期的工作重心在与报建、设计、合约招采方面，现场工作少且并不复杂，岗位设置、人员配置与建造阶段差异较大，因此策划阶段重点考虑前期项目组织机构，建造阶段在实体建造开始后，分阶段逐步调整。（2）EPC 项目前期条件相比施工总承包不够清晰，无法进行全面的造价控制策划，仅能依据项目已知的条件结合类似 EPC 项目成本控制经验，对造价控制策略进行策划；待后续条件明晰之后，再根据

23、情况在实施计划中补充建造阶段成本控制策划思路。（3）现金流分析主要用于核对建造阶段项目对外的资金支付能力，以保障工程履约顺利；EPC 项目前期现金流分析精度低且作用有限，因此在项目策划书中对现金流不作分析，仅根据主合同项目预付款、过程付款比例和项目对外付款估算，对支付和履约风险进行预警和策划；待后续条件明晰之后，再对现金流进行详细测算，分析资金支付能力。（4）精益建造是全方位的，EPC 项目策划阶段在精益建造方面的考虑重点是针对设计优化，如何提升工程的品质、提高可建造性，促进工期履约、降低综合成本。（5）项目风险梳理及应对策划，并不只针对 EPC 项目前期的风险进行梳理和策划，而是立足于项目的

24、有限条件，针对全阶段进行风险梳理和策划。随着工程不断推进、条件越来越明晰，在项目实施计划中再不断补充。EPC项目策划管理实施指南1.0 第 11 页/共 39 页（6）针对装配式建筑、绿色建筑、质量创优等策划在项目设计管理策划中展开，不单独设置章节分析。（7）根据既往 EPC 项目策划编制经验，部分 EPC 项目实施人员由于经验欠缺，对文件理解存在编制，在策划编制过程中产生了因错误的过程结论影响项目最终策划方向的情况。为了保证在信息抓取方面所有策划编制人员、评审人员保持在同一原点，项目策划书在报批报建、设计管理、合约规划、造价控制章节在版式设计时将项目书面文件要求、非书面文件实施条件、策划思路

25、进行了专门区分。3.1.2 项目策划书关键计划节点项目策划书关键计划节点 为了项目目标能够按部就班、稳步实现，同时在对项目策划进行监督、检查时有据可依，在项目实施的报批报建、设计、建造、合约规划、项目总体关键控制节点部分设置明确的计划时间节点，作为过程实施目标进行监督、考核，推动项目按照策划的趋势发展。3.1.3 项目策划书关键经济指标项目策划书关键经济指标 根据制定项目策划的价值性原则，项目策划应当满足效益性特征，项目策划书应当围绕一定的经济目标进行。对于 EPC 项目，除了要明确成本控制目标外，还要针对成本控制的重点-限额设计进行明确。EPC 项目策划阶段的限额设计根据对标项目经验数据、市

26、场询价等方式确定，需要在较短时间内完成限额划分，准确性和合理性存在一定偏差。坚持在策划阶段明确设计限额、进行限额划分的目的是通过这个过程为项目限额设计制定的方法提供引导，在项目策划编制完成后，项目部需要通过分析、询价、借助外部力量等方式继续对限额EPC项目策划管理实施指南1.0 第 12 页/共 39 页 设计进行细化、优化，从而达到控制设计造价的目的。3.2 项目策划书内容编制要点项目策划书内容编制要点 3.2.1 工程基本信息工程基本信息 本章编制的目的是根据项目招标文件、合同文件、中标通知书、可研报告及批复文件、投标技术商务文件、项目承接背景、周边特殊条件等梳理出项目一些关键信息，从而可

27、以在第一章即抓住工程实施的总体痛点、难点、要点，为之后项目定位、总体目标的制定，各方面策划思路的制定勾画底色。本章梳理出的成果不是分析，仅是信息。本章编制的关键点包括“总承包单位”、“承接背景”、“合作方关系”、“工程基本情况”、“其他”。关键点关键点 1：“总承包单位”。：“总承包单位”。由于施工总承包项目实施经验的惯性，项目部容易将“总承包单位”天然地认为就是施工单位；根据 2020 年 3 月 1 日开始施行的 关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知（建市规201912 号），满足一定条件的很多类型单位都可成为工程总承包方；EPC 项目的“总承包单位”意味着设计、采购

