中建商务管理精细化管理实施细则.pptx

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1、中建八局第二建设有限公司商务管理精细化管理实施细则（-XZ-SW-2022-01）商业秘密 （普通商密）二二二年一月目录前 言.41 总则.41.1 目的.41.2 范围.41.3 依据.41.4 管理原则.41.5 术语和定义.42 岗位职责.52.1 项目经理管理职责.52.2 项目商务经理管理职责.62.3 项目造价工程师管理职责.7第一章 项目目标管理.91 标价分离.91.1 管理流程.91.2 管理要求.91.3 网上审批流程.131.4 填报模板（填报注意事项：蓝色字体）.151.5 相关模板及表单.172 目标管理责任书.172.1 管理流程.172.2 管理要求.172.3

2、网上审批流程.182.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）.192.5 相关模板及表单.213 风险金预留及返还.213.1 管理流程.213.2 管理要求.213.3 网上审批流程.223.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）.223.5 相关模板及表单.24第二章 一体化策划.251 管理流程.252 管理要求.252.1 时间要求.252.2 工作职责.263 编制标准.283.1 立项数量.283.2 立项质量.283.3 立项率、优化效益率.283.4 监督考核.284 策划要点.294.1 投标阶段商务策划.294.2 合同谈判策划.3214.3 设计阶段策划（EPC 项目）.364.

3、4 施工过程商务策划.374.5 工程计量策划.424.6 竣工结算策划.464.7 案例集锦.48第三章 商务过程管控.491 成本控制主要目标.492 成本核算与分析.492.1 管理流程.492.2 时间要求.492.3 管理职责.492.4 编制要求.502.5 相关模板及表单.543 成本价格数据库管理.543.1 管理流程.543.2 时间要求.553.3 编制要求.553.4 相关模板及表单.554 项目预计总收入与总成本管理.554.1 管理流程.554.2 时间要求.554.3 编制要求.564.4 相关模板及表单.565 项目经济运营分析会.575.1 管理流程.575.2

4、 时间要求.575.3 编制要求.575.4 相关模板及表单.586 其他说明.587 商务资料档案管理.587.1 管理流程.597.2 时间要求.597.3 编制要求.597.4 相关模板及表单.59第四章 预结算管理.601 预算管理.601.1 设计预算.601.2 施工图预算.631.3 相关模板及表单.652 工程计量.652.1 对内计量.652.2 对外计量.672.3 相关模板及表单.693 期中结算.6923.1 管理流程.693.2 时间要求.693.3 编制要求.703.4 相关模板及表单.704 总包结算.714.1 管理流程.714.2 时间要求.714.3 编制要

5、求.714.4 相关模板及表单.785 签证、索赔管理.785.1 总包签证索赔.785.2 分包签证管控.815.3 相关模板及表单.846 分包结算管控.856.1 分包结算资料.856.2 分包结算审核要点.856.3 相关模板及表单.89第五章 成本总结与还原.901 管理流程.902 管理要求.902.1 时间要求.902.2 编制要求.902.3 相关模板及表格.91附录 1：EPC 项目管理与应对.94一、EPC 项目造价管理概述.94二、EPC 设计阶段工程造价管理.94三、EPC 采购阶段工程造价管理.96四、EPC 施工阶段工程造价管理.96五、EPC 项目商务管控要点.9

6、7六、EPC 项目主要应对风险.98附录 2：补充单位估价表编制.101方法一：确定人、材、机消耗量.101方法二：借用法.101方法三：共同确认法.102附录 3：补充定额编制案例.103（一）工程简介.103（二）补充定额文件组成.103（三）补充定额文件具体编制.103附录 4：项目管理大纲.111附录 5：项目全生命周期商务管理时间图.1113前 言1总则1.1目的贯彻局价值创造能力提升三年行动工作部署，全面落实公司商务系统 年度工作目标，有效提升商务基础管控能力，不断强化商务精益管理 理念，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健高速增长。1.2范围本手册适用于公司总部、二级单位及

7、项目部。1.3依据局商务管理手册、公司商务管理手册、中建八局价值创造 能力提升三年行动方案、中建八局 EPC 项目作业指南，公司相 关制度文件。1.4管理原则精益管理、提质增效、品质保障、价值创造。1.5术语和定义序号术语定义1标价分离（不含税）按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。2标准成本（不含税）在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费 用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各 项费用支出总额。3责任成本（不含税）以项目实现履约为前提，依据项目标准成本，经过公司总部（或 二级单

