中建企业战略规划与管理.pdf

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1、1 开发日期：2020.10开发日期：2020.101目标学员：全局企业策划与管理系统管理人员 等。课 长：120分钟课堂要求：p 课堂上保持安静，手机保持静音。p 积极参与互动和集体活动。p 课间主动调节状态，保证课堂的高效 学习。p 请勿迟到、早退和课程中随意进出教室。2关注事项22课题背景 “十四五”时期，是我国“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，世界处于百年未有之大变局，经济发展充满不确定性。可以想象，与以往任何五年相比，“十四五”时期不可预见因素更多，企业发展面临的内外环境更加复杂艰巨，企业更需要全面深刻分析发展形势、科学审慎谋划发展路径，在此过程中，战略规划的重要性无疑更加凸显。高

2、质量编制“十四五”规划，“要科学把握新发展阶段，深入贯彻新发展理念，加快构建新发展格局。在此背景下，我们开发此课程，以期对“十四五”规划编制及管理，以及战略思维的培养和方法的运营提供一定启发和思考。课程内容4 局企业策划与管理部简介01020304050607问题的提出战略管理相关理论中建集团、中建三局战略回顾局规划的编制与执行局“十四五”规划简要说明个人思考建议35局企业策划与管理部简介015内容要点：1.部门发展历程2.部门主要职责3.部门各岗位主要内容6部门主要职能 企业策划与管理部部门名称、职能定位、工作内容和价值创造形式随着企业的成长动态调整和持续完善。1996年企管办与信息部199

3、8年企业管理信息部2002年企业管理部（企业管理部、市场商务部、工程部合署办公）（企业管理部、市场商务部、工程部合署办公）2005年企业管理部（改革办与企业管理部合署办公）（改革办与企业管理部合署办公）企业策划与管理部（信息化管理部）（信息化管理部）2014年2018年企业策划与管理部（信息化管理部）（信息中心）（信息化管理部）（信息中心）2019年企业策划与管理部（并购中心）（并购中心）企业策划与管理部部门名称、职能定位、工作内容和价值创造形式随着企业的成长动态调整和持续完善。1996年企管办与信息部1998年企业管理信息部2002年企业管理部（企业管理部、市场商务部、工程部合署办公）（企业

4、管理部、市场商务部、工程部合署办公）2005年企业管理部（改革办与企业管理部合署办公）（改革办与企业管理部合署办公）企业策划与管理部（信息化管理部）（信息化管理部）2014年2018年企业策划与管理部（信息化管理部）（信息中心）（信息化管理部）（信息中心）2019年企业策划与管理部（并购中心）（并购中心）部门主要职能一、局企业策划与管理部简介47企业策划与管理部（并购中心）战略规划与管理战略规划与管理企业策划与改革重组企业策划与改革重组组织绩效管理组织绩效管理组织机构管理组织机构管理标准化与体系建设标准化与体系建设对外并购对外并购国企改革国企改革企业策划与管理部(并购中心)：7个板块，编制12

5、人部门主要职能一、局企业策划与管理部简介8战略规划与管理战略规划管理行业政策研究对标企业分析对标企业调研企业策划与改革重组区域化、专业化、业务结构调整等发展策略并购重组事项审批报批等局属二级单位治理结构框架的设计、调整及优化组织机构管理负责组织机构管理制度建设及研究、实体及名义机构设立、变更及终止的审批或报批，实体公司章程管理一、局企业策划与管理部简介部门主要职能59组织绩效管理负责组织目标管理组织绩效考核绩效分析与研究对外并购并购业务政策研究并购目标企业搜寻局并购项目实施及后评价产权系统及机构台账管理对外参股公司管理标准化建设与推进“三个标准”管理细则、综合管理评价牵头组织管理体系的建立、改

6、进、升级和认证协会通联及荣誉申报国企改革 区域化、专业化、业务结 构调整等发展策略并购重组事项审批报批等局属二级单位治理结构框架的设计、调整及优化一、局企业策划与管理部简介部门主要职能部门职责形成完整的闭环，构成完整的管理链条和严密的管理逻辑。10企业成长的方向在哪里？企业成长的方向在哪里？如何推进改革改制，促进管理提升与创新？如何推进改革改制，促进管理提升与创新？企业成长如何破除惯性，激发要素活力？企业成长如何破除惯性，激发要素活力？如何让组织变革支撑企业成长？如何让组织变革支撑企业成长？如何为企业规模业绩增长提供规划化保障？如何为企业规模业绩增长提供规划化保障？如何开辟企业成长新路径？如何