28、、施工的全面负责，总承包单位填写错误是管理意识上的问题。具体应根据中标通知书中的“中标单位”原文填写。目前公司在建 EPC 项目总承包单位只有三种，即施工单位、施工单位和设计单位组成的联合体（施工单位牵头）、施工单位和设计单位组成的联合体（设计单位牵头），今后有可能会出现设计单位或其他类型单位作为总承包单位的可能。关键点关键点 2：“承接背景”。：“承接背景”。EPC项目策划管理实施指南1.0 第 13 页/共 39 页 承接背景应结合市场承接阶段的相关信息，表达清楚业主的属性、项目立项背景、对承接业主此项工程的承诺、此项工程后续如何回款、业主有无其他后续工程等关键信息。承接背景影响项目定位、

29、目标、工期安排等。以某还建楼项目为例：“拟建场地在某医院老院区内；为改善居住环境，某医院将职工住宅楼和进修实习公寓拆除，规划建设 1 栋住宅还建楼、1 栋实习生大楼及连通的地下车库，并分别开发；为带动承接该医院后续的某工程，深化合作，我司成立项目开发公司在该地块拿地约 3600 平对住宅还建楼进行地产开发，建成后由城改局回购，地下车库由该医院回购或长租，交由其运营管理。”通过该承接背景的梳理，可知项目具有市场先驱意义，项目管理协调难度及风险较大，项目部与业主及邻近项目业主的关系，业主资金回笼的方式及风险点。关键点关键点 3：“合作方关系”。：“合作方关系”。重点就当前主体设计院是否参与标前设计

30、、当前主体设计院与我司的合同关系表达清楚。业主一般对标前设计院更加信任，当前设计院是否参与标前设计影响我司能够掌握业主实际功能需求的深度，能够进行设计优化的深度。当前主体设计院与我司的合同关系影响我司实施设计管理的深度，包括方案比选、限额设计等工作。关键点关键点 4：“工程基本情况”。：“工程基本情况”。工程基本情况需重点明确建筑的功能、体量、工期要求、合同额及造价组成、成本状况、计价方式、付款条件、承包范围内的主要责EPC项目策划管理实施指南1.0 第 14 页/共 39 页 任、建筑及节能等特殊要求。此部分信息对 EPC 项目的策划方向影响较大。如建筑功能为医院，则确认医疗工艺是沟通重点；

31、若为育苗室、冷冻室，则需充分考虑接收方的布置需求；体量和工期影响项目施工部署与成本投入；合同额造价组成特别是暂列金范围影响项目长效策划；计价方式影响项目设计实施；付款条件影响项目现金流和采购价格，等等。关键点关键点 5：“其他”。：“其他”。“其他”需要将可能对报批报建、设计管理、招采管理、建造管理策划思路产生较大影响的、前文未提及的条件列入。如某项目靠近军事设施且建筑高度较高，则方案协审的沟通将耗费较大精力，需要提前策划；某项目无桩基，但地基全部为回填土，则项目不均匀沉降引起的质量风险是需要重点策划的；某项目中标后发现场地内遗留拆迁工作量大，则土地证办理、场地移交可能受到影响等。本章与前期市

32、场承接条件联系紧密，需要与标前投标团队紧密联动。3.2.2 项目总体分析及定位、目标项目总体分析及定位、目标 本章编制的目的是在第 1 章工程基本信息的基础上，通过对投资来源、业主企业运行情况、项目产业链背景、与业主合作经验、在建设当地的定位、对公司市场开拓的意义、合同主要目标等调查分析，进一步明确项目的价值意义，继而为项目目标的制定以及后续策划思路的制定提供依据。本章编制的关键点包括“项目投资来源”、“项目在业主产品系中的定位”、“与业主既往项目合作情况”、“项目在建设EPC项目策划管理实施指南1.0 第 15 页/共 39 页 当地的定位”、“项目对公司市场营销的意义”、“项目实施目标”。

33、关键点关键点 1：“项目投资来源”。：“项目投资来源”。项目投资来源影响项目后续资金的稳定，一般政府投资项目资金相对有保障，但三、四线城市也存在一定风险；企业融资项目风险较大，因此需要对“企业发展及资产运营情况”进行分析，预判风险，做到心中有数，提前布局。关键点关键点 2：“项目在业主产品系中的定位”。：“项目在业主产品系中的定位”。实施一个项目，首先要明确项目在业主产业链中的功能，结合其功能，预判其在业主产品系中的定位。如为业主产业链上的项目，根据其功能预判其定位及业主真实需求，确定其更加注重工期、成本、品质的哪一方面。如为业主单一布局的项目，要注意业主的资金状况，因为其不能从其他产业回款，

