中建EPC项目费控管理实施办法.pdf

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1、 中建三局一公司华东公司中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）项目费控管理实施办法（试行）中建三局一公司华东公司中建三局一公司华东公司 2021 年年 7 月月李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）1 1 1 总则总则 1.11.1 目的目的 随着建筑市场的不断演变，投资方越来越多的希望项目的建设过程由专业公司操盘，即业主逐步放权、总承包单位逐步深入，大量的 EPC 总承包项目涌现。为分公司可持续发展培育新的

2、竞争优势，提升总承包管理能力，指导和规范 EPC 项目费控管理，特制定本管理实施办法。1.21.2 依据依据 局企业管理标准 ZJS.MS101-2020 局项目管理标准 ZJS.MS102-2020 局岗位管理标准 ZJS.MS103-2020 公司高质量发展总体实施方案 中建三一企2019568 号 公司商务策划管理细则 中建三一商2017279 号 公司 EPC 项目费控管理实施细则（试行）1.31.3 适用范围适用范围 本实施办法适用于华东公司司属所有工程总承包项目，重点是前期阶段即施工图出图之前的（报建、方案、估概算）费控管理工作，施工图出图之后按照现有相关制度执行。1.41.4 术

3、语定义术语定义 1.4.1 费控管理 费控管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的费用目标。1.4.2 限额设计 限额设计主要按照批准的设计任务书及投资估算控制方案、初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。1.4.3 方案比选 方案比选主要根据业主需求，同时密切结合项目商务、招采、技术、建造等部门需求，分业态、分专业从专业系统、功能区做法和材料设备品李杰 二

4、司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）2 牌等方面进行方案比选，形成符合项目的最优方案。1.4.4 对标 对标指选取合同模式（总价/单价包干、总价限额并按实结算、计价模式等）所在区域、规模、功能、投资相似的项目作为对标对象，进行项目建造成本和实体效果对比分析，为项目交付标准的确定形成可借鉴的依据。1.4.5 估算 估算也叫投资估算；估算的依据是项目规划方案(方案设计)，对工程项目可能发生的工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)

5、、工程建设其他费用、预备费用进行计算，用于计算项目投资规模和融资方案选择，供项目投资决策部门参考；估算时要注意准确而全面地计算工程建设其他费用，这部分费用地区性和政策性较强。1.4.6 概算 设计概算亦称“初步设计概算”，简称“概算”，是初步设计文件的重要组成部分。建设项目总概算是确定整个建设项目从筹建到竣工验收所需全部费用文件，由各单项工程概算、工程建设其他费、预备费、建设期贷款利息和投资方向调节税汇总编制而成。1.4.7 预算 预算也叫施工图预算，发生在施工图设计阶段；预算需要具备施工图纸，汇总项目的人、机、料的预算，确定建安工程造价；编制预算关键是计算工程量、准确套用预算定额和取费标准。

6、2 2 组织机构与职责组织机构与职责 2.12.1 分公司人员及组织机构职责分公司人员及组织机构职责 2.1.1 分公司总经理 费控管理工作第一责任人，统筹本单位 EPC 项目费控管理工作，审批EPC 项目费控目标。2.1.2 总承包分管领导职责 牵头本单位 EPC 项目费控管理，审核 EPC 项目费控目标。2.1.3 商务分管领导职责 负责本单位 EPC 项目费控管理，审核 EPC 项目费控目标。李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（

7、试行）3 2.1.4 分公司各部门职责 1）总承包管理部牵头分公司 EPC 项目费控管理活动，明确各系统职责与联动机制；负责设计方案比选、对标、报建费控管理；参与 EPC项目费控评审工作；参与编制 EPC 项目费控数据库。2）商务部负责分公司 EPC 项目费控管理计划编制，设置费控管理标准；组织召开分公司项目费控管理启动会及评审会；审核分公司 EPC项目限额设计概算、费控目标；组织 EPC 项目费控评审工作；负责编制 EPC 项目费控数据录入、更新。3）招采管理部负责分公司招采费控管理；负责 EPC 项目合约规划的编制及应用；复核 EPC 项目费控管理招标目标成本；参与分公司 EPC项目费控评

8、审；参与审核 EPC 项目费控数据库。4）市场部负责提供招投标文件、合同评审记录、投标成本测算、询价单、答疑资料、投标工程量计算书和统计表、中标清单等资料；参与分公司 EPC 项目费控评审。5）工程部负责审核 EPC 项目施工策划、管控方案；参与 EPC 项目费控评审。6）技术部负责组织审核项目施工组织设计及各专项方案；参与 EPC项目费控管理评审；指导项目开展科技创新，降低成本。7）财务部负责 EPC 项目税收筹划管理。2.22.2 项目部主要人员岗位职责项目部主要人员岗位职责 2.2.1 项目经理岗位职责 全面负责 EPC 项目各项费控管理活动，组织编制合约规划、费控目标，分解费控管理指标