7、开辟企业成长新路径？战略规划与管理策划与改革重组标准化管理并购管理组织机构组织绩效管理组织绩效如何检验企业成长是否健康？如何检验企业成长是否健康？4完整统一完整统一567132一、局企业策划与管理部简介611问题的提出0211内容要点：通过华为、诺基亚、法国万喜、英国卡里利恩4个具体案例，分析企业战略管理的重要性。122020排名企业所属行业2020排名企业所属行业2020排名企业所属行业2020排名企业所属行业5皇家壳牌石油炼油215辉瑞制药8英国石油炼油217太阳石油炼油11埃克森美孚炼油256默沙东制药13CVS食品、药品283陶氏化学化学22美国电话电报电信317通用动力航天国防36雪

8、佛龙炼油319迪尔工农业设备40通用汽车汽车335可口可乐饮料48马拉松原油炼油347霍尼韦尔国际航天国防77通用电气多元化348康菲炼油100杜邦化学368诺斯洛普格拉曼航天国防104强生制药3893M多元化121波音航天国防393雅培制药156宝洁家居个人用品454礼来公司制药160百事食品、消费品460雷神航天国防168AMD食品生产472卡夫食品、消费品182洛克希德马丁航天国防476美铝公司金属204卡特彼勒工农业设备479国际纸业林产品、纸制品5皇家壳牌石油炼油215辉瑞制药8英国石油炼油217太阳石油炼油11埃克森美孚炼油256默沙东制药13CVS食品、药品283陶氏化学化学22

9、美国电话电报电信317通用动力航天国防36雪佛龙炼油319迪尔工农业设备40通用汽车汽车335可口可乐饮料48马拉松原油炼油347霍尼韦尔国际航天国防77通用电气多元化348康菲炼油100杜邦化学368诺斯洛普格拉曼航天国防104强生制药3893M多元化121波音航天国防393雅培制药156宝洁家居个人用品454礼来公司制药160百事食品、消费品460雷神航天国防168AMD食品生产472卡夫食品、消费品182洛克希德马丁航天国防476美铝公司金属204卡特彼勒工农业设备479国际纸业林产品、纸制品1955、2020年同时在榜的世界500强1955、2020年同时在榜的世界500强将2020年

10、最新榜单，与1955年的第一份世界500强榜单对比，只有34家企业同时出现在两份榜单中，也就是说93.2%的企业已经消失在500强名单中了。二、问题的提出7二、问题的提出为什么企业难以保持长久生命力？为什么企业难以保持长久生命力？QUESTION:二、问题的提出美国中小企业中国中小企业美国大企业美国中小企业中国中小企业美国大企业企业生命周期曲线世界500强企业中国大企业世界500强企业中国大企业 企业像生命有机体一样，有一个从生到死、由盛转衰的过程，企业的生命周期要经历成长阶段与老化阶段，当企业进入老化期，企业将丧失灵活性，最终走向死亡。伊查克爱迪斯战略修正企业的生命期限8二、问题的提出124

11、31243案例分析案例分析二、问题的提出华为案例一9二、问题的提出170个业务遍及全球170多个国家和地区20万人全球20万余名专业员工8588亿2019年营业收入8588亿人民币627亿2019年净利润627亿元No.49在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第49位No.12019年财富杂志“世界500强”全球网络通信设备第1位No.22019年，手机市场份额占有率全球第2二、问题的提出 华为一张蓝图画到底，保持了战略稳定性，同时在企业发展的不同阶段，根据外部环境和内部资源，不断做出具体竞争策略和组织架构等方面优化，实现了能力的突破和变革的成功。10二、问题的提出初创

12、期，中国通讯主流市场已经被跨国公司垄断，华为急需生存之地初创期（1987-1996）以低成本、农村包围市场的策略，用成本优势把公司与五种竞争力相隔离，为自己争取到生存和发展空间成本优势用高度的战略聚焦和压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，最大限度地集中人力、物力和财力，实现重点突破聚焦战略一切为了生存！二、问题的提出规范期（1997-2007）提出打造世界一流企业的战略愿景，在通向世界一流企业的路线图上，规划了三年内在生产和管理上与国际接轨，五年内在营销上与国际接轨、十年内在科研上与国际接轨的三步走战略。确定路线制定华为基本法，将领导团队隐性、离散的