34、回款能力受限，如融资不顺畅，有可能影响后续资金稳定支付。关键点关键点 3：“与业主既往项目合作情况”。：“与业主既往项目合作情况”。每个业主都有其管理特点，包括管理体系、管理流程、关注点等。根据对与业主既往合作方的调研，了解业主方真正掌握话语权的管理层级，业主的管理特点，关注点等信息，对于项目后续的实施将大有裨益。关键点关键点 4：“项目在建设当地的定位”。：“项目在建设当地的定位”。项目除了在业主产业链中有功能定位外，其能够立项，在建设当地也必定有其价值。如是促进就业、增加税收的，提升城市形象的，提高城市配套水平的，保障居民就医就学的，等等。分析其价值，尝EPC项目策划管理实施指南1.0 第

35、 16 页/共 39 页 试建立统一战线，利用共同利益方的影响力促进工程履约顺利。关键点关键点 5：“项目对公司市场营销的意义”。：“项目对公司市场营销的意义”。根据公司对业主或当地后续市场开拓布局的需要，确定项目的定位，进而确定项目在创优、观摩等方面的计划及投入。关键点关键点 6：“项目实施目标”。：“项目实施目标”。项目实施目标应由公司（二级单位）结合上述信息综合确定。“项目管理品质定位”详见公司策划管理实施细则（试行）附件 1 相关要求，不再赘述。本章与前期市场承接条件联系紧密，需要与标前投标团队紧密联动。3.2.3 项目组织架构项目组织架构 本章编制的目的是根据EPC项目的工作任务梳理

36、出相应的职责、岗位及人员管理计划。关键点包括“工作内容梳理”、“项目组织机构图”。关键点关键点 1：“工作内容梳理”。：“工作内容梳理”。EPC 项目职责范围包含了设计、报批报建管理，相比施工总承包项目，工程介入前伸较多，不明朗条件较多，需要调查分析的信息量大，对外沟通协调量大，需要根据项目的特定情况梳理此阶段的工作，以保证项目信息掌握齐全、项目策划准确、项目工作安排条理清晰。梳理的工作内容包括项目书面实施条件的材料收集、非书面关键条件调查，如可研报告及批复文件、当地相关建设法规及流程收集、建设项目周边情况调查、业主情况调查、项目成本分析、对外关系分析及对接和维护、项目策划、设计管理实施、合约

37、采购规划及实施、对标EPC项目策划管理实施指南1.0 第 17 页/共 39 页 项目经验分析、现场前期实施（如场平、试桩、临建、CI）等。进行工作任务梳理时，优先保证工作范围全，责任分工时不漏项，其工作分解可以在实施计划中细化。关键点关键点 2：“项目组织机构图”。：“项目组织机构图”。重点就项目班子的设置、部门的设置、岗位的设置、对设计或咨询单位的对接及管理、对分供商的管理等方面进行分析。在“人员配置计划及任务分工”中明确项目拟配人数、哪些岗位是兼职、应到未到岗位人员的到岗时间、项目班子对应前述梳理任务的总体分工。项目班子的具体协同可以在项目部实施计划中进一步细化和明确。3.2.4 项目报

38、批报建策划项目报批报建策划 本章的编制目的是基于项目招标文件、合同文件、当地报批报建流程及相关政策等书面约束条件，结合项目报批报建所处实施阶段、非书面的约束条件等，制定项目报批报建相关策划思路。报批报建策划思路的最终实施目标是实现报建工期的节约、报建成本的降低、通过报建实现创效及其他战略需求的实现。本章关键点包括“项目书面文件原文规定”、“项目非书面实施条件”、“策划思路”和“关键工作实施计划及分析”。关键点关键点 1：“项目书面文件原文规：“项目书面文件原文规定”。定”。一是认真研究招标文件、合同文本（如有）中关于报批报建责任界定、费用分摊的规定，并将原文及未明确的部分简述。二是收集建设当地

39、关于报批报建的相关流程文件、政策文件，重EPC项目策划管理实施指南1.0 第 18 页/共 39 页 点关注报批报建的实施流程（如某些地方必须施工图审合格证取得后才能办理申领工程规划许可证，某些地方不需要进行外部图审），计容面积计算方法，车位数量及形式（主要针对机械停车位）的规定，城市配套费、垃圾处理费的减免规定等，并将相关规定原文及出处表达清楚。关键点关键点 2：“项目非书面文件实施条件”。：“项目非书面文件实施条件”。一是要确定 EPC 项目中标时报批报建各项工作的进展，其对策划的影响较大。如土地出让金未缴纳，用地补偿未发放，则现场工作实施将存在一定难度；部分地方图审未完成，建设工程规划许