8、位）和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。4计划成本（不含税）项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项 目成本控制的计划目标。5预留风险金因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采取按暂 估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，此部分风险金按照 相应目标管理的完成节点和完成质量，通过审计与考核后予以兑 现。4序号术语定义6考核兑现按照项目目标管理责任书的约定，对项目部各项管理目标完 成情况开展竣工考评和（或）过程考评，根据审计与考核结果进 行相应奖罚兑现。7工程计量确权 （不含税）指按合同约定时点，由承包人申报，经发包人审核确认的已完工 程量，是工程款支付、夯实

9、结算基础及债权保障的依据。8工程计量确认率（不含税）指同口径下发包人确认工程计量与项目实际成本的比值，是衡量 项目过程确权的工作指标。9营收确权率 （不含税）指发包人确权产值与营业收入的比值。10期中结算工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。11分供方分包人、供应方、租赁方的统称。12工程造价（不含税）工程造价是指人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润和规费之和，各费用项目均以不含税价格计算。13一体化策划“系统联动、横向到边、上下贯通，纵向到底”的策划。14重要工程合同额 15 亿元以上项目，建筑高度 200m 以上超高层项目，20 万 以上公共建筑项目。15施工过程商务策划在

10、保证合同履约的情况下，对项目从合同文件、资源配置等方面 进行收入与成本的对比分析，确定盈利点、亏损点与风险点，结 合技术和生产等环节，制定开源节流、化解风险的实施方案，并 根据工程与市场变化动态调整。16其他相关术语见公司各业务标准化管理手册。序号项目经理管理职责1遵守国家建设工程管理的法律、法规及有关职业标准的规定，认真执行地方有关部 门和公司的规章制度，履行公司与工程项目相关方签订的合同，接受监督，确保完 成工程项目管理的目标。2积极参与投标交底并配合二级单位商务法务部编制标价分离书，确认初步的标准成 本降低率，按时签订项目管理目标责任书及完成风险金预留工作。3履行项目管理目标责任书确定的

11、责任目标，负责项目经理部人员的岗位职责和 管理制度的建立、健全，对项目管理目标责任书约定的目标进行分解，明确分 工，并与项目经理部管理人员签订项目经理部管理人员岗位成本责任书。4负责该项目成本小组工作，对小组成员的工作实施监督和管理，并对该项目的成本 控制措施以及计划发生的成本数额做出决策。（参照总承包一体化管理办法）。2 岗位职责2.1 项目经理管理职责5项目经理管理职责按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工前 20 天内组织完成 编制工程项目施工组织设计，制定工程项目工期、质量、安全、环境、成本、文明 施工等管理目标和措施，并全面组织实施。组织编制工程项目年、季、月、旬、

12、周施工计划，组织编制分包、物资、机械设备、资金等生产要素的使用计划，并组织落实。及时组织编制完成工程项目施工图预算、总分包预算。组织实施 CI 限额设计及临设限额标准。参与总包、分包合同谈判、草拟、评审、签订以及分包招标工作。对分包工程的进 度、质量、安全文明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职 责和义务。按照公司规定做好分包动态管理。做好与发包人、监理之间的工作，协 调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题。加强项目成本管理，真实准确的核算项目成本，及时组织项目成本分析。严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好分析。组织工程项目验收，负责各类

13、经济、技术资料搜集、整理和编报工作，对工程施工 进行综合性的专题总结。对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、发 包人责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向发包人提出工期 变更、经济索赔、工程造价调整。每月召开项目经济运营分析会，根据成本分析情况识别风险、提出化解措施，责任 落实到人。及时组织审定总包结算和初审分包结算，管控结算风险。按时结算工程款，及时回收资金。接受公司或分公司职能部门的监督、检查、指导，定期向公司或分公司职能部门报 告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施工、分包管理等各项管理工作情况。遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报

14、告。对项目目标进行全面管理，对资源进行优化配置、动态管理，组织项目经理部人员，在项目管理实施规划或项目施工组织设计的基础上细化方案，优化设计，建立专业 管理体系，并组织实施。加强精神文明建设，切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员 遵纪守法、照章办事，防止和纠正违法违纪行为。在工程施工中，要注重大局利益，维护公司形象，为承揽发包人后续工程打下良好 基础。序号项目商务经理管理职责1严格按照公司商务管理手册及相关文件规定开展项目成本管理工作。2负责项目标价分离的核实。3负责编制项目商务策划书与低成本运营指标。序号5678910111213141516171819202.2 项目商务