13、战略思考、战略意图和战略架构，以综合文件的形式显性化。制定法典拜师IBM，通过导入集成研发系统（IPD），找到了规范研发过程的流程和方法论，并将客户和市场导向作为研发的重要指针，实现了管理体系的蜕变和文化重塑。寻求外脑 五千年来中国没有出现世界级企业，主要是由于中国人思维中的灵活性和变通性，难以获得稳定、规范和有序发展的方法论。任正非11二、问题的提出市场期（2008-2011）将集中管控的组织结构，转变成“让听得见炮声的人呼唤炮火”的组织结构，实现“利润中心小前端，服务中心大平台”，通过“铁三角”们更高效地服务客户，机关平台更高效率推进协同和服务。重构组织品牌期（2012-2016）从基于塞

14、班系统的功能机贴牌业务，向基于安卓系统的智能机自主研发转型。从以工程师为中心转向以设计师为中心，从成本导向转向客户体验导向，从而实现了从2B到2C的战略拓展和升级，为企业的有限多元化奠定了坚实的基础。TO BTO C数字化期（2017至今）一是将客户数据、运营数据和资源数据（产品和服务数据）资产化;二是将分散的数据集中起来，建设统一的数据底座，实现数据的一致和共享，实现数据流动;三是为核心产品构建数据模型,实现数字世界与物理世界反馈闭环。数字要素二、问题的提出初创期初创期从小到大初创期市场期从大到强品牌期从强到长数字化期从长到精12二、问题的提出万喜案例二二、问题的提出120个业务遍及全球12

15、0多个国家和地区22万人全球22万余名专业员工481亿欧营业收入481亿欧元（约3824亿元人民币）33亿欧净利润33亿欧元（约262亿元人民币）No.195在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第195位No.62019年在ENR全球“250家全球承包商”排行榜中名列第6位No.32019年在ENR全球“250家国际承包商”排行榜中名列第3位13二、问题的提出战略一：坚持多元增长，打造合理健康的业务组合万喜2019年净利润占比万喜2019年营收占比二、问题的提出战略二：深化主业纵向一体化发展，提高主业价值增长能力。建筑业务是万喜的立业之本，也是万喜采取一系列战略升级举措

16、的基础。建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案，两者实现无缝对接，推动做大做强高利润特许经营业务。每一主业板块内，万喜也致力于纵向一体化。在特许经营业务领域，作为高速公路、机场、停车场等的运营商，将业务范围扩展到运营、维修和服务；在建筑业务领域，从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、打造一体化专长。战略三：通过可持续性的技术创新，培养核心竞争力成立专门机构，从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策，促进信息交流共享，通过集团内联合性技术研发，将研究概念及成果转化为产品鼓励创新，通过奖励技术研发，以及管理、运营、服务、安全、持续发展等一切可提高工作效率的方法。14战略四：通过个性化服务

17、挖掘老客户的业务潜力，开创差异化发展的新路。开发一个新客户的时间成本，是维持一个老客户时间成本的6倍。万喜秉承“增加现有客户的购买比寻求新客户更重要”的理念，大力增强客户粘性以客户为中心，持续性的科技研发和投入，最大限度满足客户需求和提升客户便利性，向客户提供反馈平台，保持良好互动，不断提升服务质量。通过做深做透目标客户，极大提升了品牌的美誉度。战略五：秉持人才是竞争之本一是基于建筑业务的劳动密集型特点，通过培训重点提高雇员的技术等级，以适应市场对技术复杂性的要求，提高劳动效率。二是确保所有雇员的健康和安全，推行零安全事故的目标，列入管理层核心考核指标，极大减少安全事故。三是建立员工利益共享机

18、制，以激励分享、社会福利的形式回馈员工，实现员工和企业的同步成长。二、问题的提出二、问题的提出诺基亚案例三15二、问题的提出13万人全球13万余名专业员工742亿美元2009年营业收入742亿美元58亿美元2009年净利润58亿美元No.85在财富杂志发布的2009年度“世界企业500强”排行榜中名列第85位。No.12009年，手机市场份额占有率全球第1，大于第二名和第三名之和。从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置，在2009年在世界五百强排名中获得历史上最高名次，列85位。二、问题的提出苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚开始由辉煌走向衰落

