中建四局深圳总承包公司“大商务”管理经验交流汇报.pdf

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1、 深圳总承包公司“大商务”管理经验交流汇报一季度生产经营情况 近年来，四局党委沉着应对外部复杂环境变化，深入推进企业变革图强、提质发展，在引入外部咨询、内外部对标和系统反思的基础上，始终在谋长远、打基础、补短板上下功夫。开展全面的战略调整、机构整合、体系建设、文化重塑和深化改革，一系列历史性变革举措，使企业发生了由内而外的蜕变，呈现出崭新的面貌，给予了我们无限前进的动力和希望。精诚善建 精彩四海一季度生产经营情况坚持以客户为中心坚持科学、规范、阳光的管理体系坚持有真实利润的发展深圳公司围绕核心价值观进行改革公司党委推动大商务管理情况一季度生产经营情况1.提高政治站位，巩固“大商务”思想之基l

2、始终当作“一把手”工程在抓l 加强对商务管理重大问题的研究l 监督联合协同l 针对问题“双反馈、双整改”公司党委推动总经济师牵头，总经济师为企业利润负总责。持续筑牢“大商务”思想根基 总经济参与企业经济活动的各个重要环节，其意见为决策的主要依据。一季度生产经营情况2.调整战略布局，夯实深耕精作基础韶关清远肇庆云浮茂名湛江阳江江门佛山市广州市惠州市河源梅州潮州汕头揭阳汕尾东莞市深圳市中山珠海“区域广、客户杂、业态多、项目小、品质低”“收缩、聚焦、深耕”“以深圳为主战场，以东莞、惠州为两翼，辐射湾区”l 不同客户需求、不同业态特点、不同区域文化，配置营销和履约团队l 力争成为其后续新开项目的首选l

3、 力争将*、*、*等代建单位的客户变成我们未来的大客户一季度生产经营情况3.打造精简高效组织，提升人均效能精简高效、为经营生产赋能 减少资料报送、无效流程、低价值创造岗位 减少不对结果负责任的管理 引导岗位聚焦市场开拓、生产履约、价值创造、指标完成“高效型项目、高效型事业部、高效型总部机关”n EPC事业部*名员工n 2022年新承接合同额超*亿元n 2023年预计能够完成产值*亿元，实现利润*亿元一季度生产经营情况4.优化决策流程，提升快速服务业主的能力n 公司成立7大决策委员会，规范决策程序，缩短决策层级，快速解决生产运营中项目需公司决策的问题。公司总部职能从管控型向制定标准、辅导实践、结

4、果解释支持型转变n 通过“费控”将一般性决策对项目授权。l 公司全面优化决策，更加高效服务项目，保证了*项目快速启动良好履约，促进了公司连续承接多个*项目。一季度生产经营情况5.倡导奋斗共享发展成果，凝聚发展共识长期坚持领导干部重要指标公开承诺机制“完成指标光荣，完不成指标可耻”的压力和危机传递，使干部和组织永远处于激活状态。通过企业发展不断提升员工获得感 通过奖金分配调节，让机关员工的薪酬连续两年提升*%。项目年度人均产值大于*万且利润率大于*%，项目员工薪酬提升*%。一季度生产经营情况5.倡导奋斗共享发展成果，凝聚发展共识强化价值创造意识，薪酬激励向前线倾斜“争先恐后下前线，不甘落后创效益

5、”n 引导员工下基层为企业创造价值。n 引导机关员工主动认领市场开拓、对外结算、风险化债、资金回收等指标，主动担当企业发展责任。薪酬激励向承担指标，创造价值的岗位倾斜项目盈利能力不强的突出问题分析及相关举措一季度生产经营情况1.投标阶段突出问题l 营销资源组装随意l 利益分配无底线l 未建立合作方式的评估机制突出问题l 市场竞争加剧、持续保增长的压力l 无选择、无底限、无原则l 承接高风险、低品质项目缺乏有效的总体风险把控机制标前成本测算不准和创效机会分析不清薪酬激励未聚焦价值创造一季度生产经营情况1.投标阶段解决措施培育优质客户群，坚持与优秀企业合作重视培育、维护优质客户群中建系统唯一一家单