15、经理管理职责6序号项目商务经理管理职责4协助项目经理进行项目管理目标责任书考核兑现资料提交工作。5负责工程项目预计总收入与总成本工作。6负责分析项目亏损点、风险点、盈利点，并针对亏损点与风险点制定相应的风险化 解与扭亏措施，提交项目经理分解落实到相关责任人。7组织召开项目商务策划会，按要求完成商务策划立项，确保策划立项的数量及质量，每月动态监控、实时跟踪，确保策划立项有效落实。8负责施工过程成本控制，按月进行成本分析，协助项目经理召开项目商务例会，并 督促项目相关人员落实会议要求。9负责工程造价管理工作，搜集、整理与造价有关的合同、协议、函件和经济资料，提供索赔依据，拟写索赔报告，及时办理工程

16、总分包变更签证与索赔。10负责工程总分包预算管理工作，在规定时间内完成工程总分包预算编制11负责贯彻执行国家及地方有关法律、法规和规章。12贯彻执行公司商务管理办法，接受公司商务管理部和分公司商务法务部的业务监管、指导和检查。13负责履约过程中重大风险防范，做好工程竣工后工程造价法律纠纷的应对工作；负 责提出争议解决的初步意见；负责履约警示单的接受和签发。14负责工程结算管理工作，按规定时间完成工程总分包结算，同时做好工、料、机的 分析与计划编制、递交和审定工作，并及时将审定的总包结算书与结算资料报送上 级业务主管部门。15负责组织项目经理部有关人员对总分包结算进行策划。（预结算内容合并为 6

17、31163 的内容）16参与编制项目管理总结。17对于工程造价管理工作中存在的问题及时向上级业务主管部门汇报，并提出处理建 议。18负责工程造价盘点及各类报表编制、上报工作。19建立工程造价管理台账。20做好与项目经理部其他业务方面的配合工作。序号项目造价工程师管理职责1贯彻执行国家及地方有关法律、法规和规章制度。2贯彻执行公司工程造价管理规定，接受公司商务管理部和分公司商务法务部、商务 经理的业务监管、指导和检查。2.3 项目造价工程师管理职责7序号项目造价工程师管理职责3根据项目商务管理工作安排要求及时搜集、整理、保存项目经济资料，做好经济资 料的收发工作。4在规定时间内完成工程项目总分包

18、预算与结算工作，做好工、料、机分析与计划编 制工作，及时呈报项目商务经理，并对其真实性、准确性负责。5每月按要求及时报送总包报量，争取最大程度确权；严格审核分包报量，杜绝超报 现象。6参与项目经理部结算策划工作，协助商务经理及时办理工程变更签证与索赔7对于工程造价管理工作中存在的问题应及时向商务经理反映，并应提出处理建议8负责工程造价盘点及各类报表编制上报工作。9建立工程造价管理台账。10做好项目经理部其他业务方面的配合工作。8第一章 项目目标管理1 标价分离1.1 管理流程编制标价分离提交二级单位商务管理部审核（电子版）公司商务管理部审核（电子版）发起网上审批 留档备案（商务）1.2 管理要

19、求1.2.1 时间要求1、编制标价分离：中标后（或实际开工、签约后）14 天内完成2、协商标准成本降低率：标价分离编制完成后 7 天内3、审核标价分离：标价分离编制完成后 7 天内二级单位完成二级单位审批/公司接收后 7 天内完成审核4、网上评审：标价分离书审定后由项目发起网上评审流程/公司接收后 7 天内完成审批1.2.2 编制要求1、标价分离填报的依据：招（议）标文件、投标文件、总包合同及协议、施工图纸、投标成本测算、投标交底、已批准的施工 组织设计及方案、试验配比、劳务合同（合同相关约定或同类同期同 地工程发生费用）、物资合同、市场调研、机械设备租赁合同（合同相关约定或同类同期同地工程发

20、生费用）、成本指导价等。2、表单格式不允许删减，可据项目实际细化调整。3、标准成本实体清单分析根据各项目投标清单自行修改。94、标价分离标准成本的人材机分析可根据项目的实际分包模式调整，如劳务分包为包工包机械，机械费栏可不用填写，但编制说明 分包模式需写明。5、施工环保费（环境保护费）按收入的 50%计入成本，安全生产费（安全文明施工费）按收入的 100%计入成本，工程直接费分析 中已包含的成本须扣除。6、若砼为来料加工，成本按实际配比分析计入。7、混凝土泵送成本计入机械费。8、设备仪器、机械等固定资产按照自购、租赁、调拨等分别计算计入成本，自购设备仪器、机械考虑摊销后成本，具体要求见财 务资