19、。业绩大跳水35.1%35.4%30.7%32.5%34.8%36.2%39.6%36.4%34.0%15.7%5.0%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年诺基亚全球市场份额占比出让手机业务自2008年实现38.6%市场占有率，诺基亚市场急剧萎缩，2012年不足5%。2013年，诺基亚将手机业务卖身微软，从此江湖手机一哥再无传说16二、问题的提出诺基亚成立之初，以伐木、造纸为主业，后来发展成手机制造商，成为功能机霸主，最终在智

20、能机时代被淘汰，它的荣辱兴衰都能从战略选择中找到答案。1865诺基亚成立，以伐木、造纸为主业1960诺基亚进行了前瞻性战略布局，开始向相关多元化业务进行延展，进入手机制造行业1990诺基亚制定了发展成为电信公司的战略。舍弃其他所有产业，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，做出了历史上最重要的战略决策1996诺基亚仅保留电信业务，专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机打造了极佳的用户品牌效应，自1996年开始连续15年全球市场第一。2007苹果iPhone和谷歌Android操作系统出现，诺基亚固执坚守塞班，与微软合作推出WP手机。最终逆潮流而动，迅速衰落。二、问题的提出失败一：手机

21、定位不准，思维固化，忽视创新。智能机时代，消费者需要的不是一台通讯功能良好的手机，而是一台有通话功能的智能手持终端。苹果的成功就是走在消费者前面，以创新的产品来引导消费者的需求，诺基亚相对于苹果来说，产品定位失准，产品理念和设计存在代差。失败二：对市场认识不足，忽视了市场危机。2007年，苹果横空出世以后，诺基亚的市场占有率并没有立即下降，在08年甚至还创下40%的新高，良好的业绩表现使得其处于盲目之中，没有意识到危机，忽视了发展潮流，没有及时进行战略调整，最终一发不可收。失败三：行业竞争中单打独斗，自我封闭，忽视战略联盟等外部联合。软件应用领域，诺基亚打造了应用商店“Ovi Store”，与

22、苹果App Store竞争。但是Ovi Store忽视第三方开发的重要性，是一个封闭的纵向一体化平台，应用软件是有限的，卖的是自己的产品；而App Store是一个开放的第三方开发平台，是源源不断的动态生态系统。诺基亚战略失败三点表现：17二、问题的提出卡里利恩案例四二、问题的提出113年公司拥有长达115年的辉煌历史4万人2018年，拥有超过4万名专业员工52亿英镑2016年营业收入为52亿英镑No.1英国政府最大的合同建筑商No.2英国第二大建筑公司2018年，英国政府最大的合同建筑商卡里利恩（Carrileon）由于未能和债权机构以及英国政府达成共识而破产清算。泰晤士防洪闸英法海底隧道泰

23、晤士防洪闸英法海底隧道18二、问题的提出 卡里利恩成立之初的业务是向建筑公司出售铺路材料。后来发展英国最大的房屋建造商，第二大建筑综合建筑商。随后盲目转型服务业，丧失专业能力，最终项目严重亏损，导致破产清算。1903卡里利恩成立，向建筑公司出售铺路材料。1974通过并购，公司获得了大规模建造房屋的能力，在经营范围扩展到美国和加拿大后，成为全英国最大的房屋建造商。1990公司认为专业服务才是卡里利恩的下个业务喷发点。向专业服务转型，承包大量来自政府的服务项目，比如厕所清洁、医院清洁、公立学校晚餐，住房业务迅速收缩。2011重启周期短、利润高的大型建筑业务，但是积弊已久，专业能力基本丧失，只能通过

24、延长收款期、降低利润中标。2017承接的项目大量亏损，引发公众关注，股票遭遇断崖式下跌，银行抽贷，短期内无法达成债务重组方案，迅速陨落。案例总结坚守战略 持续优化坚守战略 持续优化盲目转型 顾此失彼盲目转型 顾此失彼误判大势 南辕北辙误判大势 南辕北辙制定清晰，符合企业实际的战略规划，并始终围绕这一目标一以贯之不断推进。在企业发展的不同阶段，适时进行战略优化改良，把控战略转型的的节奏，理好动态升级与稳定性之间的关系。谋定后动 系统转型谋定后动 系统转型在做好主业的基础上，主动进行战略转型，整合产业链上下游，通过并购的方式，完成纵向一体化，进入利润更高的新兴行业。新老业务无缝对接，产生巨大的协同