6、位获此殊荣n 坚持以“效益第一、现金流第二，兼顾合同额和产值”的标准甄选项目n 2022年承接有预付款项目*个，收到预付款约*亿元；承接公投公建项目*个一季度生产经营情况坚持选择优秀业主，选择盈利能力高的项目从优质客户中选择优质项目合作同一业主，不同项目与业态，盈利能力存在一定的差异性1.投标阶段解决措施优质客户中选择想对盈利能力高的项目合作一季度生产经营情况1.投标阶段解决措施通过潜亏潜盈比总体把控风险 通过潜亏潜盈比总体把控风险。公司年度承接任务标前测算潜亏总额不得高于潜盈总额的*%。通过严谨的标前测算提升投标成本精准度 确保投标测算数据真实，数据源自近期招采价格、预招采价格、分供商结算价

7、格。确保A值数据的真实 投标成本作为经济活动管理的底层数据招采成本、目标责任状签订、项目目标成本*地块顺利承接与避免亏损主要是由于前期投标成本测算的精准度。一季度生产经营情况1.投标阶段解决措施业主管理的规范性二三次经营创效的可行性分析业态数据的精准度成本要素的未来趋势重要的二三次创效点分析一季度生产经营情况 建立突出盈利能力的激励制度，引导营销团队和事业部树立以提升盈利能力为优先的经营理念。1.投标阶段解决措施考 核利润指标 合同额 营收 事业部 营销奖的发放基于盈利能力进一步优化，承接盈利能力不强的项目营销奖原则上不发放。n 合约额60亿：25分n 可转营收36亿：25分n 利润1.5亿：

8、50分一季度生产经营情况l 暗定明招、先干后招，未能实现竞争性定价、择优选择突出问题l 缺乏科学的招采决策机制l 没有实行“招、定”分离l 成为权力集中部门l 分包分供资源数量少且结构不优l 未建立科学的考察、引进、考核、淘汰机制l 工作包拆分数量过多且单包规模太小l 资源错配，管理效率降低，履约风险增大，整体效益难以保证l 标准合同文本专业不全，个性化条款不完善l 项目的特殊要求未能在合同中体现2.招采阶段突出问题l 招采目标成本缺乏历史成本数据积累，缺乏行业先进单位成本数据参照，缺乏行业主流供应商对未来成本数据的预判一季度生产经营情况2.招采阶段解决措施成立招采管理委员会，打造去权力化的专

9、业招采平台中建四局深圳总承包公司招采管理委员会议事规则 成立招采管理委员会作为招采事项的最高决策机构 招采部，不具备决策权，只提供专业的招采服务工作，汇总招采数据供招采管理委员会委员决策每周开会，按规定进行招采重要事项集体决策招采部，去权力化一季度生产经营情况2.招采阶段解决措施推行云筑网线上公开招标，激活供应商竞争活力XXXXXXXX，是一款在线数据可视化工具平台，包含有，是一款在线数据可视化工具平台，包含有140140种图表模板；可帮助用户零代码实现动态图表、新媒体配图、数据报告与种图表模板；可帮助用户零代码实现动态图表、新媒体配图、数据报告与数据大屏的制作。数据大屏的制作。公开招标率公开

10、招标率招标成本招标成本公开招标率公开招标率策略：策略：l 推行推行100%100%云筑网线上招标，做到招采全过程数据长期可追溯，可查阅云筑网线上招标，做到招采全过程数据长期可追溯，可查阅l 特殊项目（保密、应急工程等）经招采管理委员会审批通过特殊项目（保密、应急工程等）经招采管理委员会审批通过，采用非公开招标模式采用非公开招标模式l 供应商竞争活力大大提升，有力的推动了企业对供应商的择优选择供应商竞争活力大大提升，有力的推动了企业对供应商的择优选择l 物资设备采购类：比2021年同期降低约*%l 主要专业分包：比2021年同期降低超*%一季度生产经营情况2.招采阶段解决措施优化生产资源，提升E

11、PC履约能力建立可量化的供应商考察入库和履约评价机制制定公司年度生产资源引进计划定期开展清库行动，清理排名靠后供应商提高生产资源的流动性u 持续更新资源库，2022年共新引进分包分供商*家u 2022年度开展清库行动，共清理分供商*家，清库率超*%招采管理部牵头，多部门联动一季度生产经营情况2.招采阶段解决措施优化工作包拆分，加大集采和厂家直供，提升价值创造力03以降本增效、高效履约为核心，商务、工程、招采、财务等多业务共同商讨招采管理委员会决策，确定公司集采品类，扩大利润空间，解决项目前期跑步进场需求充分发挥大商务的协同作用02充分发挥大商务在协调配合方面的合力，优化工作包界面划分，提升管理