21、金管理手册固定资产折旧方法。9、单位工程材料消耗量，如钢筋每吨材料消耗量 1.02，材料费单价为市场价或公司联采价格，材料费合价为材料费单价*工程数量。10、增值税附加列入其他费用成本中，内部专业项目部向土建项目部缴纳的总包服务、配合费列入其他费用成本中。（除 EPC 平米包 干外）11、标价分离表人员名单中人员数量与项目人员预留风险金分配表人员数量保持一致（除实习生）。1.2.3 工程项目标准成本计算1、直接工程费(1)劳务费劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约10定单价（未签订劳务分包合同的，暂按经公司认可的限价计入）。单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分

22、包方承担的 费用。计算方法如下：劳务费=劳务分包工程量 劳务单价（不含税）(2)专业分包费专业分包费=某专业分包工程量 专业分包单价（不含税）其中：分包工程量指实际分包工程量或施工图预算工程量，单价采用公司批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。(3)材料费材料用量按照施工图预算用量确定（考虑定额损耗量）（未完成施工图预算编制的，暂按投标书中的材料数量来确定），单价按照标 准成本测算当月实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定，不 包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。发包人供材/控材，标准成本按照投标书中的材料单价，同进同出。自购材料费=施工图预算用量 测算当月

23、材料实际采购价格（不含税）发包人供材/控材：施工图预算用量 投标清单材料价格（不含税）(4)机械费 大型机械租赁费=某种机械配置数量 使用天数 机械租赁合同单价（不含税）进出场费、转移费、安拆费其中：机械配置数量以施工方案中配置数量为准；机械的使用天11数以施工方案中使用天数为准；机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价；大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约 定或同类同期同地工程发生费用计算；设备基础制作费按公司制定的 标准或同类同期同地工程发生费用计算。中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。2、措施费按照公司相关部门批准的施工组织设计与施工方案，以及市场价计算项

24、目计划需要的周转材料费用。（1）赶工措施费（抢工项目）等以编制施工方案和设计图纸到公司工程技术主管部门批准备案，以编制预算报二级单位商务管理部 门审核作为测算依据，未经审批的成本暂不予以考虑。（2）其他措施费（二次倒运费、已完工程及设备保护费竣工场内清理费、材料检验试验费、施工排水、降水费及其他）：根据施工 组织设计与施工方案结合工程特点进行计算。3、临时设施费用按照公司商务管理手册要求执行。4、现场经费按照公司商务管理手册要求执行。5、规费社会保障费在规费、增值税表中计入收入，成本在现场经费表中计入，规费、增值税表中不再计成本。6、其它费用12按照标价分离模板费用类别划分，不同项目可根据实际

25、情况调整，明细需另见附件列明。其余各项费用均按公司制定的费用标准执行。1.2.4 工程项目责任成本1、经营效益项目中标价或预算价减标准成本为项目经营效益。2、管理效益根据公司多年来工程项目施工管理经验，结合当地市场情况，工程总包与分包结算量差按 1 3、项目自购材料采购成本按发包人 认价和市场价价差计算管理效益；自购材料发包人未认价的按成本降 低 2 5 计算管理效益；项目双优化效益（含减亏部分）：4%以 上。3、综合效益综合效益经营效益+管理效益。4、责任成本工程责任成本中标价或预算价-综合效益。1.2.5 标价分离审核项目商务经理对标价分析的准确性负责，二级单位对标价分离的数据进行严格审核

26、。1.3 网上审批流程1、进入中建八局智慧办公平台（https:/ 新 OA 门户流程商务管理标价分离书申请（A 类基础设施项目选择标价分离书会签评审表（2020 版）（A 类基础设施）,评审表填 写完成后保存、提交。2、申请过程中各评审节点评审人员的选择及预置评审表填写完成后提交，显示网页对话框，评审表中相关评审人员应选择与本项目对应的人员，完成后确定提交14中国建筑 管理表格标价分离书会签评审表表格编号-B10101CSCEC8B-FB10101/2工程名称立项名称建筑面积根据总包合同分包方式开工时间根据总包合 同主体封顶时间根据总包合 同/进度计 划竣工时间根据总包合 同中标日期实际时间