40、可证无法取得，分批办理施工许可证是否存在难度；协审未完成时，军事、地铁、文物等单位的协审周期如何控制等。二是要通过沟通、调查，掌握当地政府及业主对报批报建的实际需求，包括但不限于工期、人员的协助、沟通等方面。关键点关键点 3：“策划思路”。：“策划思路”。一是要制定报建工期节约的策划：报批报建与设计工作联系紧密，在每项设计工作工期不变的情况下，通过梳理报建流程、与相关部门及人员沟通，提前进行各项审查工作，达到合理节约设计及报建关键线路工期的目的。可采取的方式包括但不限于图纸分批审查、线下提前审查、无资提前排号、专家组长预审等。二是要制定报建费用节约的策划：梳理业主与总承包单位报建费用分摊不明确

41、的部分，收集国家及地方相关支撑文件，通过沟通节约报建费用。研究报建费用减免文件的规定，在满足减免条件情况时，EPC项目策划管理实施指南1.0 第 19 页/共 39 页 由总承包方承担的可减免自身报建费用，由业主承担的提醒业主减免业主报建费用，赢得业主信任。三是要制定报建创效的策划：详细研究地方关于计容面积、车位等可以产生设计创效的政策规定，为总承包方或业主节约直接费成本（少建面积），增加经济效益（如停车位数量优化）。四是制定实现战略需求的策划：如针对报建人才培养的策划，通过报建赢得业主信任的策划等。关键点关键点 4：“关键工作实施计划及分析”。：“关键工作实施计划及分析”。如第 4.1.2

42、节所述，设置关键工作实施计划是必要的；但同时考虑到报批报建工作涉及的协调工作量大，协调难度高，因此关键工作实施需要公司（二级单位）配合的事项也要一并梳理，以保证及时提供支撑与协助。3.2.5 项目设计管理策划项目设计管理策划 本章的编制目的是基于项目招标文件、合同文件、国家及地方相关设计规范、政策文件，结合项目设计实施阶段、非书面的约束条件等，制定项目设计管理相关策划思路。设计管理策划思路的最终实施目标是作为 EPC 项目能够实际掌控设计工作、明确设计责任、确定设计实施思路、策划设计质量提升、策划建筑的特殊设计要求等。本章关键点包括“项目书面文件原文规定”、“项目非书面实施条件”、“策划思路”

43、、“关键工作实施计划及分析”、“主要设计计划”。关键点关键点 1：“项目书面文件原文规定”。：“项目书面文件原文规定”。一是通过仔细研读招标文件、合同文本（如有）等书面文件，抓EPC项目策划管理实施指南1.0 第 20 页/共 39 页 取其中关于设计管理责任划分（如设计承包范围、设计错漏及工期责任界定）、设计标准（如内外装交付标准、指定设备品牌）、设计工期、设计成果审查流程（如施工单位参与审查确认环节）、对设计院的约束措施（如设计费经施工单位支付、设计协调会制度）、特殊设计要求等关键信息。同时关注招标阶段初步设计文件的特殊设计要求。二是抓取国家及地方相关设计规范、政策文件对本项目形成重要约束

44、条件的信息。关键点关键点 2：“项目非书面文件实施条件”。：“项目非书面文件实施条件”。一是要确定 EPC 项目中标时设计工作的进展，其对项目策划的影响较大。如方案设计未取得规划初审，则与规划局的对接、沟通非常重要；中标时初步设计已完成，概算已批复，则下一步的限额设计要充分考虑批复的概算限额划分影响等。二是要通过沟通、调查，掌握业主对于总承包方加强对设计管控的意见、业主的设计工期要求、专项设计的分包计划等非书面要求。三是要通过沟通、调查，掌握当地相关政府部门对项目设计的相关要求等。关键点关键点 3：“策划思路”。：“策划思路”。在此部分，需要从七个方面策划：一是对设计院设计工作控制的策划：根据