12、效能关注项目实施总成本精简拆分，分业态建立标准工作包拆分模板，让新开项目快速、科学完成工作包拆分精简工作包，降低低端管理效能01 临建劳务及配套设施、CI、保安服务等内容采用集采，定标后当天即成本可控的进场履约 积极探索厂家直供模式，缩短供应链，进一步挖掘招采降本空间*项目一季度生产经营情况2.招采阶段解决措施加强合同文本管理，提高风险管控能力l 提高合同风险管控能力，缩短合同评审时间。l 编制全专业的标准合同文本4大类，62种l 建立使用问题跟踪台账，每年集中修订2次投标答疑标准合同文本执行合同招标文件标准合同文本一季度生产经营情况2.招采阶段解决措施设立挑战性招采目标成本，打造企业相对成本

13、竞争优势项目成本压降指标投标测算成本招采控制成本招采控制成本招采控制成本挑战性招采成本在招采控制成本下进行招采，进一步明确了招采的成本压降责任，提高招采价值创造力。公司全年招采实际成本相比招采控制成本压降超2亿元，实现了招采在成本压降方面的价值创造。投标测算成本行业先进单位成本材料、设备成本来源优秀业主适当降低目标一季度生产经营情况3.履约阶段突出问题项目组织效率低下突出问题项目目标成本缺失或不科学，主要责任主体不明确成本分析方法落后成本要素过程管控偏差大技术降本创效力度不足一季度生产经营情况3.履约阶段解决措施制定科学的目标成本，明确各层级的成本管控责任 明晰各系统对项目全过程成本管控的边界

14、。压实履约成本管控“责任田”。完善成本分析机制 建立预完工成本总控分析数据。建立成本风险预警模型。*项目 完成了施工电梯优化、场外临建收购、拆换撑体系回填等一系列降本策划，工期提前*天，降低措施费成本支出*万元。技术引领降本增效 建立全专业、全周期的计划管理体系。分级分类开展新开工施工策划评审。一季度生产经营情况3.履约阶段解决措施*项目 在疫情影响下，通过科学的工序穿插，提前*天完成全面封顶，提前*个月完成设备房移交，发放工期履约专项奖*万元。强化工期成本管控 工程快速启动。土方、支护、工程桩高强度施工。标化工序穿插。工程快速收尾。一类项目公司生产副总编制工期计划二类项目事业部生产副总编制工

15、期计划三类项目按照标化文本编制工期计划一季度生产经营情况3.履约阶段解决措施协同强化物资精控u 合同签订时锁定主材采购工程量，在施工图预算完成后进行修订，严控进场总量。u 设立新开项目物资招采审批机制，刚性盘活物资周转。u 对项目物资“三算对比”的督导与帮扶。u 减少物质验收种类，强化主材验收管理效能。一季度生产经营情况3.履约阶段解决措施协同强化物资精控u 强化精益质量管理，推行工艺标准化，降低返工维保风险。u 推行责任工程制，提升安全管理力量，加强过程安全管控。u 建立全过程质量风险识别清单，分阶段部署落实。一季度生产经营情况3.履约阶段解决措施打造项目高效组织 用“人均产值”等关键指标调

16、控项目总人数。开展停缓建项目和在编不在岗人员专项清理。5个试点项目 推行人均效能激励机制，5个项目团队全年累计完成*亿产值，人均折算年度产值超过*万元，项目一线员工薪酬增长*%以上。*项目 施工高峰期管理人员*人，全年人均产值超过*万元，在同类项目中遥遥领先。一季度生产经营情况4.结算阶段突出问题 创效激励滞后主动创效攻坚氛围不浓突出问题l 内部结算办理不规范l 缺乏完工阶段施工图预算数据支撑l 合同外随意增减l 对外结算力量分散l 不能有效识别潜在价值增长点l 有限的优质资源错配创效经验学习、总结、培训不足 未能通过办好一次结算，形成一套经验，培养一批骨干结算资源缺乏不注重长期积累外部结算资