27、合同签订日期实际时间中标形式（清单或费率）中标价（税前）标价分离分 析表中标价 税前造价万元标准成本（税前）标价分离分 析表标准成 本税前造价 万元标价差率（税前）标价分离分 析表经营效 益率%销项税标价分离分 析表销项税 万元进项税标价分离分 析表进项税 万元增值税销项税-进项税 万元会签部门评审意见二级单位商务法务部评审结论（写明是否同意该项标准成本的确定）：签字：年 月 日二级单位总经济师审核并确定该工程标准成本降低率 标价分离分析表管理效益率 ，上缴利润率 为 标价分离分析表综合上缴利润率 。签字：年 月 日项目经理意见（写明是否同意该项标准成本降低率及上缴利润率的确定）：签字：年 月

28、 日二级单位经 理评审结论：签字：年 月 日公 司 商务管理部 经办人评审结论：签字：年 月 日公 司 商务管理部评审结论：签字：年 月 日公 司总经济师签字：年 月 日总 经 理签字：年 月 日备注此表适用于二级单位管理的工程项目。1.4 填报模板（填报注意事项：蓝色字体）15中国建筑 管理表格标价分离书会签评审表表格编号-AI-B20101CSCEC8B-JB10101/2工程名称立项名称起止里程/建筑面积根据总包合同分包方式开工时间根据总包合 同交工时间竣工时间中标日期合同签订日期中标形式（清单或费率）中标价（税前）标价分离分 析表中税前 造价万元标准成本（税前）标价分离分 析表标准成

29、本税前造价万元标价差率（税前）%销项税标价分离分 析表销项税万元进项税标价分离分 析表进项税万元增值税销项税-进项税万元会签部门评审意见二级单位商务法务部评审结论（写明是否同意该项标准成本的确定）：签字：年 月 日二级单位总经济师审核并确定该工程标准成本降低率 标价分离分析表管理效益率 ，上缴利润率 为 标价分离分析表综合上缴利润率 。签字：年 月 日项目经理意见（写明是否同意该项标准成本降低率及上缴利润率的确定）：签字：年 月 日二级单位总经理评审结论：签字：年 月 日公司基础设 施事业部总 经济师评审结论：签字：年 月 日公司商务管 理部评审结论：签字：年 月 日公司总经济 师签字：年 月

30、 日总 经 理签字：年 月 日备注此表适用于二级单位管理的 A 类基础设施项目。A 类基础设施项目：161.5 相关模板及表单标价分离书会签评审表-B10101标价分离书-M101012 目标管理责任书2.1 管理流程1、目标管理责任书：编制目标管理责任书提交二级单位商务管理部审核（电子版）公司商务管理部审核（电子版）发起网上 审批 留档备案2、项目岗位责任书：起草项目岗位责任书签订岗位责任书岗位责任书存档备案2.2 管理要求2.2.1 时间要求1、起草责任书：标价分离完成 2 天内完成2、二级单位评审：标价分离完成 3 天内完成3、公司总部评审：收到二级单位评审后 7 天内完成2.2.2 编

31、制要求1、项目岗位人员配置标准（详见人力资源手册 8/9/10 页）。2、EPC 固定平米单价项目的目标责任书采用责任成本降低率的形式，执行 EPC 项目（固定平方米单价）目标管理责任版本。3、目标责任书中 4.4 科技与质量，需项目总工与技术中心提前沟通确定新技术应用情况，推广应用中建八局新技术及自主创新重点17推广技术要在括号内备注上新技术编号。4、责任书签订时间填写公司董事长审批日期。5、项目主要成本控制指标表（1）根据低成本运营实施细则及年度重点工作每年进行调整。（2）根据专业特点、结合项目实际情况可调整管控要素清单项，项目控制目标标准不能降低。2.3 网上审批流程1、进入中建八局智慧

32、办公平台（https:/ OA 门户流程商务管理 目标管理责任书审批（A 类基础设施 项目选择项目目标管理责任书评审表（2018 版）（A 类基础设施）,评审表填写完成后保存、提交）2、申请过程中各评审节点评审人员的选择及预置评审表填写完成后提交，显示网页对话框，评审表中相关评审人员应选择与本项目对应的人员，完成后确定提交。18中国建筑 管理表格项目目标管理责任书评审表表格编号-B10102CSCEC8B-FB10103工程名称立项名称建筑面积依据总包合 同、保留两 位小数万工程价款依据总包合同万元自行完成价款 （税前）万元增值税销项税万元合同开/竣 工日期依据总包合 同合同质量目标依据总包合