45、目前市场情况来看，施工单位与主体设计院在 EPC 项目的关系主要包括施工单位牵头的联合体但业主直接对设计院支付设计费，施工单位对设计工作的掌控力较弱；施工单位牵头的联合体但设计费由施工单位支付，施工单位对EPC项目策划管理实施指南1.0 第 21 页/共 39 页 设计工作的掌控力较强；设计单位牵头的联合体，设计工作对施工单位建安费利润甚至盈亏影响较大；施工单位是总承包单位，全盘负责项目成本；设计单位是总承包单位，全盘负责项目成本。施工单位基于自身合同风险及盈利需要，对设计工作掌控的需求有所差别，如下图所示。对施工单位是联合体牵头单位但难以实现对设计掌控的情况，在项目书面、非书面的对设计控制的

46、先期条件下，补充或加强控制措施，如通过与业主沟通将设计费经过施工单位、设计成果审查需经施工单位确认，与设计院谈判等，具体根据项目条件制定实施路径。对设计单位是联合体牵头单位但业主直接对施工单位支付建安费的情况，工程成本控制对设计院不涉及利益，设计院工程成本控制意识不够强，需要影响设计避免超概，同时向有利于施工单位效益的方向与设计院沟通；对设计院是联合体牵头单位但设计院对施工单位支付建安费的，设计院成本控制意识强，需要影响设计向有利于施工单位效益的方向沟通，也可以考虑按照施工总承包的思维组织项目实施。施工单位与设计单位的关系施工单位牵头的联合体设计费由业主直接支付给设计设计费由施工单位支付给设计

47、设计单位牵头的联合体建安费由业主直接支付给施工建安费由设计单位支付给施工施工单位是完全的总承包单位设计单位是完全的总承包单位中标时施工图基本还未开始中标时施工图基本已经结束成本不可控风险高，需掌控设计，或沟通按施工总承包实施成本不可控风险较低，加强设计管理即可概算及利润不可控风险较高，需影响设计利润不可控风险较高，需影响设计成本不可控风险较低，加强设计管理即可设计变更的成本不可控风险较高，沟通按施工总承包实施，或从专项设计弥补按施工总承包模式实施EPC项目策划管理实施指南1.0 第 22 页/共 39 页 对于施工单位是联合体牵头单位但可以控制设计费支付，或设计院是我司分包的情况，要在联合体协

48、议或设计分包合同中约定清楚设计费付款节点，分批、分专业出图，分批、分专业支付设计费；约定清楚设计进度及质量问题的分级处罚措施等。对于施工单位是完全的总承包单位但中标时施工图设计已基本完成的情况，设计变更的成本不可控风险较高，应与业主沟通按施工总承包模式实施，或项目要考虑在专项设计等方面优化以冲抵风险；对设计单位是完全的总承包单位的，可以按施工总承包的思维组织项目实施。对设计工作加强控制的措施包括但不限于控制设计费支付的某一步流程或通过沟通直接由施工单位支付设计费、控制正式的设计成果审查确认流程、与设计谈判、加强对设计院的关系维护、通过建立业主的信任以业主影响设计等。二是对设计质量责任界定的策划

49、：因设计错、漏、碰、缺造成的损失，对设计院（或业主）如何追偿，根据具体合同条件及谈判情况制定实施路径，并需最终取得业主、设计院、施工单位三方认可（适用于联合体承接且施工单位对设计工作无实际控制权的情况），或设计院认可（适用于设计院是施工单位分包或设计院是业主分包但设计费支付受施工单位控制的情况），并在相关文件中明确。对设计院的处罚宜根据造成损失的大小分级处罚。三是对设计工期责任界定的策划：如何协调设计进度，如何控制和预防设计工期风险等，根据项目具体条件制定思路。包括但不限于EPC项目策划管理实施指南1.0 第 23 页/共 39 页 书面约定设计工期延误的责任界定，组织定期的设计进度协调会，制

50、定各方认可的设计成果审查流程、明确各方审查周期，以业主审批通过的总计划及其前置条件增强约束、化解风险等。四是基于合同计价模式的设计实施思路：不同计价模式对设计策划思路影响较大。如定额下浮、模拟清单计价及定额下浮+总价封顶的计价模式要多方案比选，分析单项方案效益额，有哪些需要比选优化；总价包干、单价包干就是控制设计造价，选择最合适的设计做法，既能满足业主及相关设计规范要求，又能控制设计造价。限额设计是为设计造价设定一个合理的目标值。在定额下浮等类似计价模式下，实现效益目标与成本控制是相向而行的，因此需要取一个平衡值，既要保证使用安全、业主满意，又要在保证成本不超概的情况下扩大效益额；限额设计在效