25、效应，推动企业不断前进。企业转型必须要有坚实的主业作为物质基础，要有坚定的战略定力一以贯之。主业专业能力的缺失导致转型过程根基不稳，地动山摇；转型过程摇摆不定，缺乏连续性和稳定性，新老业务顾此失彼，处处失败。企业应当及时、系统性的分析外部环境和内部资源，保持危机感，把握行业大势，并针对变化不断调整战略方向，保证永远航行在正确的航道上，面对危机时，必须在第一时间做出反应，迅速进行战略应对或者转型，应对风险。1937战略管理相关理论0337内容要点：1.中西方战略管理理论对比2.战略管理理论解读3.企业战略相关解读三、战略管理相关理论知彼知己，百战不殆。孙子谋攻篇 孙 武不谋万世者，不足谋一时；不

26、谋全局者，不足谋一域。寤言二迁都建藩议 陈澹然“四个全面”战略思想全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党。习近平谈治国理政 习近平中国战略思想中国战略思想钱德勒钱德勒主要著作：1962年战略与结构。重要概念：战略与组织结构就像人的左右脚。主要成果：组织跟随战略。安索夫安索夫主要著作：1965年企业战略。重要概念：首次提出战略概念，称为战略管理鼻祖。主要成果：安索夫矩阵。波 特波 特主要著作：1980年竞争战略。重要概念：首次提出价值链分析方法。主要成果：五力模型。西方战略理论西方战略理论中国战略思想与西方战略理论20三、战略管理相关理论战略的解释 在希腊语战略（Strate

27、gos）的含义是:将军指挥军队的艺术。辞海:军事名词，对战争全局的筹划和指挥。中国大百科全书军事卷:是指导战争全局的方略。韦氏新国际英语大词典:军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。简明不列颠百科全书:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。克劳塞维茨:战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略一词原是军事术语,指在一定时期内确定战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标，即根据对战争全局的分析判断所做出的谋划。三、战略管理相关理论 “战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”中国革命战争的战略问题1893-1976毛泽东毛泽东21三、战略管理相关理论 “战略管理是企业高层管理者为

28、保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”伊戈尔安索夫1918-2002伊戈尔安索夫伊戈尔安索夫三、战略管理相关理论 “战略”一词最早源于军事，特指战争的艺术或将军指挥战争的艺术。后来被广泛应用于政治、体育、商业等竞争性领域，并成为管理学领域的重要研究内容。现代战略管理理论源于西方，并于20世纪60年代成为一门独立学科。由此西方学术界涌现了不同流派，主要代表人物有：安索夫、迈克尔波特、明茨伯格、德鲁克等。战 争政治、体育、商业22三、战略管理相关理论时间理论阶段理论流派代表人物战略理论/模型20世纪60-70年代末传统

29、战略理论阶段设计学派等10个学派钱德勒、安索夫安索夫矩阵、SWOT分析20世纪80年代-90年代末竞争战略理论阶段行业结构学派迈克尔波特五力模型、三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）核心能力学派哈默等竞争战略的行为与过程分析理论战略资源学派柯林斯等竞争战略综合理论分析框架21世纪初-至今动态竞争战略理论阶段战略联盟理论等霍普兰德、博诺等战略联盟演化动力模型商业生态系统模型等西方战略管理理论发展历程三、战略管理相关理论代表人物19182002年，俄罗斯人，后移居美国，被誉为战略管理鼻祖。成果:战略化管理、协同理论、安索夫矩阵，著作：公司战略、从战略计划到战略管理。1947现在，美国人，

30、全球竞争战略最高权威。成果：提出决定产业竞争的五种力量、三种竞争战略，著作：竞争战略、竞争优势、国家竞争战略。伊戈尔安索夫迈克尔波特艾尔弗雷德D钱德勒彼得德鲁克19182007年，美国人，著名的企业史学家，研究战略与结构关系、多事业部制企业经营，主要成果：结构跟随战略等，著作：战略与结构、规模与范围。19092005年，祖籍荷兰，后移居美国，誉为现代管理学之父。突破思想是从目标管理到管理知识工人过程。著作：管理：任务、责任、实践、21世纪的管理挑战。23三、战略管理相关理论PESTEL分析法 PESTEL分析法，是专门针对宏观环境分析，主要从以下 六类因素进行分析的分析方法：政治（Politi