33、同合同安全目标依据总包合同会签部门评审内容评审意见二级单位经 理综合评议评审结论：签字：年 月 日公司总部评审商 务管理部经办人成本管理目 标及要求评审结论：签字：年 月 日商 务管理部成本管理目 标及要求评审结论：签字：年 月 日工 程管理部工期目标及 要求评审结论：签字：年 月 日技术中心技术要求评审结论：签字：年 月 日科技部质量目标及 要求评审结论：签字：年 月 日安全生产监督管理部安全目标、CI 目标及相 关要求评审结论：签字：年 月 日总经济师审 批签字：年 月 日总经理审 批签字：年 月 日董事长审 批签字：年 月 日2.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）19中国建筑 管理表格项

34、目目标管理责任书评审表表格编号-AI-B20102CSCEC8B-JB10103工程名称起止里程/建筑面积依据总包合 同万工程价款依据总包合同万元自行完成价款（税前）万元增值税销项税万元合同开/交（竣）工日期依据总包合 同合同质量目标依据总包合同合同安全目标依据总包合同会签部门评审内容评审意见二级单位总经理综合评议评审结论：签字：年 月 日公司总部评审基础设施 事业部 总经济师成本管理目 标及要求评审结论：签字：年 月 日基础设施 事业部 总工程师技术要求、质量目标及 要求评审结论：签字：年 月 日基础设施 事业部 副总经理工期目标及 要求评审结论：签字：年 月 日商 务管理部成本管理目 标及

35、要求评审结论：签字：年 月 日安全生产监督管理部安全目标、CI 目标及相 关要求评审结论：签字：年 月 日基础设施事业部总经理工期、质量、成本、技术 目标及要求评审结论：签字：年 月 日总经济师审 批签字：年 月 日总经理审 批签字：年 月 日董事长审 批签字：年 月 日备注此表适用于二级单位管理的 A 类基础设施项目。A 类基础设施项目：202.5 相关模板及表单项目目标管理责任书评审表-B10102目标管理责任书模板-M10102项目主要成本控制指标清单3 风险金预留及返还3.1 管理流程1、风险金预留：核定风险金预留编制分配表移交分配表审核分配表个人缴纳财务资金部数据2、风险金过程返还：

36、个人申请项目经理部审核二级单位审核-公司审核财务资金部办理手续3、考核返还：项目部发起网上申请公司审核财务资金部办理手续3.2 管理要求3.2.1 时间要求1、风险金预留：项目目标管理责任书签订后 30 天内完成2、风险金过程返还：公司在收到申请后 28 天内处理完毕。3、考核返还：收到审批表后 30 天内完成3.2.2 风险金特殊处理风险金过程退还范围为在建项目，完工项目不予返还风险金；中途解除合同离职人员返还风险金需提交项目部离职人员风险金过程 返还审批表、中途离职人员退回预留风险金承诺书；中途调离人员退21还风险金需提交项目部调离人员风险金过程返还审批表，项目风险金转让协议。3.2.3

37、风险金预留标准及权重风险金分配表严格执行商务管理手册标准，项目经理预留比例为 15-30%，项目总工和项目商务经理预留比例不低于 10%，兼职多 个项目的人员在每个项目的比例原则上不超过 5%。3.3 网上审批流程1、进入中建八局智慧办公平台（https:/ OA 门户流程商务管理项目部预留风险金返还审批表申请2、申请过程中各评审节点评审人员的选择及预置评审表填写完成后提交，显示网页对话框，评审表中相关评审人员应选择与本项目对应的人员，完成后确定提交3.4 填报模板（注意事项：蓝色字体）中国建筑 管理表格项目部人员风险金预留分配表表格编号-B10103CSCEC8B-FB10104工程名称:项

38、目立项名称序号姓名岗位职务风险金 比率(%)应预留风险金（元）实际预留风险 金（元）备注合计人员未到齐必 须预留岗位按实填写按实填写.项目目标管理责任书签订日期：同目标管理责任书签订时间 年 月 日（商务）22中国建筑 管理表格项目部调离人员风险金过程返还审批表表格编号-B10104CSCEC8B-FB10105退 回申请人所在项目项目名称同签订目标管理责任书的项目名称本 人银行账号开户行名称项 目 部经 理签字：年 月 日分公司总会计师该同志原在项目预留风险金按项目部人员风险金预留分配表中核定额￥元已全部预留。签字：年 月 日分公司总经济师根据商务管理手册规定，建议将该同志原在项目预留风险金