9、，明确 EPC 项目内外部各系统职责与联动机制。2.2.2 设计负责人岗位职责 1）负责项目设计管理策划编制，梳理设计部组织架构与工作职责分工。2）编制设计任务书、交付标准，编制技术规格书，提供设计参数。3）负责组织项目开展设计方案比选、设计优化、对标。4）负责组织费用管理过程中设计变更原因分析、责任分析等综合性分析工作。李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）4 2.2.3 商务负责人岗位职责 1）项目费控管理计划编制，划分项目限

10、额设计估、概算，编制各成本单元费控值。2）负责项目设计方案比选、设计优化、对标的经济效果评价。3）负责招标工程量清单编制以满足招采计划。4）负责项目费控数据库的数据采集。2.2.4 招采负责人岗位职责 1）根据项目费控管理目标，牵头编制合约规划，完成“一图四表”。2）编制招标清单，选择合适的招标模式。3）施工图预算阶段，负责涉及材料设备等价格询价工作，并将询价结果提供给商务部，应用至预算编制。4）保证招采质量、降低采购成本。2.2.5 建造负责人岗位职责 1）根据项目费控管理目标，编制项目施工策划。2）负责项目计划管理。3）制定项目各岗位费控职责表。2.2.6 技术负责人岗位职责 1）根据项目

11、费控管理目标，编制项目施工组织设计及各专项方案。2）配合设计部进行方案比选、对标等。3）开展科技创新，降低成本。2.2.7 其他相关部门工作职责 配合相关部门，参与项目费控管理。3 3 管理流程管理流程 3.13.1 估算费控流程估算费控流程 项目方案设计开始前一周完成估算费控指标的确定，由项目商务部负责编制设计估算指标，由项目经理组织各部门评审，项目评审通过后上报分公司；分公司商务部组织各部门评审，评审通过后报分公司总经理审批。方案设计完成后一周，开展估算指标复核，计算偏差。李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 202

12、2-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）5 3.23.2 概算费控流程概算费控流程 项目初步设计开始前一周完成概算费控指标的确定，由项目商务部负责编制设计概算指标，由项目经理组织各部门评审，项目评审通过后上报分公司；分公司商务部组织各部门评审，评审通过后报分公司总经理审批。初步设计完成后一周，开展概算指标复核，计算偏差。3.33.3 预算费控流程预算费控流程 项目施工图设计过程中根据阶段性成果复核重点清单项预算指标偏差，施工图设计完成后一个月，完成整体预算指标复核，计算偏差。4 4 管理活动管理活动 4.14.1 报建费控管理报建费控管理 报批报建

13、费控清单报批报建费控清单：工程开工后，总承包项目报批报建负责人应及时编制报批报建费控清单，作为项目整体费控的一部分报商务部汇总。4.24.2 设计费控管理设计费控管理 1）设计任务书设计任务书：工程总承包项目中标后，设计部门根据招投标文件、其他类似工程建造标准于 15 个工作日内制定第一阶段项目设计任务书，后续阶段设计任务书须在当前设计阶段工作开展前一周内下发。2）方案比选：方案比选：设计过程中的方案比选，由设计部门提供三种左右方案比选做法，由商务部进行成本测算对比。在满足规范要求与业主需求情况下，对于总价包干项目，应采用总成本最低的设计方案，对于据实结算的项目，应采用综合价值最高的设计方案。

14、4.34.3 招采费控管理招采费控管理 1）合约规划合约规划：按公司合约规划编制指引要求编制合约规划，完成“一图四表”。2）目标成本控制目标成本控制：根据商务部制定的费控目标指导招采，招采成本不能超过目标成本。4.44.4 商务费控管理商务费控管理 1）费控指标确定费控指标确定：工程中标后，项目商务部应及时编制各成本单元费控指标，报分公司商务部审核；当项目商务部能力不足时，可引进专业咨询单位或由分公司商务部负责帮扶项目编制费控指标。对于估算费控，成本单元为分部工程；对于概算费控，成本单元为分项工程。2）监督实施：监督实施：商务部编制完成各成本单元费控经评审通过后，作为项李杰 二司西部 2022

15、-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）6 目前期责任书的一部分，下发给相关部门，并监督各相关部门管理活动不超费控目标。4.54.5 其他部门费控管理其他部门费控管理 其余业务部门费控管理工作按照公司相关文件执行。4.64.6 费控调整费控调整 某些成本单元在实施过程中超费控目标 2%或总额超过 100 万时，项目相关部门（设计、招采、商务等）应填写费控超支分析报告报项目经理，项目经理组织费控超支专项会议，调整费控目标，报分公司分管领导同意方可执行。5 5