31、cal）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）、环境因素(Environmental）、法律因素(Legal)三、战略管理相关理论 迈克尔波特于20世纪80年代初提出“五力模型”，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五力模型24三、战略管理相关理论价值链理论 波特价值链理论，将企业业务活动分解为基本活动和支持性活动，基本活动包括生产、销售等环节，支持性活动包括提供必要支撑的人力资源、研发等环节，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。三、战略管理相关理论企业生命周期理论典型

32、企业成长曲线 企业生命周期理论把企业看成是一个系统，其兴衰是系统内外各种因素共同作用的结果，企业系统在不同时期有不同的特征和问题，需要权变地选择解决问题的方法与战略。迄今为止，已有 20余种企业生命周期阶段模型问世，所有模型的共同之处在于：企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征和问题，这也正是企业生命周期理论的核心思想。企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力。：企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征和问题，这也正是企业生命周期理论的核心思想。企业生命周期理论的研究目的在于

33、试图为企业找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力。25三、战略管理相关理论企业成长理论伊迪丝彭罗斯（Edith伊迪丝彭罗斯（EdithPenrose）著名经济学家，霍普金斯大学的英籍女教授Penrose）著名经济学家，霍普金斯大学的英籍女教授 1959年，经济学家伊迪丝彭罗斯出版了企业成长理论企业成长理论，将企业成长作为分析对象，对企业成长中的基本因素和影响企业成长的若干问题进行了比较系统地分析。企业成长理论是现代企业成长理论中最系统、最有影响力的著作，被认为是现代企业成长理论的奠基之作。三、战略管理相关理论企业成长理论“企业是一个管理组织，同时也是人力、物

34、力资源的集合，企业内部资源是企业成长的动力。企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源。”伊迪丝彭罗斯“企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合，企业内部资源是企业成长的动力。企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源。”伊迪丝彭罗斯企业战略管理就是要通过企业资源组合的持续优化，使企业在进入衰退期前蜕变到新的成长期。企业战略管理就是要通过企业资源组合的持续优化，使企业在进入衰退期前蜕变到新的成长期。26三、战略管理相关理论企业战略 企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和

35、产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。广 义企业战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物狭 义企业战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现 自己的目标。三、战略管理相关理论企业战略企业战略职能战略 业务战略 战略联盟自我培育收购合并实现战略可选方向市场渗透市场开发新产品开发纵向一体化横向一体化相关多元化非 相 关 多 元化总体战略 密集型成长一体化成长多元化成长成长战略稳定战略无变化战略维持利润战略暂停战略审慎实施战略收缩战略转向战略放弃战略清算战略聚焦差异化成本领先财务市场人力资源27经营范围企业从事生产经营活

36、动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。资源配置企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。竞争优势企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。企业战略的四个构成要素三、战略管理相关理论企业战略今后一个时期，世界正处于百年未有之大变局，企业面临的不稳定不确定性因素明显增多。我整天没有做几件事，但有一件做不

37、完的工作，那就是规划未来。杰克韦奇（前通用电气董事长兼CEO）纵观国内国际环境，“十四五”时期正处于中国特色社会主义新时代全面建设社会主义现代化强国的开局起步期、世界百年未有之大变局的持续深化期、新一轮科技与产业革命的加速拓展期，编制“十四五”规划必须认清这个时代背景和历史方位。社科院经济所课题组 建筑业瓦解时期已经成熟。麦肯锡国际研究院 想象建筑业数字化未来p 作用一：应对宏观环境不确定性三、战略管理相关理论企业战略28迈克尔波特竞争战略之父 从本质上而言，决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但其中最具决定意义和关键作用的是企业成长战略的选择。p 作用二：适应企业成长规律 企业的增长模式