39、￥元退回 本人。剩余￥元为该同志在项目的预留风险金。签字：年 月 日二级单位经 理签字：年 月 日公司财务资金部经 理该同志原在项目预留风险金按项目部人员风险金预留分配表中核定额￥元已全部预留。签字：年 月 日公 司 商务管理部 经 理根据商务管理手册规定，建议将该同志原在项目预留风险金￥元退回 本人。签字：年 月 日公 司总经济师签字：年 月 日备 注1.经公司总经济师批准后，退回申请人到财务部门办理有关手续。2.此表一式两份，公司商务管理部、财务部门各一份。233.5 相关模板及表单项目部人员风险金预留分配表-B10103项目部调离人员风险金过程返还审批表-B10104项目风险金转让协议-

40、B10105项目部离职人员风险金过程返还审批表-B10106中途离职人员退回预留风险金承诺书-B10107项目部预留风险金返还审批表-B1010824第二章 一体化策划1 管理流程1、重要工程一体化策划：编制商务策划书公司审批策划实施案例集锦2、一般工程一体化策划：编制商务策划书二级单位审批策划实施案例集锦2 管理要求策划思路：开源节流策划目的：实现企业利益最大化，项目风险最小化。策划原则：整体策划、动态落实、阶段调整、重在落实策划内容：盈利点、亏损点、风险点策划核心：化解风险、开源节流、降本增效2.1 时间要求1、投标商务策划：开标前完成。2、合同谈判策划：合同谈判前 2 天内完成。3、设计

41、阶段策划：中标后 7 天内完成。4、项目管理策划：项目施工管理策划，中标 20 天内完成；施工过程商务策划，项目目标管理责任书签订后 30 天内完成；项目 资金策划，项目开工 50 天内。5、竣工结算策划，竣工验收前 3 个月。252.2 工作职责2.2.1 项目商务策划小组负责对本项目的成本影响因素进行全方位的分析，针对成本的各影响因素进行风险识别和分析，并制定防范措施；采用有效方式方法 对施工期间的成本进行控制，测算项目部的计划成本，制定成本降低 的控制措施，进行经济指标责任分解并签订岗位责任状，进行月度成 本分析控制，定期对商务策划立项完成情况对相关责任人进行考核。2.2.2 项目经理负

42、责该项目策划小组全面协调及落实工作，对小组成员的工作实施监督和管理，并对该项目的成本控制措施以及计划发生的成本数额 做出决策，是商务策划落实情况的第一责任人。2.2.3 商务经理负责在项目目标管理责任书签订后 30 天内完成施工过程商务策划，完成项目赢利点、亏损点、风险点的识别，对照中标清单、建筑做法及施工方案逐条分析；针对分析结果根据项目自身特点，组 织项目各专业人员进行策划并完成立项，确保策划内容有效实施。2.2.4 项目总工负责临建策划、图纸会审、图纸设计优化及完成双优化指标，从技术根源上开始创效管理；负责施工组织设计的优化，平面布置、临 设标准、工期进度、资源调配等方面进行优化；编制用

43、于发包人计量 和现场管控的施工方案；制定有效降低项目成本的技术措施；制定工 期计划，把总工期按时间节点或形象节点进行分解，制定里程碑工期。262.2.5 生产经理负责整个项目的施工现场的策划实施工作，监督执行策划小组制定的各项成本控制措施的落实；对工期、安全、质量等存在的风险进 行有效识别，制定相应的应对措施。2.2.6 财务主管主导资金策划的组织、编制工作并进行动态调整，控制现场管理费按计划支出；制定有效节约措施节约上缴社会费用支出；做好项目 实际成本的登记台账工作，进行月度和竣工实际成本核算和分析工作；负责成本风险预警工作。2.2.7 材料主管协助商务经理编制商务策划工作，组织编制物资策划

44、并负责策划内容落地实施。协助项目商务管理部进行材料总计划需求商务编制工 作，协助施工技术工程师进行材料阶段计划的提取工作；负责材料进 货数量、质量的验收工作；负责周转料具的租赁采购以及发放后的管 理工作；合理组织机械设备的进场、使用和退场工作，做好机械设备 的使用登记工作；按期编制相关材料、周转料具和机械设备报表，核 算当期材料、周转料具和机械等的使用成本；在满足质量要求的前提 下，尽量降低材料价格；施工期间提高废材的回收和利用率，采取多 种措施和手段降低项目的材料成本。2.2.8 安全总监负责管控落实 CI 限额及安全费用投入工作，制定安全措施，化解安全风险，并对施工现场的安全措施进行维护；