16、 监督与检查监督与检查 5.1.1 监督与检查范围 以上管理事项均纳入 EPC 项目管理评价范围。5.1.2 监督与检查方法 分公司对 EPC 项目关键节点费控管理执行情况不定期监督和检查，检查方法分为项目现场检查和资料检查两种方式。项目现场检查：通过对重点和示范 EPC 项目通过季度、半年度、年度工作检查，检查费控管理实施情况。资料检查：通过项目运营管理周报、月报等方式检查 EPC 项目费控管理过程实施情况。6 6 附件附件 1）设计限额指标划分管理制度管理流程 2）估概预算调整管理制度管理流程 3）EPC 费用数据库样表 李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 20

17、22-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50 7 附件一 设计限额指标划分管理制度管理流程分公司总包分管领导分公司总经理分公司商务部分公司其他部门EPC项目经理EPC项目商务经理EPC项目设计经理项目其他部门分公司商务分管领导分公司层面评审及审批流程项目层面评审流程开始设计限额指标相关资料的收 集、整理、分析，编制限额 设计指标参与收集、整理、分析参与收集、整理、分析组织评审参与评审参与评审否设计限额指标划分综合评审意见书设计限额指标划分相关的文 件及评审文件收集、整理是组织各部门联合评审参与评审会签会签审批是设计限额指标划分报审结束（内部）否否否是均同意否设计

18、限额指标划分综合评审意见书李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）8 流程说明：序号 工作步骤 主要内容 1 设计限额指标相关资料的收集、整理、分析，编制限额设计指标 由 EPC 项目商务部负责设计限额指标相关资料收集，用于编制限额设计指标；项目设计部配合提供阶段性设计成果、设计院出具的估概

19、算指标；招采部配合提供招采计划等 2 限额设计指标项目层级评 审 EPC 项目经理组织商务部、设计部、建造部、招采部及其他相关部门进行综合评审，形成设计限额指标划分综合评审意见书（项目层级）。3 限额设计指标分公司层级 评审 项目部对限额设计指标评审通过后，由项目商务部进行整理后报送分公司商务部；由分公司商务部组织分公司相关部门联合评审，评审通过后形成设计限额指标划分综合评审意见书（分公司层级）；4 分公司分管领导会签 分公司各部门联合评审通过后，由分公司商务业务分管领导、分公司总承包业务分管领导分别审核、会签。5 审批 由分公司总经理审批 李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰

20、 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50 9 附件二：估算/概算/预算调整管理制度管理流程分公司总包分管领导分公司总经理分公司商务部分公司其他部门EPC项目经理EPC项目商务部EPC项目设计部项目其他部门分公司商务分管领导分公司层面评审及审批流程项目层面评审流程开始估算/概算/预算调整的相关 资料的收集、整理、分析参与收集、整理、分析参与收集、整理、分析组织评审参与评审参与评审否估算/概算/预算调 整综合评审意见书估算/概算/预算调整文件及评审文件收集、整理是组织各部门评审参与评审会签会签审批是估算/概算/预算调整报审结 束（内部）是否否否是

21、均同意估算/概算/预算调 整综合分析报告估算/概算/预算调 整综合评审意见书否李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50中建三局一公司华东公司 EPC 项目费控管理实施办法（试行）10 流程说明：序号 工作步骤 主要内容 1 估算/概算/预算调整的相关资料的收集、整理、分 析 由 EPC 项目商务部负责估算/概算/预算调整相关资料收集，编制估算/概算/

22、预算调整综合分析报告；项目设计部配合提供阶段性设计成果、设计院出具的估概算指标；项目招采部配合提供招采计划 2 估算/概算/预算调整分析 报告项目层级评审 EPC 项目经理组织商务部、设计部、建造部、招采部及其他相关部门进行综合评审，形成估算/概算/预算调整综合评审意见书（项目层级）3 项目估算/概算/预算调整综合评审意见书分公司层 级评审 项目部对限额设计指标评审通过后，由项目商务部进行整理后报送分公司商务部；由分公司商务部组织分公司相关部门联合评审，评审通过后形成估算/概算/预算调整综合评审意见书（分公司层级）4 分公司分管领导会签 分公司各部门联合评审通过后，由分公司商务业务分管领导、分公司总承包业务分管领导分别审核、会签。5 审批 由分公司总经理审批 附件三 EPC 费用数据库样表详见另外单独 PDF 文件。李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50李杰 二司西部 2022-12-01 11:50