38、有“现有业务增长”与“新业务拓展”两种，前者包括“区域内增长”和“跨区域增长”；后者包括“相关/无关多元化”和“纵向一体化”。迈克尔波特在竞争战略指出，企业竞争战略也分为三种基本模式：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。企业面对日益变化的内外环境，需要科学精准的战略支撑。三、战略管理相关理论企业战略企业面对日益变化的内外环境，需要科学精准的战略支撑。战略决定了企业中关键活动是什么，它体现了一个企业的视野境界、经营理念、目标、定位。彼得德鲁克 柯达公司，胶卷与光学年代：行业巨无霸，数码时代：固步自封，错失战略，以致其产品逐渐被时代和消费者所抛弃。柯达公司的案例警示我们，一定要清醒的战略方向。

39、诺基亚手机：连续14年销售世界冠军，2013年被微软收购。三、战略管理相关理论企业战略2957中建集团、中建三局战略回顾0457内容要点：1.中建集团战略完成情况及意义2.中建三局战略完成情况及意义3.战略对企业发展的引领作用100个业务遍及全球100多个国家和地区30万人全球30万余名自有员工14198亿营业收入14198亿元419亿净利润419亿元No.18在财富杂志发布的2019年度“世界企业500强”排行榜中名列第18位No.12019年在ENR全球“250家全球承包商”排行榜中名列第1位No.82019年在ENR全球“250家国际承包商”排行榜中名列第8位 中建集团30 中建集团中建

40、为国家经济社会发展，作出了应有贡献，没有辜负“中国建筑”赋予的责任与担当。90%超高层3/4重点机场3/4卫星发射基地1/3城市综合管廊1/2核电站1/25住宅 中建集团+25.7%+25.7%+18.1%+18.1%19932005198220191993200519822019+20.1%+20.1%11年11年（1982-1993）从10亿到100亿（1982-1993）从10亿到100亿12年12年（1993-2005）从100亿到1000亿（1993-2005）从100亿到1000亿14年14年（2005-2019）从1000亿到14000亿（2005-2019）从1000亿到140

41、00亿中建集团近40年营业收入增长趋势 中建集团自1982年成立以来，每11-12年增长10倍，2019年达到14198亿。31 中建集团2013200620192013200620197年7年（2006-2013）从500位到100位（2006-2013）从500位到100位6年6年（2013-2019）从100位到18位（2013-2019）从100位到18位中建集团财富世界500强历年排名 中建集团自2006年首次进入世界500强，2019年达到第18位。中建集团十一五时期（2006-2010）（2016-2020）十三五时期发展愿景：最具国际竞争力的中国建筑集团战略目标：全球经营跨入世

42、界500强、海外经营跨入国际承包商前10名关键举措：“一裁短、两消灭、三集中”发展愿景：最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团战略目标：跨入世界500 强前100 强，跨入全球建筑地产集团前3强关键举措：专业化、区域化、标准化、信息化、国际化十二五时期（2011-2015）发展愿景：最具国际竞争力的投资建设集团战略目标：无设计不优、无施工不稳、无投资不富、无创新不兴，业务结构5:3:2关键举措：继续深化”五化发展策略 中建集团在保持战略稳定性的基础上，采用纵向一体化和相关多元化成长战略，不断进行战略优化，实现了跨越式发展。十四五时期（2020-2025）发展愿景：具有全球竞争力的世界一流投资建设

43、综合企业集团战略目标：“一创五强”32 中建集团2006 2007 2008 2009 20102006 2007 2008 2009 20102006年跨入世界500强连 续 两 年 成 为财 富“全球 最 受 赞 赏 公司”企业之一中建总公司整体改制上市，成为当年全球最大规模的 IPO 之一财富杂志推出的“最受赞赏中国公司”评选中第一名 “十一五”时期，集团“一最两跨”目标的提前实现，标志着“中国建筑”从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力企业集团的转变。中建集团 “十二五”时期，中国建筑产业结构的转型升级有力地 提升核心竞争能力。鲜明的商业化特色，充分展现体制机制变革给企业带来的优

44、势和活力。中建安装中建钢构中建南方中建商砼中建长江中建丝路中建新疆中建装饰中建北方房建房地产基础设施设计海外33 中建集团 2019年，中建集团入选国资委创建世界一流示范 企业，企业发展迈向新征程。将在国际资源配置中占主导地位的领军企业引领全球行业技术发展的领军企业在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业三个领军在全要素生产率和劳动生产率等方面领先在净资产收益率、资本保值增值率等关键绩效指标上领先在提供的产品和服务品质上领先三个领先成为践行绿色发展理念的典范成为履行社会责任的典范成为全球知名品牌形象的典范三个典范规模做大品质做优可持续发展 中建三局中建三局近40年营业收入增长趋势 自198