45、在保证安全的前提27下，延长现场施工安全防护用具的使用寿命，达到降低安全成本的目的。2.2.9 质量总监负责施工期间的工程质量管理，配合总工程师加强过程工程质量控制，建立质量巡检制度，落实到人，加强每一工序的质量管理，化 解质量风险。3 编制标准3.1 立项数量不少于 60 项，所有亏损项、风险项均需进行策划立项，项目策划项不能敷衍应付，制定切实可行的策划立项。3.2 立项质量进行收支对比,识别盈利点、亏损点、风险点，针对三点进行策划，确保策划的可行性。联动项目班子成员进行策划，策划内容定人 定目标定时间。3.3 立项率、优化效益率项目策划立项率（项目策划立项额/自行完成合同额）不低于20%；

46、优化效益率（项目策划实施效益额/业主确认产值）土建项目 10%，专业项目：15%，基础设施项目 12%；二级单位项目优化效益率：执行商务系统专项责任书责任指标。3.4 监督考核28各单位各项目要加强开源降本核心理念，抓好从注重策划数量到策划质量数量并重的转变，施工过程中采取商务策划“回头看”原则，实时监控策划完成情况，加强策划事项实施落地监督考核力度，提高 商务过程创效能力。4 策划要点4.1 投标阶段商务策划4.1.1 编制原则投标阶段商务策划侧重“开源”，重点分析、研究招标文件和合同条款，识别风险，制定报价策略，化解或减少投标风险，为后期工 作做好铺垫。4.1.2 编制内容（1）成立投标团

47、队：在营销部门决定对某项目投标后，应立即组建有相关项目经验的人组成投标团队，拟派项目经理、总工、商务 经理应参与到投标商务团队中来。作为未来中标项目的商务工作实际 履行人，商务经理应全程参与商务标书的制作并提出具体完善意见。商务经理要保持和技术团队的沟通，在商务团队和技术团队之间起到 桥梁作用。（2）组织投标小组，在收到下发的招标文件后，不要急于组价，应通读整个招标文件的内容，认真仔细研究投标人须知、有关报价组 成内容（包括单价组成、措施费组成、总承包服务费等）、报价不含 的相关费用、合同的主要条款、技术规范、评标办法、图纸和清单、29投标报价的格式文件等内容，避免因不了解招标文件或理解偏差造

48、成报价偏差或失误。注意招标文件的格式文件，以免因未响应招标文件 格式造成废标。商务经理应将招标文件中的风险点和机会点提炼出来，和商务报价人员共同策划，提出应对方案。（3）依据投标方案合理测算标前成本。（4）分析工程量清单中重大盈亏项，制订投标策略及后期应对措施。（5）分析项目履约中可能出现的各类风险，制定项目风险化解的解决措施。4.1.3 投标策划要点复核投标图纸与清单工程量差异部分；复核清单项目特征描述与投标图纸不同部分；复核清单项对比投标图纸做法缺项、漏项的项目。制定答疑策略，适于提出的疑问予以答疑提交，对于后续创效有利的 疑问不予答疑提交。做好不平衡报价，在不触及招标文件废标条件且不影响

49、商务标得分优势的情况下科学运用不平衡报价，确保项目实施过程中的利润。4.1.4 不平衡报价策略（1）基本原则：充分利用招标范围、答疑文件、工程量清单和招标图纸中的漏洞，采取不平衡手段对相关清单子项的报价进行或高、或低的调整。其目的是尽量消除风险，为项目二次经营预留空间，为 提高项目效益创造条件。（2）主要方法30 前高后低：先施工价格调高，后施工价格调低，同时保证主体结构利润足额。量小高，量大低：进行工程量的核对，清单量对比实际量小的报高价，反之，报低价，单价合同适用。可变低，不可变高：由专业技术人员进行分析判断，确定和变更子项或不可变更子项，预计可变更子目价格报低，不可变更子项价 格调高。主

50、材费低，施工费高：综合单价不变的情况下，人工、机械费价格调高，可替代材料价格调低。大项低，小项高：需要调低总价的情况下，抓住大项进行调整，利于单项变更，小项可高，便于变更时类似或同样项目单价使用。主承建高，可甩项低：易于通过工作界面划分甩项的或者业主可以或倾向分包的报低价，反之报高价。包干费高，开口费低：总价报干的价格调高，按定额及清单计价等清单项价格调低。不平衡报价示例说明：a.可以调高单价的项目示例1）措施费（开办费）、降水等包干项；2）桩基、支护、主体等前期施工项目，预计施工过程中不会变更的，或可能会增加的；3）通过计算或测算工程量明显偏低的；4）模拟清单中，通过与勘察、设计单位沟通预计