17、源一季度生产经营情况4.结算阶段解决措施 规范分供方结算办理n 严格落实局分供方管理办法，完善施工图预算数据n 发挥成本委员会议事规则效能，强化合同外费用的刚性管控。设置业主核定量、施工图预算量、分包结算量“三量”对比表。依据分供方类别不同，量化分供方清单内容。设 置“三 量”对 比 表业主核定量施工图预算量分包结算量量化分供方清单一季度生产经营情况4.结算阶段解决措施 集中优质力量攻坚紧盯重点环节 聚焦项目重计量、过程结算的关键节点。由机关下沉协同项目一同编制策划方案，强化整体操盘能力，确保中间结算效能。*项目通过清标，实现了钢筋效益超*t（*%），混凝土效益超*m3（7%），整体利润增加超

18、*%。一季度生产经营情况4.结算阶段解决措施 集中优质力量攻坚狠抓重难点项目 重大项目实行结算周例会制度，实现对结算项目进行“点对点”的服务和跟踪。将结算工作上升到总部机关层级，最大限度的整合结算资源，实现对项目结算的全局把控。提级管理把控 紧盯业主资金与赶工等重点环节，创造有利契机。领导班子亲自上阵，集中优势重点突破高层，助力项目效益提升。n*项目抓住业主资金及履约需求，公司总经济师与事业部总经理带队与业主高层多轮谈判。通过预转固补充协议的签订，下浮率由*%调整至*%，调整6个付款节点，项目整体效益增加超*万元。一季度生产经营情况4.结算阶段解决措施 坚持结算当营销做*项目桩基入岩单项策划通

19、过外部局级、科级、两审咨询总审相关人员协助，完成了突破定额定价策划，实现盈利超*万元。每季度召开2次部门扩大会议。由事业部统筹：n 各项目清标、结算及重大策划点落地的外部需求方案；n 着重研讨商务线条外部资源维护频率及开拓等问题。持续扩大外部结算资源，助力项目结算创效最大化。倡导结算价值贡献。时效、效益等维度与实际结算主办人员签订结算专项责任状，完成任务后快速兑现。*项目签订结算责任书，按责任书完成结算任务的次月对结算团队发放奖金*万元。一季度生产经营情况4.结算阶段解决措施 注重创效经验学习、总结、培训*、*项目在2022年终运营会上作全司经验交流。在结算责任书中设立经验总结分享奖励条款，激

20、励个人积极撰写结算心得。公司设立专人专岗持续完善项目结算手册的编制。利用季度经济活动分析会、年终运营会等平台分享创效经验。一季度生产经营情况5.财务与风控费用管控模型u 建立以平常性、消耗性、创效性为结构的超上限支出与产出评估模型。u 倡导有价值创造的费用使用理念。全面预算管理u 通过预算管理委员会严格审批项目借款额度。u 精细化项目全周期预算编制，严格按照预算落实资金收付。强化资金管控u 进一步完善项目资金策划，提高准确性。u 通过系统强控，降低资金支付风险。资金价值u 对于额度内的借款按年化10%利率计息。u 超额度或延期的借款按年化15%利率计息。风险预警u 建立基于成本确权率的项目成本

21、预警机制。u 项目承接后财商协同建立预完工成本偏差表，以半年度为周期对全项目效益与目标成本进行偏差分析。巩固大商务管理成果的思考一季度生产经营情况巩固大商务管理成果的思考勤于总结，集成成果共享 强化系统联动，形成合力 总结各业务系统的典型做法和优秀经验 快速复制，成果共享商务牵头，系统联动持续完善各阶段商务数据，建立科学精准的数据库考核评比，突出结果导向 6月份组织开展价值创造能力提升总结评审活动 相关情况在半年运营分析会通报，检验半年来推进效果 对表现突出的部门、事业部给予表彰或奖励落实责任，强化过程落地 优化价值创造要素库，制定年度价值创造主要工作清单 签订岗位价值创造责任书、组织绩效书 定期考核评价 商务参与各项经济决策，总经经济师为企业利润负总责，各系统承担“大商务”自身责任 不断对商务数据更新迭代，持续积累企业及行业成本数据，为企业低成本运营夯实数据基础。一季度生产经营情况 最后，感谢局总部及各兄弟单位的鼎力支持！接下来，深圳公司将紧跟局发展步伐，进一步抢抓湾区建设发展机遇，奋发作为，持续攻坚高端市场，持续加强大商务体系建设，为四局的“创新管理、争先进位”贡献力量。精诚善建 精彩四海