45、3年营收超过1亿元以来，我局每10年左右增长超过10倍，2019年达到2631亿。201919931983201919931983+29.0%+29.0%20042004+22.2%+22.2%+27.4%+27.4%10年10年（1983-1993）从1亿到10亿（1983-1993）从1亿到10亿11年（11年（1993-2004）从10亿到100亿1993-2004）从10亿到100亿9年9年（2004-2013）从100亿到1000亿2013（2004-2013）从100亿到1000亿2013+13.2%+13.2%34 中建三局 中建三局与集团战略同频共振，勇于自我革新，坚持探索转型

46、升级之路。十一五时期（2006-2010）（2016-2020）十三五时期发展愿景：中建领先，业内顶尖，客户首选战略目标：“十一五”末，合同额、营业收入、利润总额分别达到350 亿元、246 亿元、4 亿元，其中，海外营业收入不低于2 亿美元。关键举措：“一整合、两消灭、三集中”发展愿景：“中建领先，业内顶尖，客户首选”的建造与投资并重的综合性企业集团战略目标：“十二五”末，营业收入、净利润达到1000亿元、22亿元，房屋建筑、基础设施、房地产营业收入占比约为7:2:1，海外业务营收占比达到5%。关键举措：坚持“两轮”驱动、打造“四最”企业。十二五时期（2011-2015）发展愿景：最具价值创

47、造力的世界一流投资建设集团战略目标：“一最四强”。关键举措：“三个转型”、“五个企业”。中建三局 “十一五”时期，三局企业规模实现两倍增长，产业结构和区域布局日趋合理，体系建设跃上新平台，为中建股份跨越式发展和成功上市做出重要贡献。综合实力显著增强 规模实现两倍增长，位居中建系统八个工程局前列，连续多年综合实力排名位列武汉百强企业第三名。产业结构和区域布局优化 规模组建中建混凝土和钢结构，由房建工程为主，向房地产、基础设施、等相关产业延伸组建西北、成都公司，区域结构调整效果明显。体系建设跃上新平台开展全面管理体系建设，财务资金管理纵深推进，绩效考核明显加强。完善劳务分包制度，建立了战略性劳务基

48、地。队伍建设实现新跨越规范劳动合同管理，裁减冗员；规范用工管理，清退临聘人员；规范企业改制，分流辅业人员；办理提前退休，减轻企业负担等措施。35 中建三局 “十二五”时期，三局产业结构优化纵深推进，做优建造主业，做大投资业务，探索出了最佳的相关多元业务组合。积极拓展基础设施等领域，弥补主营业务单一的短板。向高端客户、核心区域聚焦，提升建造业务品质。业务上资源上向综合性的高端建筑商转型房建业务（含海外）营收占比从2010年的95.8%下降至2015年的60%战略客户订单保持在70%以上核心区域市场和营收贡献度达到90%以上按照“1+4”区域布局，积极开拓成都、重庆等市场。房地产业务基础设施及房建

49、投资按照“1+6+3”的区域布局，深耕西南、西北等重点区域。中建三局保持中建系统前两强。（连续多年主要指标位居工程局排头兵地位）保持湖北百强企业前三强。（连续4年位居百强企业第2名）达到ENR国际工程承包商一百强标准。（2019年达到55位标准）达到世界五百强企业标准。（2019年达到301位标准）“十三五”时期，企业综合竞争力显著增强，行业龙头地位更加巩固，创造出了五年黄金发展期，具备从“中国一流”迈向“世界一流”基础。中建三局20012001年-2019-2019年营业收入占中建股份比重11.9%11.9%11.2%12.1%12.5%12.2%12.1%14.3%13.0%13.0%14

50、.1%15.6%14.6%14.5%14.9%15.2%16.3%17.4%18.8%5%7%9%11%13%15%17%19%21%23%25%20012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820193671局规划的编制与执行0571内容要点：1.战略规划体系构成2.战略规划编制原则3.战略规划的执行 战略规划体系构成工程局最高层次战略，是对企业一定时期内方向性、整体性、全局性定位和发展目标的顶层设计。全面把握我局发展的大方向、总目标，立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。以总体规划为主、业务专项